企业管理诊断本科课程主要框架.docx
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企业管理诊断本科课程主要框架
企业管理诊断(本科)课程主要框架
第一部分理论篇
Ø第一章企业管理诊断概述
Ø第二章企业管理诊断者
Ø第三章企业管理诊断的基本原理与工作原则
Ø第四章企业管理诊断的基本程序与方法
☐第二部分实务篇
Ø第五章企业诊断实务专题:
企业战略管理诊断
Ø第六章企业诊断实务专题:
企业组织与人力资源管理诊断
Ø第七章企业诊断实务专题:
企业市场营销管理诊断
Ø第八章企业诊断实务专题:
企业文化管理诊断
●主要内容:
Ø1.1企业管理诊断的内涵
Ø1.2企业管理诊断学科的产生与发展
Ø1.3中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
1.1企业管理诊断的内涵
1.1.1企业管理诊断的定义
企业外部专家或企业内部参谋职能人员,
运用科学方法,深入企业经营管理现场,
调查并反映企业经营管理过程中的现实状
态和存在的问题,分析其原因和根源,提
出切实可行的改善建议或方案,以改进企
业经营管理水平,谋求企业可持续发展的
一门系统科学。
附录:
管理诊断定义1
☐咨询(C.Markham,英国管理咨询协会主席)
⏹从企业的外部给企业提供专业技能的服务。
☐管理咨询(ManagementConsulting)
⏹从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。
◊专门的咨询公司
◊独立咨询师,往往与培训相结合(Eg.曾仕强,余世维,陈安之,王璞,赵民、汪中求等)
◊商学院/管理学院教授
附录:
管理诊断定义2
◊外部管理咨询顾问的优缺点,
✓优点
•专业技能:
咨询师拥有需要的特殊技能
•外部视角:
客观、第三方立场
✓缺点
•投入时间短,往往缺乏对企业情况深入了解;
•设计与执行相分离,结果难以保障。
企业管理诊断概述
☐1.1.2企业管理诊断的内涵
Ø管理诊断的目的
☞认识事实
☞提供判断准则或知识
☞消除差距(规范与随意、愿景与现状差距、先进与滞后差距、国际与国内差距)
Ø管理诊断的作用
☞为企业排忧解难
☞将知识转化为生产力
☞促进企业发展与观念的更新
Ø管理诊断的理论特征
☞临床性
☞科学性
☞创造性
☞客观性与独立性
☞系统性
☞合作性
1.1.3与管理诊断相关的范畴界定
Ø管理咨询Consulting、企业诊断Diagnosis、企划(策划)Design、点子Idiea
Ø关于咨询与诊断的关系
v从严格意义上说两者存在区别:
☞研究主体
☞内容与范围
☞目的与作用
v除非特别说明,在以后课程中不加以区别。
1.1.4管理咨询与诊断的类型
Ø按内容和性质划分
普通咨询诊断(又含综合、部门、专题咨询诊断)和特别(认证)咨询诊断
Ø按主体不同划分
自我诊断、第三方咨询诊断、利害关系者咨询诊断
Ø按时间长短划分
长期和短期咨询诊断
1.2.1西方管理诊断事业的产生与发展
Ø发展之初——以专业咨询为主阶段。
以20世纪20~30年代的专职管理咨询机构的出现与发展为代表。
致力于生产现场改善、作业研究、生产技术合理化、会计业务等。
Ø二战后的发展高潮
前期:
至50年代末,系统工程学、价值工程、运筹学、心理学的运用
后期:
60年代后,咨询超出了内部管理范畴,发展到战略角度
Ø二十世纪80年代后——全球经济一体化背景
Ø二十世纪90年代中期——电子商务背景
Ø二十一世纪——信息技术注入公司核心业务
1.2.220世纪末以来西方管理诊断事业发展的新趋势
✓大型化、专业化、产品化、国际化
1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点
Ø发展历程
✓引进创建期(80~81年)
✓试点探索期(82~84年)
✓发展期(84年~90年)
✓高速发展但良莠不齐:
90年代初
✓逐步规范时期
1.2.3我国企业管理诊断、管理咨询事业的发展与特点(续)
●我国企业管理诊断、咨询业特征:
✓发展过程中具有明显的政府职能特征,诊断内容与政策导向高度一致;
✓经验与理论、方法的兼容性——本土化优势和成本优势比较明显
✓从业人员和管理机制的不成熟和不完善
✓发展的不均衡性
1.3中国企业管理现状及发展咨询诊断事业的意义
1.3.1我国企业经营管理中的几个问题
✓很多企业没有“企业病”的意识与观念
✓既是病人,又是医生
✓没有先进的“仪器与设备”
✓找“婆婆、妈妈”作医生
✓找不到药或急病乱投医;不按时打针吃药,误了时间
✓“心太软”,不能“该出手时就出手”
1.3.2发展我国企业管理诊断、咨询事业的迫切需要
✓国际经济一体化趋势使经济危机的传染性加强,企业没有健康的肌体容易染上病症。
✓国有企业发展遇到前所未有的难题
✓民营、私营企业的持续发展的阻力及问题
第二章企业管理诊断者
2.1企业管理诊断中的主体与客体
●2.1.1企业管理诊断的主体
✓企业管理诊断主体的组织结构
✓企业管理诊断主体的运行
✓对企业管理诊断组织的管理
●2.1.2企业管理诊断的客体
✓按产权形式划分
✓按组织形式
✓按规模划分
✓按成长阶段划分
●2.1.3企业管理诊断的主体与客体关系
☐主客体之间的基本关系
✓服务者与接受服务者的关系
✓企业变革的外因与内因的关系
☐主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系
☐在诊断不同阶段的关系处理
2.2管理诊断者的素质要求与知识结构
✓1.身体健康
✓2.通晓职业规范和礼仪
✓3.举止稳重
✓4.有自信心
✓5.讲求效率,有干劲
✓6.正直、可信赖
✓7.有独立的工作能力,不屈从他人的观点,能根据自己的能力和经验做出判断.
✓8.机智
✓9.英明善断,有正确的评价能力
✓10.有高度的分析和解决疑难问题的能力
✓11.富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力
✓12.有交际本领,能正确理解与处理人事关系;善于接受他人提出的新观点、新建议;能够赢得信任和尊敬,能够说服别人接受意见并参与解决问题。
✓13.有口头表述、协作及图解说明能力
✓14.心理方面成熟,能冷静客观地采取行动,不易受外界的影响而偏离正确的方向
●2.2.1企业管理诊断者的素质要求(续)
简单地说,管理诊断者的素质要求体现在以下三大方面:
✓品格素质:
正直、诚实和责任感
✓心理素质:
成熟稳定的心态、敏感与体验性强(内与外的区别)
✓能力素质:
敏锐的观察、判断、分析力;良好的口头、书面表达能力;娴熟的社交、组织能力;极强的创新意识和学习能力。
2.2.2企业管理诊断者的知识结构
Ø管理诊断、咨询的专业类知识:
工作职责、行为准则、专业术语
Ø调查和解决问题的一般技法
系统原理、项目管理知识、调研方法
Ø交流、沟通方法
口头、会议、图表讲解交流
Ø管理的理论和实践知识
2.3管理诊断者的职业道德准则
●企业管理诊断者的职业道德准则
中国企业联合会管理咨询委员会和中国企业管理咨询公司的顾问资格中所列要求
✓坚持四项基本原则,严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。
✓※恪守独立、公正、客观的立场。
✓坚持社会效益与经济效益的统一。
✓※一切的判断基于事实。
✓我们的服务不仅要为企业解决问题,更要着眼于提高企业管理水平。
✓※为委托者恪守商业秘密。
✓不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。
✓※不接受力不能胜的委托。
✓※不做诋毁同行的事。
✓除事先商定的报酬外,不接受其他额外的酬金。
第三章企业管理诊断的基本原理与工作原则
&主要内容:
●3.1企业管理诊断中的基本原理
●3.2管理诊断的工作原则
3.1企业管理诊断的基本原理
●3.1.1系统原理是企业管理诊断的最基本思想
Ø关于系统的含义及其特性
Ø系统原理及对企业管理诊断的意义
✓整体性原理
✓结构有序性原理
✓动态性原理
✓开放性与环境适应性原理
●3.1.2企业的有机特征与企业生命周期理论
Ø企业的有机性特征
4企业的有机特征——企业是有生命性的
4实证:
✓1983年,荷兰皇家壳牌集团公司曾组织了一个专门机构来研究企业的生命周期问题,并试图探询企业长寿的秘密。
研究有两大发现:
其一,企业是有生命期限的;其二,现代企业实际生命周期远远短于其潜在生命周期。
✓荷兰学者(阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团)爱伦·德·鲁吉研究表明:
在日本与欧洲,所有企业的平均寿命只有12.5年。
《财富》500大企业从产生到衰亡,平均寿命只有40——50年,1970年跻身于500强的公司到1982年1/3已经了无痕迹。
✓我国国有集团性公司平均寿命7~8年,一般公司平均为3~4岁。
4伊查克·爱迪思(IchakIdizes)的研究结论
企业生命周期图解
3.1企业管理诊断的基本原理
阶段
企业或企业家目标
企业特征与常见病症
对策
孕育期
产品创新
易陷入“创业空想”
•风险的预测;
•防止“早产”与“流产”
婴儿期
公司成长
•行动导向,机会驱动;
•缺乏规章制度
•易受挫折,管理易受危机左右
•希望婴儿期企业马上变型为高度结构化、专业化的企图常常是有害的。
•需要正确的筹资策略;市场反应度加强
学步期
•机会优先;快速成长;
•管理常处于失控状态;
•创业者陷阱和家族管理陷阱出现
•要认清什么是不能做的;
•健全决策支持系统和决策机构但不必要过早和过渡授权
青春期
盈利
•充满矛盾;缺乏连续性;
•目标转换。
•处于变革期。
•建立和健全管理制度;
•创业者向管理者过度;
•防止企业老化
盛年期
盈利与
稳定
•灵活性和自控力达到平衡;
•业务稳定持续但趋于保守。
•管理授权;
•多元化发展,进军第二、三产业
衰退期
重振雄风
•官僚化和低效率;
•过多的业务领域,稀释的核心能力。
•组织变革和流程再造;
•业务分拆、启用新人;
•战略联盟
3.2企业管理诊断的工作原则
●企业管理诊断的十大工作原则
✓健康标准原则:
企业健康=硬件健康+软件健康
✓实证调查原则
✓系统贯穿原则
✓“非系统”原则:
企业病诊断的“手术刀”原则
✓“剥香蕉皮”原则
✓动态跟踪原则
✓抓大放小原则
✓“抓小放大”原则
✓创新原则
✓信任保密原则
第四章企业管理诊断的基本工作程序与方法
&主要内容:
●4.1企业管理诊断的基本程序
●4.2管理诊断的方法
●4.3管理诊断报告的写作
4.1企业管理诊断的基本程序
●企业管理诊断的基本程序
Ø诊断洽谈
✓项目委托
✓合同签订
Ø预备诊断
✓编制进度表
✓准备资料并作初步分析
Ø正式诊断:
综合调研与分析
✓发现问题
✓详细分析原因
✓选定课题与突破口
Ø方案拟定
Ø实施指导
管理咨询与企业诊断的工作流程
4.2企业管理诊断的常用方法
诊断阶段
诊断步骤
常用方法
工作要点
项目洽谈
•项目委托
•合同洽谈签订工作协议
面谈法
(“坐堂接客”与“自我推销”)
✓不接受力所不能及委托
✓通过协议明确诊断目标、双方权利、责任与义务
预备诊断
•拟定进度表;
•初步收集资料并分析
Ø行业结构分析
Ø企业截面分析
Ø经营分析与各种图解分析
✓创造良好咨询环境,建立互信关系
✓熟悉行业状况与企业现状
正式诊断
•综合调研
•详细分析现状及问题原因
•选定课题
Ø各种调研方法的综合运用
Ø问题假设论证法
Ø问题分类与课题筛选法
Ø其他分析方法
✓资料收集全面、深入
✓课题要符合实际情况
✓用事实说明问题并探询主要矛盾,了解问题的全貌
方案拟定
•设定改善目标
•构思改进方案
•评价选择方案
•拟定实施计划
Ø敏感度分析与风险分析法
Ø集体创新构思法
Ø效果预测、优化技术
Ø计划评审法(PERT)
✓方案要符合企业战略和实际;
✓方案尽可能穷尽并选择满意者而不是最优者
✓充分考虑方案各种负面影响
实施指导
•方案实施
•效果鉴定
Ø沟通与协调的方法技巧
Ø培训法、图解介绍
✓抓住有利时机实施方案
✓注意信息的沟通反馈
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(诊断洽谈阶段)
●项目委托(招投标?
双方接触及意向表达)
●准备项目建议书(内容与格式)
✓项目背景、任务目标、工作内容描述、研究方法或技术路径、日程安排、工作成员介绍、费用预算等
●合同商洽
✓格式合同
✓双方认可的商务合同(标的说明、双方权利义务、报酬与费用、中止条款、保密条款、违约条款、双方需要明确的其他事项)
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(预备诊断阶段)
●项目团队组织与分工(顾问师的专业结构、能力结构)
●资料初步收集与分析
✓列出所需文字资料清单
✓收集企业基本情况和行业信息
✓分析资料并寻找项目的指导思想或者工作重点
●拟订项目进度表
✓进度表编制的一般方法
✓滚动计划法在进度表编制中的使用
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(正式诊断阶段)
●现场调查与数据分析
✓注意多种调查方法的结合使用(听、看、问、查、测、比等)
✓数据分析及补充调查(寻找问题点及关系;检查调查遗漏项目)
●诊断报告撰写
✓诊断结论(现状描述、问题及性质判断、因果关系分析、主要问题点)
✓解决问题的思路或设想
●中间报告撰写与发布
✓重点介绍诊断结果和解决思路。
✓可以和诊断报告合并。
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(解决方案拟订阶段A)
●设定改善的具体目标
✓考虑企业的战略和实际
✓具体、明确和定量化
●构思改善建议方案
✓动用一切可能的方法研究方案
✓方案尽可能穷尽并附上优缺点或利弊分析
●评价和选择方案
✓考量各种方案的实用性、可行性、经济性、合理性和风险性;
✓满意原则。
✓充分沟通讨论
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(解决方案拟订阶段B)
●草拟咨询诊断成果报告(主报告和分报告)
●成果汇报
✓向客户企业相关部门定向报告
✓向客户企业决策层汇报
●修订报告并发布
✓充分沟通讨论征求意见作必要修改和补充
✓成果发表会
链接:
管理诊断各阶段主要工作内容(方案实施指导阶段)
●设计实施方案和具体计划(也可能会在上一阶段已完成)
✓实施内容步骤与进度安排、实施组织与人员安排、教育辅导计划、费用预估、风险预估与防范
✓讨论评价后确定实施方案
✓注意实施方法以及充分的沟通
●实施前指导与培训(讲座、答疑和咨询辅导)
●实施指导(进度和过程控制、不可越俎代庖、修正和调整方案)
●效果评估(总结、分析、评价并撰写实施报告)
●项目鉴定
附件问题界定和分析的一般步骤
步骤1:
界定和陈述问题
步骤2:
分解问题
链接:
逻辑树的三种类型
步骤3:
淘汰非关键的问题
步骤4:
制定详细的工作计划
链接:
工作计划的最佳做法
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
步骤5:
进行关键分析
链接:
问题分析中需要注意
1尽可能选择简便的问题解决方式…2…并避免复杂,间接或推论的方法
3对准「够精确」的目标即可,不需完美4寻找明显事物
5一定要充分利用其他人的经验…6设法找专家来导引你的分析工作
7…随着迹象的增多,准备重新修改你的假设8永远寻找开创性的方法…
9仔细将你的工作纪录成文件
步骤6:
综合分析调查结果,并建立论证
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解:
画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的信息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
4.3企业管理诊断报告的写作
☐关于报告的形式
●企业管理诊断报告的编写(中间报告)
●企业管理诊断项目报告编写(成果报告)
●项目总结报告的编写
☐关于报告的书写体例规范
链接:
诊断报告一般格式与框架
☐诊断报告的格式
●报告题名页
●前言(主要内容有:
简明介绍诊断背景、诊断主要作业简要过程和重要结论或建议)
●目录(最好使用自动生成的目录格式)
●正文(详细的诊断过程、基本的结论;改进方案或者建议;遗留和需要注意的问题或实施风险估计与防范等)
●(致谢)
●附录(问卷、原始数据、需要陈列的材料等)
链接:
诊断报告一般格式与框架
☐诊断报告正文的内容(总分报告合一型)
•说明过程——做了什么工作
•诊断结果陈述——现状、问题与
原因分析
•改善方案及预期效果
•遗留问题及方案实施应注意的
问题(实施需要具备的条件)
•结尾
链接:
诊断报告一般格式与框架
☐诊断报告正文的内容(总分报告分离型)
链接:
报告写作规范和体例要求
(1)
●编号和结构(国际标准范例)
✓章:
123……
✓节:
1.11.21.3……
✓目:
1.1.11.1.21.1.3……
✓1.1.1.11.1.1.21.1.1.3……
✓
(1)
(2)(3)……
✓1)2)3)……
✓①②③……
✓第一,第二,第三,……
☐须注意问题:
•所有标题左对齐
•每章分页
•不要用一,
(一),●等符号
•除了章,不要用1,2,3,编号
•页码居中,正文单独用1,2,3,等;摘要和目录用Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,等
•到底需要几级标题,根据论文结构定
链接:
报告写作规范和体例要求
(2)
●编号和结构(国内常用文本范例)
✓章:
第一章第二章…
✓节:
第一节第二节¡
✓目:
一、二、三、……
✓条:
(一)
(二)(三)…
✓款:
1、2、3、…
✓
(1)
(2)(3)…
✓1)2)3)…
✓①②③…
✓第一、第二,第三、…
☐须注意问题:
•标题空两格;每章分页
•不要用●等符号和自动套用格式
•带括号编号不要再有逗号或者顿号
•页码居中或右下脚,正文单独用1,2,3,等;摘要和目录用Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,等
•到底需要几级标题,根据论文结构定
•注意行距、字体和字号
链接:
报告写作规范和体例要求(3)
●关于报告图表编排规范
✓图表分别按章编号,如图1.1,图1.2等;表1.1,表1.2等(按国际范例);或者:
图1-8,表1-9(按国内一般范例);
✓表的编号和名称(表头)放在表格上面并居中;
✓图的编号和名称放在图片的下面并居中;
✓表格一般用三线表,不要左右边线,中间线可以适当使用
✓图表的大小要适当,尽量不换页
✓图表不宜连续排列,要通过分析和解释串连到正文中
第五章企业战略管理诊断
☐主要内容:
☞5.1战略管理诊断的内容和基本程序
☞5.2战略管理诊断的基本分析方法
☞5.3典型案例分析
第五章企业战略管理诊断
●开篇案例
☐雅戈尔集团战略:
童装和时装产业要不要继续?
织布、印染产业要不要上?
房地产项目还搞不搞?
附录:
什么是战略?
5.1企业战略管理诊断的内容和基本程序
●企业战略管理的主要内容
Ø从整体上说,战略管理诊断的基本内容包括以下十个方面:
✓战略思想、战略方针、战略目标、战略重点、战略任务、战略手段、战略步骤、战略措施、战略决策、战略规划。
Ø汤姆森认为战略管理需要解决的五大问题是:
✓提出公司的战略展望,指明公司的未来业务和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业,使整个组织对一切行动有一种目标感。
✓建立目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
✓制定战略、达到期望的效果。
✓高效、有效地实施和执行选择的公司战略。
✓评价公司的经营业绩,采取完整性措施,参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
5.1企业战略管理诊断的内容和基本程序
●企业战略管理诊断的主要内容
Ø企业理念与经营目标的界定:
☞企业经营理念(企业使命、经营哲学与经营目的)
☞经营方针与目标(将上述定义数量化、具体化)
Ø企业总体战略确定,即各战略要素的选择:
☞企业成长方向与事业构成(即产品与事业范围界定和未来方向)
☞各事业(产品)的市场战略(即竞争优势与竞争武器的设计)
Ø职能战略确定:
☞各经营职能如何实现总体战略的方案
☞实现战略的途径和手段
以上三大块六个部分可以分别诊断(但必须有系统思考),也可以综合考虑,通盘设计。
●企业战略管理诊断调研的重点问题(p316~p338)
Ø企业的战略管理现状调查:
✓现行战略体系调查
✓战略决策程序调查
✓战略实施管理情况调查
✓战略管理能力(执行力)调查
Ø现有战略理念调查
Ø企业现有的战略分析
✓战略环境
✓战略选择分析
●企业战略管理诊断的主要程序
Ø多业务公司总体战略的诊断步骤
Ø单一业务公司进行多角化战略的可行性诊断
企业战略管理诊断程序的一般架构
●
企
5.2企业战略管理诊断的基本方法
●企业战略管理诊断的方法
Ø基本方法
☞实证类比归纳法、逻辑推理论证法、专家论证等等
Ø战略分析的基本应用工具
☞波特五种基本力量分析模型、SWOT分析、BCG矩阵或麦肯锡矩阵、行业内战略集团分析、行业生命周期分析、价值链分析、经验曲线、规模经济效应与范围经济性分析、各种财务分析工具
Ø战略选择的基本工具
☞关于多业务公司的业务组合战略:
M-GEMatrix
☞关于业务领域的竞争战略:
成本领先、差异化与目标集聚战略
☞关于成长战略:
基于核心能力的企业内部(一体化、多元化和加强型战略)与企业外部扩展战略(战略联盟、虚拟运作和出售核心产品)
☞关于防御战略:
收缩、剥离与清算
Ø战略管理的体系建立:
过程与决策机制(p316)
☐参考案例
☐埃森哲(ACCENTURE)公司为xx集团箱运公司所作战略规划
第六章企业组织与人力资源管理诊断
&主要内容:
●6.1企业组织与人力资源管理诊断分析基本内容
●6.2组织与人力资源管理诊断的基本过程
●6.3典型诊断实务分析:
Ø企业组织架构诊断
Ø定岗定编实务
6.1组织与人力资源管理诊断分析的基本内容
6.2企业组织与人力资源管理诊断的过程
6.3组织与人力资源管理诊断典型实务案例
第七章企业营销管理诊断
第七章企业营销管理诊断
☐主要内容:
●7.1企
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