研发及技术人员绩效考核与激励系统.docx
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研发及技术人员绩效考核与激励系统
研发及技术人员绩效考核与激励系统
课程背景:
研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,在很多企业中我们经常看到这种情形:
人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。
研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少,高层领导和研发管理者在进行研发绩效
管理时经常遇到以下问题:
如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?
如何根据产品战略及规划分解目标?
如何评价难以量化的工作?
如何理清矩阵结构中的考核关系?
如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价?
如何辅导知识性的工作?
与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈?
……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源
管理部门的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
据研究,大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力,还有70%的潜能有待挖掘。
如何建立激励系统,最大限度发挥研发技术人员的创造力,让研发技术人员和企业双向受惠?
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培训收益
本课程将为您解开以下困惑:
1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验,围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题,通过全景案例讲解和实例分析,在开放、互动的环境中,对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程,以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置,进行清晰、透彻的讲解与讨论,通过学习与研修,使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。
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课程大纲
第一部分:
案例分析
1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责?
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?
3.思考:
这种情况在自己的公司是否普遍存在?
第二部分:
研发及技术人员的考核与激励概述
1.什么是绩效与绩效管理
2.绩效管理与绩效考核的区别
3.为什么要进行绩效管理
—员工的困惑
—经理的困惑
—对组织的回报
4.绩效管理面临的主要问题
1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2).研发人员的“幼稚”、盲目创新
3).研发团队的激励手段缺乏和滞后
4).研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
5).……
5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
7.研发人员激励措施的设计
1).物资激励
2).非物资激励
3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
8.研发人员绩效管理的总体思路
1).研发中高层的绩效管理
2).产品经理&职能部门经理的绩效管理
3).基层员工的绩效管理
9.实例讲解:
1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2).某案例公司研发人员常用的激励手段
3).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
11.演练与问题讨论
第三部分:
研发及技术中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1).述职会成为故事会
2).每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行
3).没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1).述职报告的构成及关键内容
2).研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7.研发高层述职管理的操作
1).操作的流程
2).述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1).任职资格标准
2).任职资格中如何关注行为规范
3).任职资格如何进行评议
9.实例讲解:
1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3).某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.演练与问题讨论
第四部分:
基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计
1.KPI的概念
2.KPI体系建立的原则
3.KPI设计的几种基本方法
4.基于战略和流程的KPI体系设计方法
—明确组织的战略和战略目标
—确定公司的KRA及KPI
—将公司KRA及KPI分解到部门
—进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
—将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集合
—部门KPI指标审查、筛选和确定
—制作各部门KPI管理表
5.业界公司KPI指标制定过程中的误区
6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
7.KRA的概念
8.公司KRA及KPI鱼骨图
9.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
10.研发体系的KPI指标库
1).产品线的KPI指标的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
11.研发体系KPI的应用
12.实例讲解:
1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
13.演练与问题讨论
第五部分:
研发及技术人员绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1).研发高层的绩效目标
2).研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1).项目团队
2).资源部门
3).个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1).赢的承诺(WINNING)
2).执行承诺(EXECUTION)
3).团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9.实例讲解:
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)
10.演练与问题讨论
第六部分:
研发及技术团队/个人的绩效辅导
1、实施绩效辅导的目的
对员工的好处
对主管的好处
2、绩效考核的方式
经常性指导
定期回顾
3、绩效辅导的误区
如何解决冲突
4、研发团队中各种角色的职责
5、研发团队的各种考核模式
1).功能部门与项目考评相结合
2).项目考评方式
3).功能部门考评方式
6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1).指挥倾向型
2).关系倾向型
3).思考倾向型
4).听命行事型
7、实例讲解:
1).某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8、演练与问题讨论
第七部分:
研发及技术绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
2.绩效评估的时间安排
3.项目工作如何考核?
4.部门工作如何考核?
5.绩效评估估算规则、结果分级
6.绩效反馈流程
—拟定面谈议程
—确定预期结果
—诊断绩效问题(绩效诊断箱)
—营造气氛
—驾驭沟通过程
—填写考核表
角色扮演:
绩效面谈模拟
7.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
8.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
9.绩效评价方法
1).人与人比还是人与标准比
2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
3).如何进行跨部门人员的绩效评价
4).新员工如何评价(经常是垫背的……)
10.绩效沟通反馈要注意的问题
1).绩效管理诊断箱
2).研发人员有效沟通的障碍
3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
11.如何处理绩效反馈中的冲突
12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1).明星员工
2).问题员工
3).如何激活休克鱼?
13.实例讲解
1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
14.案例讨论
第八部分:
研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1).个人奖/团队奖
2).项目奖
3).绩效奖
4).季度奖
5).年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解:
1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
劳动合同订立、变更、解除、终止、09年续订实操技巧
课程背景:
《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》等一系列法规的实施,各用
人单位的人力资源管理将面临变革性的挑战和考验,劳动关系将更加复杂、劳资双方利益冲突将更加明显,劳
动者的维权意识将明显提高。
据业内专家预测,今后5年内企业面临的劳动争议将成倍递增。
因此,尽快地了
解和掌握新的法律法规,依法正确地处理劳动关系,将成为用人单位必需面对的问题!
劳劳动合同订立、变更、解除、终止、续订等有关技巧,既是对用人单位人力资源管理水平的考验,也是
用人单位应对法律风险的必修课程。
应对失措与应对能力,避免各种风险
,将给用人单位带来巨大的损失,有时甚至足以摧垮一个企业。
本次课程特邀劳动法专家给大家释疑解惑,帮
助用人单位了解劳动争议仲裁的标准,以更好的进行人力资源管理应对策略。
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第一部分、总则
1、劳动关系、雇佣关系、劳务关系、兼职关系的区别
2、劳动关系与劳动合同的关联性
3、劳动合同的订立、变更原则及操作技巧
第二部分、相关流程的操作技巧与要点
1、什么时间为签订劳动合同的最佳时间?
2、《劳动合同签订/催签通知书》应如何设计?
3、合同到期前的续签审批流程必须注意的细节问题。
4、应该在什么时候向员工发出《合同续签征询函》?
5、《合同续签征询书》应如何设计?
6、劳动者拒绝签订、续签劳动合同,怎么办?
第三部分、合同的关键核心条款及操作技巧
1、企业安排员工从事劳动合同约定工作内容以外的任务,属于单方违约,该如何约定工作岗位/工作内容,以化解
违约侵权带来的法律风险?
2、如何约定工作岗位及工作内容,以便企业根据实际情况调整员工的工作内容及单方变更其工作岗位?
3、如何约定劳动报酬,以避免约定不明确带来的风险?
4、如何约定工资总额,以合法降低经济补偿的基数?
5、如何约定薪酬结构,以利于企业灵活地调整工资?
6、《劳动合同变更通知书》应如何设计?
7、《劳动合同变更协议书》应如何设计?
第四部分、合同的其他必备条款及操作技巧
1、法律禁止二次约定试用期,那么试用期限该如何设计?
2、如何结合无固定期限合同的签订条件及实际情况,约定合同的期限?
3、合同终止日期该如何约定,以避免遗漏续签或终止劳动合同
4、如何约定正常的工作时间?
5、对于无须记录考勤的员工该如何约定工作时间?
6、如何约定加班与加班费用,以防止员工擅自人为地加班并索取加班费?
7、如何约定休假(年休假、病假、婚丧假、产假、事假等)及其假期待遇?
8、如何约定员工的福利待遇?
对于员工自愿不参加社会保险,怎么办?
9、如何约定劳动条件、劳动保护、职业危害防护,以减轻企业的过错程度?
第五部分、合同的非必备条款及操作技巧
1、如何约定不符合录用条件的范围,以保证试用期间辞退员工没有任何风险?
2、如何约定严重违反规章制度的范围,以保证辞退问题员工没有任何风险?
3、如何约定重大损失的范围,以保证辞退过失员工没有任何风险?
4、如何在法定范围内约定企业可以解除劳动合同的其他条件,以便合法解雇员工?
5、如何约定员工对企业的损害赔偿责任,以减少企业的损失?
6、如何操作末位淘汰,但不触犯法律法规?
7、企业与劳动者协商解除劳动合同并书面约定经济补偿的数额;但劳动者事后反悔,要求企业支付经济补
偿的差额部分,到底谁会胜诉?
8、《解除/终止劳动合同通知书》的必备事项包括哪些,以避免违法解除的法律风险?
9、应该在什么时候向员工发出《解除/终止劳动合同通知书》?
10、到底由人力资源部还是由用人部门,向员工发出解雇通知?
11、员工拒绝签收《解除/终止劳动合同通知书》,怎么办?
12、如何约定离职工作交接流程及财务结算?
13、员工有义务填写《离职申请表》来申请离职吗?
14、员工拒绝工作交接,怎么办?
15、《离职证明》的必备事项与措辞技巧。
第六部分、合同的特殊条款及操作技巧
1、如何约定商业秘密的范围?
2、哪些行为属于侵犯企业的商业秘密?
3、企业有义务支付保密工资吗?
4、如何约定员工泄漏商业秘密的责任?
5、竞业禁止条款必备事项包括哪些?
6、竞业限制的适用对象包括哪些?
7、应该在什么时候签订竞业限制条款或协议?
8、竞业限制的经济补偿和违约金数额该如何约定?
9、专项培训条款的必备事项有哪些?
10、如何约定培训方面的培训费用、服务期限及违约金?
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新产品研发流程优化与研发项目管理
课程背景
当今的研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:
研发面临市场、客户的压
力,需要与内外部的各大部门协调,这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经
理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目
经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领团队(项目组)完成整个团队
(项目组)的任务。
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门
却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训
的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风
险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
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培训收益
★.了解如何正确地制定新产品研发战略;
★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法;
★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式;
★.学习如何建立新产品研发项目管理体系;
★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程;
★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨;
★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径;
★.新产品研发的项目模板与工具介绍;
★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路;
★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系;
★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;
★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法;
★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训;
★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
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课程大纲
一、案例分析
二、新产品研发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、新产品研发的组织与团队管理
1、项目的组织形式
2、矩阵式组织结构(优点、缺点、应注意的问题)
3、如何组建产品开发项目组
4、产品开发组织存在的典型问题
5、业界成功的组建产品开发项目组介绍
6、成功的产品开发团队具备的典型特征
7、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
1)项目经理的角色和职责
2)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
3)项目核心组成员的角色和职责
4)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
5)项目外围组成员的角色和职责
6)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
8、项目经理应具备的技能
9、项目经理的素质特征和性格特征
10、项目经理应如何培养养所需要的能力
11、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
12、实例讲解:
业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
13、演练与问题讨论
四、新产品研发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
2、产品开发中业务决策的意义
3、高层领导在新产品开发中扮演的角色
4、新产品开发中决策团队的权力和责任
5、新产品开发中决策点的设置
6、各业务决策点的评审要素
7、业务计划实例讲解
8、项目任务书实例讲解
9、新产品开发中决策评审流程
10、企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同.
11、新产品开发中的技术评审
*新产品开发技术评审流程
12、如何建立高效的业务决策机制
13、案例:
业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、新产品开发的结构化流程
1、为什么把产品开发流程结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化的几个常见问题
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
6、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
7、演练与问题讨论
六、新产品研发项目计划制定
1、讨论:
公司在研发项目计划制定中存在的问题?
2、研发项目计划的作用与要素
3、研发项目计划制定的流程
4、项目计划制定的原则
5、研发项目计划的制定的五个步骤和注意事项
6、WBS介绍(作用、示例)
7、WBS分解的衡量标准
8、PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
9、任务时间的估计和计算
10、对高度不确定性任务时间的估算
11、产品计划如何分层
12、PERT图的绘制
13、产品计划与资源计划的管理
14、资源实施对开发进度的影响
15、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源,学员演练(关键路径练习)
七、新产品研发项目计划控制
1、控制过程
◇监控点管理
◇周/阶段工作跟踪与总结
◇偏差分析
◇跟踪挣值
◇计划变更
◇研发计划测评公式
2、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
3、项目的分层实施与分层监控
4、研发项目控制手段:
项目报告
5、研发项目控制手段:
项目例会
6、研发项目控制手段:
计划变更控制
7、研发项目控制手段:
状态转移
8
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- 特殊限制:
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