B战略执行六大系统华为补充.docx
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B战略执行六大系统华为补充
战略执行系统六大体系
问:
想不想拥有一支战无不胜攻无不克的团队?
想不想拥有一家持续发展,基业长青的企业。
学习的三个方法:
1、放下是接纳一切的前提
1、放下面子,虚心学习
2、放下年龄,空杯心态
3、放下杂念,一心一意
2、在听课的时候,一定要有正面的焦点
1、失败的人看什么都是负面,成功的看什么都是正面。
大成者直接将所有的劣势转变为优势。
3、百分百的投入。
第一部分:
老板的四大痛苦(对内)
1、动力之痛:
谁能告诉我,我的员工还能跟我走多远?
2、协调之痛:
谁能告诉我,内战还要打多久?
3、效率之痛:
谁能告诉我,如何才能让员工把事情做到位?
4、持续之痛:
谁能告诉我,我的企业还能活多久?
问题的背后:
中国当前一批发展型的企业在成功创业之后,面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈。
从生存到发展不可回避的主要矛盾是:
企业要从依靠个人执行向依靠团队执行的改变。
第二部分:
团队执行力是个人问题还是机制的问题?
人的问题是表象,本质上是机制的问题。
第三部分:
是什么阻碍了我们成为百年老店?
中国企业常见的八大病症:
1、痴呆症:
缺乏战略、漫无目标
2、暴食症:
盲目投资、四处扩展
3、败血症:
人心涣散、人才流失
4、血栓症:
沟通不畅、协调困难
5、肥胖症:
组织臃肿,机构复杂
6、肠梗阻:
流程混乱、效率低下
7、富贵症:
贪图享乐、不思进取
8、早衰症:
未老先衰、短命夭折
赚不赚钱和企业战略发展的关系
过去30年靠什么赚钱?
1、把握机遇,胆大
2、社会关系
3、勤奋拼搏
4、个人魅力
未来30年靠什么赚钱?
1、战略规划(老板有没有战略性的眼光,了解宏观趋势、行业发展)
2、核心团队:
(中国五千年来,每一个成大事者都须有核心团队)没有可以赚些小钱,赚大钱必须有
3、执行系统
4、共赢机制
小老板解决表象问题,大老板解决本质问题。
一、什么是真正的执行:
定义:
执行就是没有任何借口,不折不扣的拿到结果。
执行是目标与结果之间的桥梁,优秀的团队必须具备优秀的执行力。
二、执行的起点;
执行的起点是明确结果定义,随时问:
我想要什么结果。
三、为什么企业的执行力会出问题?
事前:
领导清楚,下属不清楚。
事中:
领导不清楚,下属清楚。
事后:
领导、下属都清楚。
四、是什么让优秀的企业迈向成功?
事前:
定结果,定责任、定措施。
事中:
做检查。
事后:
做激励,做改进。
《执行系统的六大体系》
结果体系
激励体系
第一体系:
结果体系
我的企业有没有一套让人人做结果的机制?
问提:
1、为什么员工总是有苦劳,有疲劳,却没有功劳?
2、为什么大家都很忙,却效率却没有提升?
第一部分:
蒙蔽结果的三大假象:
1、态度不等于结果。
注解:
1)市场就是我们用结果为客户提供服务。
2)老板和员工本质上是结果的交换:
3)做企业要以结果为导向
态度和结果是两个独立的系统,在企业中,我要重表扬勇于承担责任的员工,同时,也要处罚不能提供结果的员工。
2、职责不能等于结果。
职责只是对工作边界范围的抽象概括,没有结果意识,岗位职责只是一纸空文。
3、任务不等于结果。
心中有结果,工作才会有效果。
完成任务,只是对过程程序负责,收获结果才是对结果和价值负责。
结果思维:
1、黑猫白猫抓到耗子才是好猫。
2、一个人的改变不是方法,而是思想意识的改变。
第二部分:
为什么要做结果
1、结果改变命运
2、结果扞卫尊严(尊严靠自己争取,靠做出好的结果)
在企业中我们不经营学历、资历、感情、形象。
我们只经营能够为企业创造价值,为客户提供结果的人。
第三部分:
结果的真相
结果的三大要素:
1、有时间。
(任何一项必须要设定明确的时间,精确到年、月、日、时)
2、有价值。
(工作的结果必须要能够支撑公司的战略,能够跟公司交换筹码)
3、可考核。
工作做得好不好,有没有可衡量的标准。
工作干得好不好,要设定可衡量的标准,结果必须是看得见、摸得着的(所有的工作要么定量、要么定性)
第四部分:
结果从何而来?
1、空间上来自岗位职责。
责任的描述是岗位职责,岗位职责的细化是指标,指标在执行中体现的是结果的定义。
2、从时间上来自工作计划。
第五部分:
结果管控的两大工具:
1、月计划月结果。
周计划周结果。
战略结果来自于月计划,月结果。
作用:
1)计划表是战略目标的分解,结果表是战略目标的积累。
2)计划表是检查和评价的依据,结果表是事实数据的体现。
3)让团队上下一心,聚焦公司战略,养成以结果为导向的工作习惯。
总结:
明确的结果定义是执行的起点,随时问我想要什么结果。
第二大体系责任体系
我的企业有没有一套让人人负责任的机制?
问题:
1、为什么有功劳就抢,有责任就推?
2、为什么领导总是很忙,而下属却总是没有工作?
第一部分:
责任的两大定律:
1、稀释定义:
领导认为:
重要的事情=大家做,大家做=人人做
员工人为:
大家做=别人做别人做=我不做
定义:
责任在人多的环境里,就会像化学溶剂一样被稀释。
人越多,责任感就会越稀薄。
结论:
没有人会负责到底,除非变成我的责任。
2、跳动定义:
责任就像一只猴子喜欢乱跳,如果老板不懂得正确回答下属的问题,猴子就会瞬间跳到你身上,然后你就没有休息时间,最终累死。
为什么猴子喜欢乱跳?
因为这是人的本性。
第二部分:
下属抛猴子的四大绝招:
第1、提问。
(怎么办)
第2、混淆责任。
(老板不好了,我们出问题了)
第3、找借口、找理由。
(计划要有变化)
第4、利用领导的成就感。
(领导:
我听说你是我们公司最厉害的××××××)
第三部分:
责任管控的六个步骤
第一步骤:
锁定一对一的责任。
如何落地
1、责任不能真空也不能重叠,一件工作只能安排一个负责人。
2、建立健全部门职能及岗位职责。
3、有功劳时说我们,有过失时说我。
简训:
短时间痛苦的,长时间一定是快乐的
短时间快乐的,长时间一定是痛苦的
操作要点:
1)不考核部门,只考核部门经理。
2)回答只能用我,不能用我们。
责任用我,功劳用我们。
3)一件工作只安排一个责任人。
第二步骤:
责任承诺达成共识。
承诺是领导者的特质,同时也是激发个人潜能、降服人心的关键。
个人可以激活(队员)团队
当团队遇到困难的时候,老板或领导能不能站出来
如何落地:
千斤重担众人挑,人人头上有指标。
必须与各部门负责人签订目标经营承诺书。
目标经营承诺书要做到:
数据化,合理化,公众化。
分享:
(一)领导者的三大死穴:
1、放不下。
(总是活在过去)(抛弃过去、活在当下、向往未来)
2、看不破红尘。
(蒋介石与四大家族、毛主席)
3、舍不得。
(钱是实现梦想、收复人心的工具)
穷人与富人的区别:
穷人存钱:
穷人越存越穷
富人花钱:
富人越花越富
第三部分:
与员工沟通责任背后的意义。
员工为什么会得过且过?
从要我做到我要做,不是简单的下达指令,而是心态的转变。
在内心深处明白为什么做比如何做更重要。
老板必须要有三心:
成就大业之心永恒不变;
成就员工之心永恒不变;
成就客户之心永恒不变。
有此三心者,此生必成大业
干部必须要有三心:
1、成就老板之心永恒不变
2、成就下属之心永恒不变
3、成就客户之心永恒不变
有此三心者,此生荣华富贵
第四步骤:
培训员工承担责任的能力。
优秀的公司如何突围:
结论:
(越是经济形势不好的时候,越要打造团队)
1、战略上做产业升级
2、在执行上要培训团队,优化管理。
打造团队的八打好处
1、利润倍增,造福社会
2、降低成本,提升竞争力
3、老板解放,家庭幸福
4、客户满意,持续合作
5、培养更多的人,团队强大
6、摆脱对能人的依赖
7、激活团队动力,自动自发
8、企业持续发展,基业长青
企业用的最好的高管是老板亲自培养的。
企业扩张时人才的扩张,企业发展是人才的发展。
老板需要的是造血,而不是输血。
员工的成长速度决定企业的发展速度。
成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。
第五步骤;责任的归位。
操作要点:
1、领导者不可一竿子插到底。
危害:
1)员工的依赖性会越来越强;
2)所有的人都等着你失败,因为只有你失败了才能证明他们在你这里是正确。
须做到个人执行能力向团队执行力过度。
2、下属不可越级汇报
危害:
1)老板被琐事困住,没有时间做更重要的事情。
2)架空中层管理者,引起管理混乱。
(要树立中层的威望)
3、让责任回到下属身上。
员工经常会因为执行过程中向管理者提问,其目的是:
1)寻求解决问题的答案;
2)推卸责任。
如何回答员工的提问:
1)告诉他解决问题的思路原则。
具体方案让他自己想
(问:
一个人怎么样算长大。
一个人只有独立面对困难、解决困难才算长大)
2)反问:
你认为该怎么办?
你来到公司是传递问题的还是解决问题的?
请你给我选择题,不要给我问答题。
(我知道怎么办,还要你干嘛?
公司有问题才是你存在的价值(你曾经浪费过对少次成长的机会?
)
干部:
既要做问答题,又要做选择题
老板:
只做选择题。
第六步骤:
淘汰不承担责任的员工。
试问:
1、一辆宝马车能开多少年?
答:
无数年日本的两家千年企业
2、过河要不要拆桥?
答:
看情况,桥能用不拆,桥不能用必须拆。
所用不是为我,所用是为众生,用完对得起即可。
注解:
用的每一个人是为了成就更多的员工和客户,狠不是为了自己,因为心中装的是大业。
企业员工的分类:
1)20%的员工,态度好,能力好。
(重用)
2)70%的员工,态度好,能力一般。
(培训)
3)10%的员工。
态度糟糕,能力糟糕。
随时储备人才开掉。
在企业中,不是强者淘汰弱者,就是弱者淘汰强者。
所以在企业中必须要建立科学合理晋升、降级的渠道。
要淘汰什么样的人?
1、淘汰恶人。
严重违反公司制度和违背企业价值的人。
首恶不除,将会滋生众恶。
2、淘汰庸人。
佛渡有缘人,让没有缘的人离开,有缘分的人才会更加珍惜。
有缘人:
认同公司文化、并努力学习工作的人,愿意改变并为公司创造价值的人。
才是有缘人。
第三大体系措施体系
我的企业有么有一套不依赖于任何能人的机制?
如何摆脱对能人的依赖?
1、培养更多的能人。
2、把能人变成股东。
3、通过流程管理降低对能人的依赖。
第一部分:
流程
一、公司层面的流程管理
1、流程的定义?
定义:
以客户价值为中心,由一系列规定环节组成的工作过程。
(如果不是以客户价值为中心,所有的流程都是多余的)
2、流程管理
1)、流程分类:
财务、人事、营销……
2)、流程分级:
一级流程:
公司董事会掌握。
如:
战略投资
二级流程:
跨部门流程。
(两个部门以上的)如:
采购、招聘。
三级流程:
部门内的--岗位级的。
(从头到尾自己就可以完成的)
案例:
问:
公司先有组织还是先有流程?
有流程的形式拉动各部门的配合,要轻组织、重流程,流程以客户价值为导向。
3、流程的表现形式:
1)图示流程;
2)文字流程
示例图:
案例:
1、酒店的接待员
2、网线在哪里?
反思:
如何此根本上避免?
实例图:
4、流程制定的步骤:
注解:
世界上最伟大的公司主要做两个工作:
战略规划、流程优化
1)确定流程名称;
2)确定流程一对一负责人;
3)确定流程涉及到的相关部门人员。
4)确定流程操作的先后顺序。
5)确定流程操作中使用到的相关工具。
(报清单)。
6)把图示流程变成文字流程。
5、流程管理成功的五大关键。
1)推:
高层为第一推动力。
2)拉:
通过培训与考试,拉着员工掌握流程。
例:
科略:
新员工的工资由:
底薪+绩效工资(考试成绩),第二个月不合格的辞退。
3)引:
引导中层及关键人员参加。
遵循谁执行谁制定的原则。
流程制作:
一级流程由老板和高管共同制定
二级流程由部门经理共同制定,老板可参与
三级流程由部门经理及骨干员工共同制定。
4)跟:
跟进检查流程执行情况。
(新员工入职后定期不定期检查
5)优:
定期召开流程优化的会议。
例:
无印良品:
员工手册及操作流程2个星期优化一次
建议:
最少半年一次
结论:
流程管理就是建立不依赖任何能人的执行系统,让员工能够主动工作。
(很多员工想做好,却不知道怎么做)
2、个人层面的措施。
1、后备方案。
注解:
做投资第一个考虑的不是赚多少钱,而是风险,有没有承担的能力。
我不相信目前状态的万无一失,要从最坏的结果来考虑目前的状态,我们才能控制最终的结果。
2)头脑风暴
通过会议的方式让所有人在自由,愉快,没有设限的氛围中自由提出想法,从而相互启发,相互碰撞,从而激发更多的创意和想法。
原则:
不评价;追求数量不追求质量;天马行空,没有限制。
总结:
目标必须转化成具体的,可操作的行动措施,否则达成目标就成了一句口号
第二部分:
沟通执行力
松下幸之助:
企业的管理就是沟通。
互动:
请两个学员上台。
错误的沟通方式:
1)领导问:
你为什么没有干好?
2)下属答:
因为什么.......所以......(下属越讲月有底气。
。
。
。
。
。
)
3)领导说:
你为什么又要找借口找理由?
4)下属:
沉默(口服心不服)
5)领导:
一直发飙,直到筋疲力尽。
6)下属被领导骂完后;通常两种情况:
离职、意志消沉
问:
人为什么会发火?
答:
因为无能。
因为没有其它办法沟通,只能用发火来解决问题。
这是最后一招了。
正确的沟通方式:
领导问:
1):
你在什么情况下可以完成目标?
(这么问的目的是聚焦结果)
2):
当你达成这个目标后你会有什么感觉?
(让他找到成就感)
3):
你的偶像是谁?
假如你的偶像遇到同样的困难,他会怎么做?
(让他获得偶像的智慧)
4):
在这个过程中,你少做了什么或者多做了什么,导致了这个结果没有完成?
(让他找到原因而非理由)
5):
假设给你重新再来一次的机会,你会怎么做?
(让他找到新的改进方案)
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