注册一级建造师管理总结第一章.docx
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注册一级建造师管理总结第一章
i1Z201000建设工程项目的组织与管理(30分左右)
1Z201010建设工程管理的任务
一、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段(或运营阶段、运行阶段)。
项目决策阶段的工作包括调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究。
项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
二、建设工程管理的核心任务(新增)
建设工程管理涉及项目的全寿命周期,核心任务是为工程的建设和使用增值。
(11、12年)
1Z201021建设工程项目管理的目标和任务(5分)
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制。
建设工程项目管理的核心是业主方的项目管理。
1Z201022业主方和其他参与方项目管理的目标和任务
一、业主方项目管理的目标和任务(动用的时间目标)
业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标、质量目标。
投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间的关系是对立的统一关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
业主方的项目管理工作任务:
安全管理;投资控制;进度控制;质量控制;合同管理;信息管理;组织和协调。
(三控制、三管理、一协调)安全管理是项目管理中的最重要的任务。
(没考过)
二、设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,也涉及项目实施阶段全过程。
设计方项目管理的任务包括:
与设计工作有关的安全管理;设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;设计进度控制;设计质量控制;设计合同管理;设计信息管理;与设计工作有关的组织和协调。
三、供货方项目管理的目标和任务
供货方其项目管理的目标:
供货的质量目标、供货的进度目标、供货的成本目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,也涉及项目实施阶段全过程。
四、建设工程项目管理的背景和发展趋势
(二)建设工程项目管理的发展趋势
第一代是传统的项目管理,第二代是多个相互有关联的项目的项目管理,第三代是多项目[不一定有关联]的组合管理,第四代是变更管理。
1Z201023建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
一、建设项目工程总承包方项目管理的目标
建设项目工程总承包方目标包括:
工程建设的安全管理目标;项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标;建设项目工程总承包方的进度目标;建设项目工程总承包方的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
二、建设项目工程总承包方项目管理的任务
建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括:
安全管理;合同管理;信息管理;项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制;进度控制;质量控制;与建设项目工程总承包方有关的组织和协调。
(三控、三管、一协调)
项目范围管理主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制的管理
1Z201024施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的目标
施工方项目管理的目标它包括:
施工的安全管理目标;施工的成本目标;施工的进度目标;.施工的质量目标。
指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
(11、13年)
二、施工方项目管理的任务
施工方项目管理的任务包括:
(三控制、三管理、一协调)
施工安全管理;施工成本控制;施工进度控制;施工质量控制;施工合同管理;施工信息管理;与施工有关的组织与协调等
施工方的项目管理工作主要在施工阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。
1Z201030建设工程项目的组织(5分)
二、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素:
组织、人的因素、方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
组织措施是最重要的措施。
三、组织论和组织工具(重点)
组织结构模式反映了一个组织系统中的指令关系。
组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映逻辑关系,是一种动态关系。
组织工具包括:
项目结构图;组织结构图(管理组织结构图);工作任务分工表;管理职能分工表;工作流程图等。
1Z201031项目结构分析
一、项目结构图
项目结构图通过树状图的方式对项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解原则:
项目进展的总体部署;项目的组成;项目实施任务的发包和项目实施任务,并结合合同结构;项目目标的控制;项目管理的组织结构。
二、项目结构的编码
项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
1Z201032项目管理的组织结构
一、基本的组织结构模式(重点)
组织论的三个重要的组织工具,项目结构图、组织结构图、合同结构图(掌握表格第二列、第四列)(看图判断)组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
在组织结构图中,上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
(一)职能组织结构的特点
每一个职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令,有多个矛盾的指令源。
(二)线性组织结构的特点
1.每一个工作部门也有一个直接的上级部门,只有惟一个指令源。
2.线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。
3.线性组织结构模式在一个特大的组织系统中,指令路径过长。
4.线性组织结构模式不允许越级下达指令。
(三)矩阵组织结构的特点
1.矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
2.在矩阵组织结构中指令源为两个(纵向和横向两个工作部门)。
二、项目管理的组织结构图
项目组织结构图反映组织关系,项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
1Z201033项目管理的工作任务分工
业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
如设计单位、施工单位、供货单位、工程管理咨询单位。
编制项目管理任务分工表,首先对项目实施的各阶段的管理任务进行详细分解,然后对项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务的分工。
二、工作任务分工表
工作任务分工表中明确各项工作任务负责,配合或参与。
在进展过程中,工作任务分工表可以调整。
在任务分工表的每项工作任务负责至少一个负责;
1Z201034项目管理的管理职能分工
管理的环节:
提出问题;筹划:
列举可能的方案;决策:
选择一个将被执行的方案;执行:
落实方案;P—筹划;D—决策;E—执行;C—检查。
管理职能分工表反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对管理职能分工。
1Z201035项目管理的工作流程组织
工作流程组织包括:
管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。
(1)管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;
(2)信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程。
工作流程图用矩形框表示工作,箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。
也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。
1Z201036合同结构
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系。
在合同结构图中,合同关系用双向箭杆联系。
在项目管理的组织结构图中,管理指令关系用单向箭杆联系。
1Z201040建设工程项目策划(1分)
建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划实质是知识管理的过程。
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
(干什么)
2.项目定义和项目目标论证其主要工作内容包括:
确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;项目的规模、组成、功能和标准的定义;项目总投资规划和论证;建设周期规划和论证。
3.项目决策阶段组织策划其主要工作内容包括:
项目编码体系分析。
1Z201042项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
(怎么干)
1.建设工程项目实施阶段策划的基本内容:
环境和条件的调查与分析;目标的分析和再论证;组织策划;管理策划;合同策划;经济策划;技术策划;风险策划。
(比决策阶段多风险策划)
2.项目目标的分析和再论证主要工作内容包括:
投资目标的分解和论证;进度目标的分解和论证;编制项目投资总体规划;编制项目建设总进度规划;项目功能分解;建筑面积分配;确定项目质量目标。
3.项目实施阶段组织策划其主要工作内容包括:
建立编码体系。
1Z201050建设工程项目采购的模式(6分)
1Z201051项目管理委托的模式
在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托,提供代表委托方利益的项目管理服务。
业主方项目管理的方式:
业主方自行项目管理;业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201052设计任务委托的模式
业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
设计任务的委托主要模式:
设计总负责、平行委托。
1Z201053建设项目工程总承包的模式(重点)
一、建设项目工程总承包的内涵
工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业对质量、工期、造价向业主负责。
工程总承包企业可将部分工作发包分包企业;分包企业对总承包企业负责。
建设项目工程总承包主要两种方式:
设计施工总承包DB、设计采购施工总承包EPC。
建设项目工程总承包的基本出发点:
借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义核心:
是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”。
二、国际建设项目工程总承包的组织(多选)
建设项目工程总承包的组织模式:
具有设计,又具有施工,缺一不可。
三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
1.项目建设纲要或设计纲要是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
2.民用建筑项目工程总承包的招标采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式。
3.建设项目工程总承包方的工作程序如下:
(内容)
(1)项目启动:
任命项目经理,组建项目部。
(2)项目初始阶段:
项目策划,项目计划,开工会议;发表项目协调程序,发表设计基础数据;编制计划,包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划,确定项目控制基准等。
(3)设计阶段:
编制初步设计或基础工程设计,设计审查,编制施工图设计或详细工程设计。
(4)采购阶段:
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
(5)施工阶段:
开工前的准备,现场施工,竣工试验,移交工程资料,管理权移交,竣工决算。
(7)合同收尾:
取得合同目标考核证书,办理决算,清理债权债务;取得履约证书。
(8)项目管理收尾:
办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。
1Z201054施工任务委托的模式
施工任务的委托主要模式:
施工总包、施工总包管理、平行委托。
一、施工总承包(重点)
施工总承包模式有如下特点:
(总思路:
先设计,后招标、施工;对业主管理有利)
1.投资控制方面:
以施工图设计为投标报价的基础,投标报价较有依据;开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制;可能会引发索赔。
2.进度控制方面:
开工日拟不可能太早,建设周期会较长。
3.质量控制方面:
建设工程项目质量取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4.合同管理方面:
业主只需要进行一次招标,招标及合同管理工作量将会减小;
5.组织与协调方面:
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,组织与协调的工作量比平行发包会大大减少。
二、施工总承包管理(重点)
施工总承包管理也可以参加该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务。
(一)施工总承包管理模式的特点(总思路:
边设计,边招标,边施工,反复循环;有利于业主)
1.投资控制方面:
一部分施工图完成后,业主就可进行该部分工程的招标,分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;
在进行对施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价;
由业主方与分包人直接签约。
2.进度控制方面:
有利于提前开工,有利于缩短建设周期。
3.质量控制方面:
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则,对质量控制有利;各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,减轻业主方管理的工作量。
4.合同管理方面:
所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责,业主一方的招标及合同管理工作量较大;
对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付,前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5.组织与协调方面:
施工总承包管理模式的基本出发点减轻业主方的工作,由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调。
(二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较
1.工作开展程序不同
施工总承包模式:
先设计,后招标、施工。
施工总承包管理模式:
边设计,边招标,边施工,反复循环。
施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系
施工总承包管理模式的合同关系有两种:
业主与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包签订合同。
而当采用施工总承包模式时,由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
3.分包单位的选择和认可
当采用施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包单位直接签订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。
而当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选择,由业主方认可。
4.对分包单位的付款
当采用施工总承包模式时,可以通过施工总承包管理单位支付,也可以由业主直接支付。
如果由业主直接支付,需要经过施工总承包管理单位的认可。
而当采用施工总承包模式时,由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务:
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样。
6.施工总承包管理的合同价格:
只确定施工总承包管理费,而不需要确定建筑安装工程造价。
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:
(1)合同总价不是一次确定,整个建设项目的合同总额的确定较有依据;
(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利;
(3)分包合同价对业主是透明的。
1Z201055掌握物资采购的模式
我国《建筑法》对物资采购有这样的规定:
"按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购人用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
"
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法(1分)
1Z201061建设工程项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。
建设项目工程总承包的模式,业主方、工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
(考点)
1Z201062建设工程项目管理规划的编制方法
项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
项目管理实施规划应由项目经理组织编制
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
1Z201071施工组织设计的内容(修改)
施工组织设计是以施工项目为对象编制的,以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。
具有战略部署和战术安排的双重作用。
一、施工组织设计的基本内容
1.编制依据2.工程概况3.施工部署4.施工进度计划5.施工准备与资源配置计划6.主要施工方法7.施工现场平面图8.主要施工管理计划(修改)
二、施工组织设计的分类及其内容(熟记)
根据施工组织设计可分为:
施工组织总设计;单位工程施工组织设计;施工方案。
(修改)
(一)施工组织总设计的内容
大型房屋建筑工程标准一般指:
(新增)
(1)25层以上的房屋建筑工程;
(2)高度l00m及以上的构筑物或建筑物工程;
(3)单体建筑面积3Wm2及以上的房屋建筑工程;
(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程;
(5)建筑面积10Wm2及以上的住宅小区或建筑群体工程;
(6)单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程
施工组织总设计的主要内容如下:
(对整个施工项目的全局性的安排)(修改)
1.工程概况;2.总体施工部署;3.施工总进度计划;4.总体施工准备与主要资源配置计划;5.主要施工方法;6.施工总平面图布置;
(二)单位工程施工组织设计的内容:
(对象是单位工程)(修改)
1.工程概况;2.施工部署;3.施工进度计划;4.施工准备与资源配置计划;5.主要施工方案;6.施工现场平面图布置;
(三)施工方案的内容:
(对象是专项、分项工程)(修改)
1.工程概况;2.施工安排;3.施工进度计划;4.施工准备与资源配置计划;5.施工方法及工艺要求;
(四)施工管理规划(新增)
施工管理计划应包括进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划、其他管理计划,是施工组织设计必不可少的内容。
1Z201072熟悉施工组织设计的编制方法(熟记)
三、施工组织设计的编制和审批(新增)(2014二建)
(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制,施工单位可分阶段编制施工组织设计。
(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,施工方案应由项目技术负责人审批;重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审,施工单位技术负责人批准。
基坑支护、降水工程;土方开挖工程;模板工程;起重吊装工程;脚手架工程;拆除爆破工程;其他危险性较大的工程的分部分项工程编制专项施工方案,附安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字实施。
以上所列的深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案,施工单位组织专家论证审查。
(3)专业承包施工单位的分部、分项、专项施工方案应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,有总包单位的,由总包单位技术负责人审核备案。
四、施工组织设计的动态管理(新增)
施工组织设计的修改或补充条件:
设计有重大修改;有关法律、法规、规范、标准实施、修订和废止;主要施工方法有重大调整;施工环境有重大改变;施工资源配置有重大调整;
1Z201080建设工程项目目标的动态控制(4分)
1Z201081项目目标动态控制的方法及其应用
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、项目目标动态控制的工作程序(分解-计划-收集-比较-纠偏-调整)
1.第一步,目标分解,确定计划值。
2.第二步,动态控制:
(1)收集项目目标的实际值;
(2)计划值和实际值的比较;(3)进行纠偏。
3.第三步,目标的调整。
二、项目目标动态控制的纠偏措施(重点,每年必考:
措施的判断)
1.组织措施,如调整结构、分工、流程、人员等;
2.管理措施(包括合同措施),如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
3.经济措施,如落实资金等;
4.技术措施,和设计、施工有关的措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
(包括设计和施工相关的技术,如施工方案、机械、方法、材料)
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是,定期进行项目目标的计划值和实际值的比较、纠偏。
区别:
主动控制:
事前预防;动态控制:
偏差处理。
1Z201082动态控制在进度控制中的应用
进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较,比较的成果是进度跟踪和控制报告。
1Z201083动态控制在投资控制中的应用(重点,每年必考)
1.项目投资目标的逐层分解
项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划,分析和论证项目投资目标实现的可能性,并对项目投资目标进行分解。
2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制
投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制,其中前者更为重要。
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较包括:
工程概算与投资规划的比较;工程预算与概算的比较。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:
工程合同价与工程概算的比较;工程合同价与工程预算的比较;工程款支付与工程概算的比较;工程款支付与工程预算的比较;工程款支付与工程合同价的比较;工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
投资规划、概算、预算、合同价、工程款支付、决算,前三项比较属于设计过程中的计划实际比较,其余的属于施工过程中计划实际比较。
某一个定项排在其前面的都可以作为计划值,后面的都可以作为实际值。
如:
合同价的计划值可以为投资规划、概算、预算;实际值可以为工程款支付、决算。
(3)通过项目投资计划值和实际值的比较,如发现偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
纠偏措施如:
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计,优化施工方法等。
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任(修改)(4分)
1Z201091施工企业项目经理的工作性质
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任;但是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称。
在国际上,建造师的执业范围相当宽,可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。
3.2.1项目经理应是承包人正式聘用的员工,承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
承包人不提交上述文件的,项目经理无权履行职责,发包人有权要求更换项目经理,由此增加的费用和(或)延误的工期由承包人承担。
项目经理应常驻施工现场,且每月在施工现场时间不得少于专用合同
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- 注册 一级 建造 管理 总结 第一章
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