如何做一名合格的主管.pptx
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如何做一名合格的主管如何做一名合格的主管研讨的主题研讨的主题1.主管的处境、角色、作用及管理职能2.目标管理3.激励部属4.培育辅导5.沟通与冲突管理6.时间管理培训目标培训目标通过本课程的学习,学员将能够对主管的角色确立正确的认识和定位了解主管人员在企业中的作用以及主管的管理职能了解合格的主管人员的技能需求及基本素质高效主管的七个习惯掌握制定计划的关键要素以及目标制定的SMART原则了解相关的激励理论,掌握有效激励的原则掌握对员工进行有效授权的步骤和成功绩效辅导的关键掌握弹性沟通技巧以及与上级、同级、下属沟通的原则建立正确的冲突观,掌握处理冲突的基本策略及要点掌握时间管理的概念和指导原则,并能通过时间管理来提高自身的工作效率主管的处境、角色、作用及主管的处境、角色、作用及管理职能管理职能什么样的主管是合格的?
什么样的主管是合格的?
一流二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者自已不干/下属玩命干自已不干/下属干自已干/下属跟着干自已干/下属无事干不知为什么干/如何干/干什么主管的困惑与压力主管的困惑与压力深入到具体工作,以保证事务处理正确员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不知道该做什么,听吩咐员工总是犯重复性错误,工作质量低下员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补我做的挺好,老责备我干什么不知道为什么做/作到什么程度/怎么做其他部门不能积极配合、支持自已的工作为什么?
累烦恼怒沮丧茫然不解管理之路管理之路迈向管理之路鼓舞士气的激励发自内心的教导解决真正的问题发辉自身影响力主管在组织中的处境主管在组织中的处境决策层指挥层执行层操作层决策层指总经理、副总经理。
负责企业战略的制定、重大决策及资源整合。
指挥层指部门经理、车间主任等中层管理者。
负责按公司的战略部署和计划层层组织、指挥和督促各部门或各职能展开工作。
执行层就是最基层的管理者,例如机长、领班等。
操作层就是企业一线的工作人员。
对主管的要求对主管的要求主管同级家庭上级下属客户供应商自我管理维持纪律忠诚公司创新变革完成任务解决问题面对困难团队建设激励士气绩效反馈沟通渠道培育辅导建议支持接受责任尊重坦诚良好沟通合作支持善待家庭事业有成主管的立场主管的立场主管对三个阶层人员的不同立场主管的特殊地位决定了他要对三个层级的人员采取不同的立场:
面对下属应站在代表经营者和公司的立场上,用领导者的声音说话;面对同级应站在反映本部门、本车间、本工段呼声的立场上,用合作支持的声音说话;面对直接上司和经营者又应站在部下和上级辅助人员的立场上、站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话。
主管的重要作用
(一)主管的重要作用
(一)乌合之众低效团队高效团队组织目标主管的重要作用
(二)主管的重要作用
(二)组织绩效大幅提高组织绩效有所提高组织绩效降低组织绩效无明显变化高低高低员工工作努力程度组织的兴衰与员工的努力程度密切相关员工的努力程度应该与组织目标保持一致性绩效管理目的在于激发员工工作努力,并强化组织期望的绩效导向组织的发展需要员工工作努力方向与组织目标相一致各各级主管来掌控、沟通、主管来掌控、沟通、传达达组织目目标,来管理,来管理员工个人工个人绩效,效,保保证员工努力方向与工努力方向与组织目目标一致,以最一致,以最终达成达成组织目目标。
企业成功努力方向与组织目标的一致性主管的重要作用(三)主管的重要作用(三)各级主管影响决策的实施,并影响着企业目标的最终实现,决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。
主管既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。
主管应是业务骨干,指导部下高效的完成工作。
主管也是攻克难题的先锋,带领部下“过关斩将”。
辅助上级。
各级主管应及时向上级反映工作中的实际情况,提出自已的建议,做好上级领导的参谋助手。
主管的角色主管的角色研究表明主管的角色分三类主管的角色人际角色头脸人物团队领导联系者咨询角色侦测者传播者发言人决策角色创新者解决纷争者分配资源者谈判者主管的管理职能主管的管理职能设定目标研拟策略依据目标编制详细行动计划激励下属建立团队共识沟通协调解决冲突善于授权跟踪监控绩效反馈培育辅导绩效评诂工作分配人员合理配置运行机制计划控制领导组织不同层级主管的技能需要不同层级主管的技能需要技术技能人际技能概念技能基层主管中层主管高层主管使用某一专业领域内有关的工作程序,技术和知识完成任务的能力。
与人事关系处理有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。
同下属人员沟通并影响下属人员行动,说服上级领导,同其他部门同事紧密合作等等。
对事物洞察、分析、判断、抽象、概括的能力,包括理解事物的相互关联而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力。
以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等等。
合格主管应具备的素质合格主管应具备的素质引用孙子兵法中的五个字:
智、信、仁、勇、严。
涵养涵养内容内容智(智慧)要有过人的智慧,能做出正确的判断与合理的决策。
信(威信)要言出必行,建立威信。
要信赖属下,也就是说用人不疑,疑人不用,进而获得部属的信赖。
仁(仁德)要有仁德,待人要宽厚,要爱护和关心部属,帮肋部属克服工作与生活中的困难。
勇(勇敢)要有做事的勇气,能下决断,并且有魄力地执行任务,不畏闲言闲语或威逼利诱。
严(严明)自我管理能力,要严守公司纪律,尊重公司制度,同时要赏罚分明。
高效人士的七个习惯高效人士的七个习惯互赖期(我们)独立期(我)依赖期(你)公众成功个人成功统合综合双赢思维要事第一以终为始主动积极知彼解已不断更新成长的三个阶段成长的三个阶段依赖依赖依赖依赖独立独立独立独立互赖互赖互赖互赖从独立到互赖的飞跃成功的两种类型成功的两种类型个人成功:
我们通过学习自主与自律来实现个人成功。
人际关系成功:
我们通过与他人建立深层、持续、高效能的人际关系来实现公众成功。
个人独立的成功是可以预见其顶峰的,而团队互赖的成功是无可限量的。
从高级的独立工作者向高级的管理者过渡。
各级主管的日常工作各级主管的日常工作1、设定目标2、组织资源3、激励沟通4、评估绩效5、培养人才目标管理目标管理关于目标管理关于目标管理对工作设定目标,逐级授权,制定计划,并将目标达成情况及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。
计划是预测与构想,是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。
“凡事预则立,不预则废”“以终为始”目标的巨大作用目标的巨大作用27%的人,没有目的人,没有目标60%的人,目标模糊10%的人,有清晰但比较短期的目标3%的人,有清晰且长期的目标目标的巨大作用目标的巨大作用27%的没有目的没有目标者,几乎都生活在社会的最底者,几乎都生活在社会的最底层,不,不如意、失如意、失业、依靠救、依靠救济、抱怨、抱怨.60%目标模糊者,几乎都生活在社会的中下层,生活安稳但没有出色的成就10%有清晰短期的目标者,生活在社会的中层,短期目标不断被实现,成为各行业的专业人士3%有清晰长期目标者,成为社会各界的顶尖人士计划的要素计划的要素清晰的目标(做什么)明确的方法与步骤(怎么做)必要的资源(在什么约束条件下)行为主体(谁来做)可能的问题与成功关键时间或时期(何时做)原因(为什么要做)地点(在何地做)目标设定的原则目标设定的原则明确的:
明确的:
指用清晰的语言描述员工需要实现的目标,并且目标比较具体、不笼统。
可衡量的:
可衡量的:
指考核目标应可以准确界定是否完成。
该衡量标准是可信的和定量的,如果是定性的,应明确考核角度,以数量、质量、成本等标准衡量。
可达到的:
可达到的:
指目标要有挑战性,只有在努力的情况下才能达到,但制定的目标要力求实际,在员工付诸努力之后可以达到。
现实合理的:
现实合理的:
指结合其他目标的考核,该指标是可以完成的,指标群之间没有矛盾,指标按照重要性设定权重。
有时限的:
有时限的:
指目标应包含一个合理的时间约束,明确完成日期和阶段性评估期。
设定目标的练习设定目标的练习下列目标设置符合目标设定的原则吗?
工作任工作任务达成目达成目标部门培训工作根据生产情况安排,按照公司年度培训计划配合实施;考核数据由企管部提供。
烟叶采购量采购烟叶20万担设备管理
(1)设备有效作业事大于92%;
(2)设备完好率大于99%;由技术中心提供考核数据招待管理严格控制招待费用支出,避免不必要的费用支出。
产品开发1、利用生物、生化手段改良低下次烟叶,打开半主料国际市场;2、形成具有河南风格特点的针对性主料烟进入某个卷烟牌号,河南特点高香气主料烟做出产品;3、气、质联用仪对36家主要卷烟牌号收集测定谱峰,为计算机自动配方开发积累数据;连续流动仪新增项目正常开展工作。
考核数据由企管部提供。
目标设定的操作
(一)目标设定的操作
(一)与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息、概述这次讨论的目的和有关的信息l概述公司/部门和自已的主要任务l对员工本人的期望2、鼓励员工参与并提出建议、鼓励员工参与并提出建议l倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑l通过提问,摸清问题所在l从员工的角度思考问题,了解对方的感受3、从每项工作目标进行讨论并达成一致、从每项工作目标进行讨论并达成一致l鼓励员工参与,以争取他的承诺l对每一项目标设定考核的标准(目标值、挑战值、低限值)和期限目标设定的操作
(二)目标设定的操作
(二)与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识、就行动计划和所需的支持和资源达成共识l帮助员工克服主观上的障碍l讨论完成该任务的关建点/可能的风险是什么l讨论完成任务的计划l提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期l确保员工充分理解要完成的任务l在完成任务中,何时跟进和检查进度完整的绩效计划(示范)完整的绩效计划(示范)什么目什么目标?
如何达成?
如何达成?
时间加工原烟100万担保证许昌卷烟厂35万担、杭州卷烟厂20万担、宁波卷烟厂20万担、南京卷烟厂10万担,5月底前开发新郑、武汉及XX卷烟厂为客户并确保年底前这三个客户加工15万担。
2010年全年年度培训计划完成率达90%1月底完成公司年度培训计划制定,2月开始按计划实施培训;为了使培训人员的培训时间尽量得到保证,减少与工作冲突,50%培训安排在生产淡季;提前一个月通知培训人员以保证工作安排不与培训冲突;6月底完成25%,9月底完成70%,12月底完成90%。
其他支持:
培训预算2010年年底车间现场管理达标率100%全员接受5S管理培训;班前班后会加强现场管理的宣导和强调;加强生产现场的巡视,X小时一次,及时发现问题并指正;合理划分生产车间区域及各区域/工位现场管理责任人,将现场管理纳入各区域/工位责任人考核中。
持续最好的绩效计划应能让一个完完全全的外行人能看懂并且信服!
激励部属激励部属激励的目的激励的目的激励,就是使属下的动力和欲望得到满足,激发、加强和推动下属的行为,从而使下属产生主管所希望和要求的行为。
“让其他人做你想要他们做的事的过程”“让平凡人做不平凡的事”调动积极性创造高绩效马斯洛的需求层次论
(一)马斯洛的需求层次论
(一)自我实现尊重需要社交需要保障或安全的需要生理需要实现个人能力极限的需求,包括成长、发挥自已的潜能自尊、自主和成就及来自别人的尊重,如地位、认可和关注归属感、接纳、爱和友谊的需求保护自已免受生理和心理伤害的需求基本的生存需求马斯洛的需求层次论
(二)马斯洛的需求层次论
(二)这五种需要并不是并列的,而是从低到高排列的。
在低层次得到满足后,就会走向更高的层次需求。
即使部分满足也可能跳到下一层次。
当上层需求达不到满足时,则会住层次的需求加强需求。
只有未满足的需求才能够影响行为。
并不是任何条件下这五种需求之间的强度都是相等的。
决定人们行为方向的是主导需求。
到了尊重需求层次达到满意程度的时候,很多人就停顿了。
那些跃入自我实现层次的人非因为某种不满足而是一种成长的欲望。
自我实现是无止境的。
双因素理论双因素理论激励机制保健机制无提供无提供对员工的激励作用满意没有不满意没有满意不满意p保健机制是必须的,可以根据企业自身的条件制定,只要制定了就必须保证做到。
p激励机制只有在保健机制做到位的前提
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