时代光华课件破冰区域市场管理创新与业务突破实务.docx
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时代光华课件破冰区域市场管理创新与业务突破实务
第一讲 对区域市场运作的认识和思考
一、全国市场的胜利从区域市场开始
中国市场大到难以想象的程度,幅员960万平方公里,人口13亿多,没有一个企业能够一口气煮开这么大一锅水,没有一个企业能够在一夜之间拿下这么大一块市场。
所以国内市场营销往往是从区域开始的,集一个个区域的胜利为整体市场的胜利。
大部分的营销职业经理人所面临的,也是一个区域市场。
(一)有根据地的市场是企业成功的基石
不谋一域者不足以谋全局,这是兵法告诉我们的道理。
所以区域市场的运作,对大部分企业而言,是整体市场战略的基石,没有区域市场的夯实,就不存在企业的持续发展。
当年闯王李自成拔剑问苍天,纵横九千里,很快把明朝给灭了。
结果在山海关与清兵一场决战,由于吴三桂的叛变,兵败如山倒。
本来胜败乃兵家常事,可没想到的是李自成败兵之后,不知道该往哪里退,他发现没有一个地盘是可靠的,结果一泻千里,一直退到了湖北的九宫山。
在那里他被弟子抓走了,一世枭雄落了个悲惨的下场。
相信李自成的悲剧,就是很多企业所面临的问题:
别看整个市场一时风生水起,一旦碰到危机,却没有一个区域市场能够支撑得住。
如果有根据地会这样吗?
当年共产党打天下的时候,红军、八路军也经常吃败仗,可是打败了没关系,退回到根据地休养生息,然后又可以出去进攻。
所以,建立起一个市场根据地,对很多企业——尤其中小型企业来讲,是成功的基石。
河北衡水有一家企业叫六个核桃,销售额有10个亿,但其市场只是河北省的局部地区、山东和河南的一点地方,加起来二十个地级市。
这是典型的有根据地的市场,很强,企业的经营效率非常高,在区域市场的竞争优势非常强。
名不见经传,但是很实很强,值得很多中小型企业学习。
企业有这样一个地级市场,对未来竞争的抗风险能力明显加强。
所以区域市场对大部分企业而言,是非常重要的基石。
(二)区域市场的突破口
如何获得区域市场的突破,如何能实现区域市场为王的战略?
主要从四个方面入手。
首先要去认清区域市场运作中的问题,找到恰当的应对办法;第二要正确去解读区域市场,对区域市场进行有效的、合理的规划;第三要学习在区域市场运作中一些具体的实务技巧;第四要建设好区域市场的管理平台,并带出一支有战斗力的队伍。
二、区域市场的深度营销
(一)区域市场运作中的六个问题
总结一下,大部分企业在区域市场运作中存在的问题,集中表现在以下六个方面:
→问题一:
业绩突破乏力,竞争无势可依
很多区域市场缺乏持续发展的竞争基础和有力的竞争差异,往往起来的很快,死的更快。
因为没有竞争壁垒,没有可以持续发展的坚实基础,所以业绩难以得到持续地突破,炒作一把起来了,对手一跟进,一打价格战,市场一冲击,很快就没有了。
这样的区域市场像是建立在沙滩上,业绩难以持续,完全靠偶然因素和机会性的因素带来业绩。
白酒市场有这种现象,一方面两三年喝起一个品牌,另一方面不到一年就会死掉一个品牌,很多区域市场是“城头变幻大王旗”。
这是第一个麻烦。
→问题二:
渠道难以协同,终端动销不畅
现在渠道多元化,靠一个渠道不可能覆盖一个区域市场,要做立体的、交叉的渠道,才能有效地覆盖市场。
比如白酒,在一个市场上至少有六条渠道可以用:
①超市
②餐饮
③名烟名酒店
④团购、直销
⑤婚庆市场
⑥后备箱工程
所谓后备箱工程,就是那些老板的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里,请客的时候直接拿自带的酒去喝。
渠道一多,会出现窜货乱价现象。
比如超市节假日买一赠一,小店老板娘发现超市的价格比小店进货价还低,干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖,这就是一种窜货。
窜货还会导致价格透明,进而导致小店老板娘因为不挣钱而不推产品。
当所有的小店老板娘都不主推某种产品的时候,整个市场的份额就下来了。
用一个渠道覆盖市场,市场秩序容易控制,但是市场不能有效覆盖;多渠道覆盖市场,市场秩序很难管理,价格很快穿帮,市场很快又下去。
这是区域经理碰到的第二个麻烦。
→问题三:
市场推广失效,客情关系薄弱
区域市场往往推广策略创新不够,存在大量跟进模仿,导致促销活动的效果被抵消。
在高额促销的频繁刺激下,渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感,不促销就不动销,即使没货了,经销商也不进货,终端商也不补货,都等厂家出政策,甚至消费者也不消费,等着厂家搞促销。
另一种情况是,促销的时候销售风起云涌,促销完了便三个月没销量,促销只是刺激消费者提前购买。
再加上竞争对手的跟进和比拼,导致促销的效果缩小。
这是区域经理碰到的第三个麻烦,就是策略同质化导致促销和推广效率降低,导致客户价格敏感和促销敏感度增强。
→问题四:
人员短兵少将,资源捉襟见肘
区域经理都有同感,运作市场的时候人手不够、钱不够、精力不够,资源稀缺、缺兵少将。
还有,区域经理总是在抱怨后台支持少、反应慢。
前端仗打得白日化了,问后台要物料、要促销品,半天批不下来,等把物料运来了,前头的仗打完了。
费用的报销、促销广告的批准、物料的核销,都不能及时解决,结果区域经理夹在中间,感觉压力很大。
→问题五:
专业支持缺位,市场响应低效
很多企业的营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏,官僚主义和本本主义严重。
典型的现象就是让各位区域经理填表。
【案例】
我给一个企业做顾问,发现他们整个营销管理体系有97张表格要填,有一天填一回的,有两天填一回的,也有一星期、一个月填一回的。
他们的区域经理告诉我,要把同样的信息在7张表格填7回,实在不厌其烦,后来找一大姐专门负责填表,简称“表姐”。
很多企业后台没支持,完全靠区域经理的个人能力运作市场,没有专业化、系统化的支撑,区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场,去面对武装到了牙齿、海陆空联合作战的竞争对手。
→问题六:
营销队伍涣散,执行流于形式
做区域市场,尤其是要精耕细作的时候,没有队伍就不可能有网络,就不可能有渠道,就不可能有市场基础。
这个队伍要是有高度执行力的队伍。
到区域市场运作实务这个层面上,已经没有太大的营销规划和营销战略上的工作,更多的是策略的执行到位,强调执行力,强调精细化的管理。
企业的人员流动比较频繁,人员的专业素质和能力难以适应对市场精耕细作的需要,这是区域经理的又一个问题。
(二)区域市场深度营销的六个要点
上面总结的六大问题,是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。
那么如何解决这些问题,如何使得区域市场能够真正完成精耕细作,成为企业持续发展的基础?
深度营销模式,就是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式,它主要强调以下六大思想。
→区域市场精耕细作与滚动发展
深度营销模式强调区域市场的精耕细作与滚动发展,建立根据地,巩固核心竞争优势。
区域为王。
全国市场是由各个区域市场组成的,先把一个个核心地级市场建立起来,集小胜为大胜,滚动发展,从而形成整个市场的竞争优势。
→与经销商共赢协同
请注意,深度营销模式强调做市场的时候,不是企业自己去做,而是要跟中国的渠道经销商合作共赢。
企业以自身的力量,只能做好样板市场,当市场要在全国的面上展开的时候,只靠企业自身的力量是做不成的。
【案例】
当年有一个企业是这么做的,说不要经销商自己干,用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。
13.6万人,管理半径、管理幅度多大?
肯定管理失控。
结果市场发生突发事件,说有一个老头喝他们的产品出事了,媒体一报道,市场一危机,13.6万人灰飞烟灭——跑了,完全失控。
这家企业是谁?
三株口服液。
现在还有谁知道这家企业吗?
所以抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业,少有成功。
中国的市场一定要打人民战争,一个不会利用和嫁接中国渠道的企业,想实现区域市场的精耕细作,成功概率是不高的。
相反,那些对渠道的架构、渠道的管理做得很好的企业,往往能够在中国市场有很好的表现,比如娃哈哈。
【案例】
今年福布斯排行榜上的中国大陆首富,是娃哈哈的老板宗庆后。
他靠什么做成首富的?
靠饮料。
你说娃哈哈的产品就比别的饮料好喝?
我看没有吧,同质化的吧。
你说娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐的品牌更响?
不会吧。
但是娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。
何以做到?
就是娃哈哈有一个针对中国市场的渠道管理模式,叫联销体,结盟了中国几万个优秀经销商,通过他们的联合努力,掌控了区域市场的终端。
所以,不会嫁接渠道来做市场,是很难在市场上扎根的。
→强化终端建设
深度营销强调降低营销重心,强化终端建设,把握市场主动。
在区域市场上何以能获得主动权?
一个前提条件就是你能掌控终端。
渠道为王,更要决胜终端。
那么,如何去控制那些大大小小的终端?
中国终端结构很复杂,既有国际性的连锁卖场,也有全国性的连锁卖场,还会有很多区域性的连锁卖场;既有连锁商超业态,也有遍布大街小巷的夫妻店。
也就是说,中国的终端既有航空母舰,也有小舢板。
如何把这样的一些终端网络连成一个联合舰队,并且对他们进行有效的管理?
这是件难事。
如果管不到终端的话,就抓不住市场。
所以要把握市场的主动,区域市场要实现精耕细作,就必须降低营销重心,对终端能进行有效的管理和维护,做好终端建设。
→贴近消费者
深度营销强调跟消费者的互动沟通,实现天上、地面的整合传播。
深度营销除了强调品牌建设之外,更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和沟通,降低传播中心,降低推广中心,更强调跟目标消费者面对面的沟通和宣导,从而结合终端的动销来展开市场推广活动。
→善于整合资源
深度营销强调整合资源,善于嫁接渠道资源、终端资源和当地的媒体资源来运作区域市场。
因为仅靠企业的力量运作市场,永远是钱不够、人不够,永远是资源短缺,如果要放大资源,就要打一场人民战争,整合当地的资源,。
→发挥营销队伍的力量
深度营销强调队伍的能力。
要做区域市场的精耕细作,没有一支贴近区域市场的队伍,是不可能实现有组织的营销、维护市场的持续发展的。
(三)区域市场运作的三个关键点
做好区域市场要把握三个要点:
1.解读区域市场,做好策略规划
精耕细作是以洞察地利为前提的。
首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网络、竞争格局,摸清这些情况才能对区域市场进行很好的布局和规划。
不可能一口气把一个区域市场完全做透,先做透哪一片,再发展哪一片,要有个集中滚动的过程。
这是区域市场经理要把握的第一个要点。
2.着力精耕细作,实现业绩突破
布局完成之后,就要去找合适的合作伙伴,嫁接渠道,找到生意伙伴,然后通过他们展开终端网络的开发与覆盖,同时把握好区域市场的运作节奏:
市场导入期应该抓哪些重点,来完成渠道建设;渠道建完之后,如何进行有效的终端铺货;终端铺货到了一定的时候,如何进行区域市场的搅动造势,从而进一步扩大终端的动销,张开终端的毛细血管。
3.提升运营管理,打造强势团队
市场局面打开了,管理要跟上——渠道要维护,终端要管理,区域市场秩序要得到良好的维护。
然后还要把团队带起来。
没有队伍就不可能有终端的维护和市场的管理,所以要带出一支有战斗力的营销队伍,打造很好的区域市场管理平台。
4.小结
三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的关键:
第一就是了解市场,做好规划;第二是着力精耕细作,建利见效,实现业绩突破;第三是打造区域市场运营平台,带出一支队伍。
相信只要这三个要点抓住了,区域市场的运作就能够做得风生水起。
那么,如何去做到这三点?
接下来就掰开了揉碎了给大家细细地道来。
第二讲 区域市场解读与策略规划
(一)
一、系统思考是运作区域市场的前提
对区域市场进行有效地解读,完成对区域市场的策略规划,这是运作区域市场的前提。
如果不能对区域市场有很好的解读、很好的规划,在区域市场上动手就叫盲动,因为没有系统思考,就无法抓住这个区域市场的突破要点。
区域经理没有系统思考,往往什么都想做,什么都是机会,也都是问题,处于一种盲从状态,忘了就这几杆枪,就那几块钱。
如果什么都去抓,就会像一只无头苍蝇在区域市场上瞎撞,肯定没有结果。
很多区域经理很认真也很敬业,天天在市场上跑,结果业绩表现不佳,原因就是对区域市场缺乏系统思考,没有把握住区域市场突破的要点。
所以,做好一个区域市场,首先要从区域市场的解读和策略规划开始着手。
二、正确解读区域市场
解读和理解一个区域市场,应该从以下几个方面入手。
(一)了解区域市场的基本背景
1.了解地域范围和人口情况
到一个区域市场,首先要了解那里的地域范围和人口统计结构。
当地有多大地理面积,有多少行政单位,比如一个地级市市区有多少个区域,下面有多少个县,总共有多少个家庭数,当地什么样的气候条件,基础建设情况、交通状况、淡旺季节奏,等等,都要摸清楚。
我给企业做顾问的时候,见到区域经理,我经常问:
这里有多少人口,从这里到最远的乡镇多少距离,有几条路?
很多区域经理答不出来。
这不合适。
你随便去问一个地头的老农,你问他这块地一年打粮食多少斤,啥时候除草,啥时候施肥,啥时候插秧,我相信那老农肯定如数家珍,给讲得清清楚楚,这才叫庄稼汉。
你见过有哪个农民对自己的土地不了解的吗?
同样的,如果你对市场不了解的话,如何能够去耕作这个市场?
2.了解区域经济现状
另外要了解当地的经济发展水平如何,有什么样的支柱性产业,当地人的收入情况、消费结构与消费指数如何。
别以为这些数据很难获得,其实很容易获得,上国家统计联建网站,上地方政府网站,很快就能搜集到当地的消费结构、人均消费能力等数据。
3.了解地方法律和政策环境
当地政府的法规、政府的导向、政府职能部门的效率如何,一定要去了解。
现在市场越来越规范了,食品安全越来越重要了,农药的批准、很多行业的准入门槛越来越高了。
通过毒大豆、毒豇豆、毒韭菜和三氯氰胺事件的影响之后,区域市场的管控越来越严格了。
中国的区域市场比较复杂,很多地方天高皇帝远,一个地方有一个地方的说法,一个地方有一个地方的玩法。
再加上很多地方的地方保护主义非常严重,管理不规范,很多执法人员操作不规范,卡要讹拿等现象屡禁不止。
如果不考虑当地政策环境和政治环境的话,是很难运作一个区域市场的。
这些都是在运作区域市场中需要考虑的因素。
4.了解当地文化风俗和社会热点
最后要考虑区域市场的社会环境和文化环境,当地的风土人情、文化习俗、热点事件,这些都要清楚。
我经常问区域经理:
你能告诉我你所负责的市场在未来的3到6个月最热闹的三件事情是什么吗?
多数人说不知道。
什么原因?
没有融入这个市场。
很多区域经理在一个市场呆到一两年之后还像一个外地人,没有混成本地人,没有建立自己的社交圈子和人脉网络,那你如果碰到突发危机事件和其他一些事件,你如何能处理好?
我们把融入市场的过程叫做混圈。
在一个区域市场要混圈,因为区域市场的竞争环境非常复杂,所以要跟政府相关部门建立关系,跟圈内的经销商建立关系,跟同行建立关系,这就叫混圈,就是在当地搭建起人脉关系。
(二)解读区域市场,发现机会
1.培养市场感觉
运作区域市场时,拍脑袋是常有的。
别看书本上写的是要量化管理,要数据分析,要不要?
要。
但是我的咨询实践告诉我,一些优秀的营销经理、优秀的企业家,一般都是拍脑袋的。
像娃哈哈的老板宗庆后就公开说:
我决策时拍脑袋。
那为什么他拍脑袋能拍准?
他一年200天在市场上泡着,他能拍不准吗?
永远不要简单地认为,有了数据就能得出结论,不对的,要充分了解市场,有了市场感觉之后,才会有结论。
中国市场不规范,很多基础数据拿不着,行业数据、统计数据不准确,而且很混乱,所以你很难从数据中得到结论。
但是你可以根据市场直感找到关键的统计因素。
如果你长期泡在这个市场上,对关键因素有把握的话,你就能有自己的结论。
这时候再去做数据分析,那只是对你的结论作一个辅助证明。
永远不要指望简单地通过数据能得出结论。
国外的市场可能能通过数据得出结论,国内的区域市场很难,因为中国地方的统计本身就不合理,数据很混乱。
必须首先靠市场感觉,再加上关键指标去印证,来得出你的结论。
感觉,英文叫feelings,市场的直感有点像游泳的水性。
河边长大的孩子,跳到水里就是没人教他也能划两下,至少会“狗刨”,因为从小在水里泡着,有水性。
对于市场的解读,感觉很重要,这个我体会很深。
【案例】
中国的建材店,比如卖灯的、卖地板的、卖地毯的,70%都是浙江人开的,他们一般的模式都是夫妻老婆店,老公在外面跑工程,老婆在家里开店。
我给一家建材企业做顾问,那老板娘跟我说:
“程老师,今天星期六,生意肯定很好。
不过我要在店里,我要不在店里,今天只能卖7000块;我要在店里,今天卖20000块。
”我说:
“为什么?
你咋这么厉害?
”“那些导购员根本不会卖货。
客人来了都往外轰,那哪是做生意?
我会卖货,只要进了我店里的肯定跑不掉。
”我说:
“你为什么这么厉害?
”她说:
“程老师,我会看人,来的人是有钱还是没钱,我问上两句话、瞧一瞧我就知道。
有钱的八折开叫,没钱的五折开叫。
有钱人来了,我挣钱;没钱的人来了,我成交。
反正来了我这里,就不能空手出去。
”我说:
“厉害!
你这都能看出来?
”她说:
“程老师,别忘了我从小就做生意,在秤盘上长大的。
”所以她的鼻子跟我们的鼻子不一样,我们的鼻子能闻出辣味和香味,他的鼻子还多一个功能——能闻出钱味。
这种能力就叫市场的直感,这种感觉很成功。
这种感觉,是长期浸淫在市场中获得的经验和感觉。
这种人拍脑袋肯定拍得准。
我在中国做了十几年咨询,为几十个行业的上百家企业做过顾问,我可以这么讲,在我的咨询实践中,企业在决策的时候,80%的老板和营销总监是拍脑袋的。
别看他们见到记者都说决策经过分析、有数据,其实他们都是拍脑袋。
为什么他们拍准了,就是这种市场的感觉找到了。
2.分析市场规模和潜力
区域经理要混成“地保”,对当地有多少经销商、多少门店,对这个地方发生的事情,都非常清楚,这才叫深入市场。
【案例】
我以前给东北的一个低档酒做顾问,他们有一个区域经理叫李辉,在石家庄当区域经理。
我去考察石家庄市场的时候,他带我跑终端。
我说我不要你带,你肯定是把我带到那些做得好的终端去给我看。
我自己找,你跟着我屁股后面。
我自己走村串巷去找终端,我就发现我每找到一个店,我问他这个店卖多少,他都能立马告诉我:
这个店卖了多少,老板娘叫什么名字,做我们酒做了多少时间。
然后我们一进店,他立马就能喊出那老板娘的名字,老板娘还跟他打招呼。
我走了50多家店,我就发现这小子每个店都能知道得很清楚。
这就是“地保”,号称石家庄活地图,这才叫优秀的区域经理。
作为区域经理,你只有这样的了解程度,我才相信你可能会把这市场做好。
因为你熟了,像本地人一样了。
对背景资料的了解是非常关键的,有了了解,才能进一步去分析,这个市场有多大规模,有多大潜力。
比如说卖洗发水,当地有300万人口,你在当地的年销售额也就300万,年人均消费额是一块钱,可你的标杆企业宝洁年人均消费额是10块钱,在当地一年能卖3000万,那你去分析你的潜力有多大?
如果你能增长5%的年销售额的话,你能获得多大的市场份额?
卖洗发水是按人口数来计算市场规模的,卖化肥、种子、农药,是按土地面积来计算的。
我们国家有18亿亩基本耕地,你负责的区域市场,下面有多少个县、多少基本耕地?
抓住多少地就抓住多少销量,能卖多少农药、多少种子、多少化肥,都能测算出来——这些产品的市场容量,按当地的耕地面积来测算。
假如是卖饲料,那市场规模就要看当地有多少头猪存栏,有多少头猪出栏?
也就是当地一年能养多少猪,要卖多少猪?
有没有农民准备多养几头猪?
然后再看你抓住了多少头猪,还有哪些猪没吃你的料,把这些情况摸清楚了,就知道未来的市场空间就有多大,未来的发展潜力会在哪里。
所以,只有对区域市场的背景很了解,才能对区域市场的容量和潜力有所掌握,不说能够很量化,起码心里会有大致的感觉,知道自己做了多少,应该能做到多少,而不是完全拍脑袋。
3.分析顾客结构、需求特点与购买行为
区域经理对区域市场的消费结构要清楚:
当地的消费者是什么样的结构,谁是购买者,谁是决策者,谁是咨询者,谁是使用者;要摸清楚他们的需求特点是什么,他们的消费行为在发生什么变化。
不了解这些东西,你是很难持续地做好这个市场的。
比如说饮料。
在中国买饮料的,除了年轻人之外,一般就是家庭主妇。
年轻人尤其是十五六岁以上的,他有零花钱了,想喝什么饮料自己买。
那六七岁的小孩呢,是爸爸妈妈买,爸爸妈妈在买饮料的时候,掏钱的是妈妈,作主的是她手上牵着的孩子。
所以,饮料永远是年轻人的决策权,买东西的只是掏钱,话语权在孩子身上。
这是中国家庭结构所决定的。
中国的家庭一般是一个孩子。
别看那孩子就一个人,人口比例比较低,但是在家里,有决策权的是那孩子。
家庭主妇到超市里去买菜买肉买饮料买副食的时候,她一定想着,首先是孩子爱吃的她才买。
所以,你搞不定孩子,光搞定家庭主妇,没戏。
还有,一定要了解区域市场消费者的生活方式,才能让产品在区域市场扎根,否则没戏。
我做过市场调查,有豆浆机的人家里买是买了,但天天用的很少,因为豆浆机跟现代人的生活方式不合拍。
现在的消费主体是80后,他们工作节奏很快,压力很大。
因为还没有到公司的高层,最多是中层,还处于被别人管的状态,还不是管人的状态,所以他得赶着去上班。
加上他们夜生活又很丰富,所以一般早上都起不来。
早上9点钟上班8点钟起床,5分钟刷牙洗脸完毕,抓着面包和牛奶就冲上公共汽车,不在车上吃早餐就在办公室吃早餐。
有这样的80后吗:
早上6点半钟起床,先跑半小时步,然后再磨一小时豆浆,再蒸上馒头,最后再不紧不慢地吃早餐?
这种生活方式,只有一种人——老头、老太太。
所以一定要了解当地的生活方式是什么样的。
不了解他们的生活方式,如何去找到合适的终端和推广方式?
还要了解目标消费人群的购买习惯是什么。
每个地方都有不同的消费习性和生活节奏。
大城市节奏很快,中小型城市节奏慢;老头、老太太买肉买菜去菜市场,年轻人买肉买菜去超市。
所以一定要了解不同消费人群的消费习惯是什么。
而且一定要了解不同年龄的人的消费习惯。
现在80后成为消费主体了,一定要去研究他们,不去研究他们,产品肯定要被淘汰掉。
只有跟年轻人结盟才会有未来。
80后买东西往往是感性地认知理性地购买。
一个东西让我眼前亮不亮,眼前不亮,再便宜也免谈,首先得喜欢。
喜欢不喜欢从来不打折,我的东西我作主,这我得喜欢。
表面上很感性,实际上买的时候很理性。
80后买东西一般都几个步骤:
看中了一款衣服、手提包、鞋、MP3或是手机,先不买,先到网上各个论坛潜把水,看看人家怎么评价的;然后再询好价;最后再到专卖店和卖场里面去砍价钱。
——贼精贼精的,一点儿都不冲动。
现在“80后”、“90后”出现新现象:
上网的时间比看电视的时间多,玩手机的时间比上网的时间还多,因为他们用手机上网。
电视他们都看那些game游戏、电视相亲、PK海选、模仿秀。
区域经理不了解他们的喜怒哀乐,就没办法去做品牌的定位,没办法做区域市场的促销活动和推广活动,因为你那些形式他们可能就不接受。
4.分析渠道结构和终端网络构成
区域经理要了解当地的终端网络。
比如某地的白酒市场,终端卖场总共有多少,其中大卖场有多少,名烟名酒店有多少,餐饮店有多少,夜店也多少,街边店有多少?
这个地区中心城市有多少,周围城乡结合部有多少,外阜的乡镇有多少?
在一个区域市场呆够三到六个月的区域经理,应该对这些问题如数家珍。
5.分析竞争格局和主要对手情况
另外,区域经理要对竞争对手了如指掌:
在当地有多少个竞争对手,每个竞争对手的主打产品是什么,销售结构是什么,渠道政策是什么,网络布局是什么?
当地竞争对手的区域经理名字叫什么?
【案例】
我给企业做顾问的时候,也是考评委员会的成员。
外地的区域经理回来述职时,私下里有人跟我说:
“程老师,你就别问问题了,你问问题我肯定答不上来。
你不问,到时候我考分肯定得第一。
”我说:
“你放心,我肯定问那些最容易答的问题。
”结果我问的是这些问题:
当地有多少个终端可以卖我们这种类型的产品?
这些终端可以分为哪几种类型,每种类型的主价格带分别是多少?
主要有哪几个竞争对手,竞争对手的主要份额是如何分布的?
竞争对手在那里的区域经理叫什么名字,他到当地来了多少时间?
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