基于企业战略的人力核心制度(通用).ppt

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基于企业战略的人力资源管理基于企业战略的人力资源管理核心制度方案核心制度方案林泽炎林泽炎国务院发展研究中心国务院发展研究中心人力资源研究培训中心人力资源研究培训中心副主任副主任研究员研究员博博士士博士生导师博士生导师林泽炎简介国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，博士生导师。

中华全国青国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，博士生导师。

中华全国青年联合会委员，中国人力资源开发研究会副秘书长，中国人才研究会副秘书长。

年联合会委员，中国人力资源开发研究会副秘书长，中国人才研究会副秘书长。

1986年中师毕年中师毕业到煤矿子校任小学和初中教师；业到煤矿子校任小学和初中教师；1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士学位，到国家年毕业于中国科学院获人力资源管理博士学位，到国家劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；劳动部工作，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编；2001年到国务院发展研究中心工作，年到国务院发展研究中心工作，历任室主任、党组书记秘书，曾到英国剑桥大学、澳洲昆士兰理工大学等访问学习。

兼任国家人历任室主任、党组书记秘书，曾到英国剑桥大学、澳洲昆士兰理工大学等访问学习。

兼任国家人事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人力资源研究事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国人力资源研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。

国家重点课题负责人及中央人力资源政策撰写参与者，会和中国人力资源开发研究会常务理事等。

国家重点课题负责人及中央人力资源政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源开发制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。

适合中国企业国内各类企事业单位人力资源开发制度体系、企业文化及发展战略咨询研究组长。

适合中国企业特点的人力资源管理特点的人力资源管理3P模式理论首创者，国内第一本模式理论首创者，国内第一本中国人力资源发展报告中国人力资源发展报告转型中国企业转型中国企业人力资源管理人力资源管理策划、主编，国家级策划、主编，国家级中国人力资源资源状况白皮书中国人力资源资源状况白皮书撰写者。

主持国家、省部撰写者。

主持国家、省部级课题，如级课题，如“人力资源管理师国家标准人力资源管理师国家标准”、“中国企业人力资源优先开发战略中国企业人力资源优先开发战略”、“转型中国企转型中国企业人力资源管理业人力资源管理”、“科技创新团队判定标准及培育政策科技创新团队判定标准及培育政策”等等30多项。

目前主要从事人力资源管多项。

目前主要从事人力资源管理、人力资源战略与政策研究及咨询。

已发表理、人力资源战略与政策研究及咨询。

已发表180余篇学术论文，余篇学术论文，20多本著作，多次获奖，并被多本著作，多次获奖，并被亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予亚太人力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予2005、2006连续两年连续两年“HR年度杰出贡献奖年度杰出贡献奖”，2006年被中国人力资源管理大奖组委会授予研究成果金奖。

年被中国人力资源管理大奖组委会授予研究成果金奖。

课程内容课程内容n要点一：

发展方向要点一：

发展方向HRM规划规划n要点二：

平台构建要点二：

平台构建基于胜任能力的人岗匹基于胜任能力的人岗匹配配n要点三：

适合企业需要的人才选聘要点三：

适合企业需要的人才选聘n要点四：

目标导向的绩效管理（重点部分）要点四：

目标导向的绩效管理（重点部分）n要点五：

分享成功的薪酬管理（重点部分）要点五：

分享成功的薪酬管理（重点部分）n要点六：

组织变革的管理要点六：

组织变革的管理要点一要点一发展方向发展方向HRM规划规划人力资源规划模型人力资源规划模型一、收集信息一、收集信息A、外部信息外部信息B、企业内部信息企业内部信息1、宏观经济形势和行业经济形势、宏观经济形势和行业经济形势1、企业战略、企业战略2、技术的变化、技术的变化2、业务计划、业务计划3、竞争、竞争3、人力资源现状、人力资源现状4、劳动力市场、劳动力市场4、辞职率和员工流动性、辞职率和员工流动性5、人口和社会发展趋势、人口和社会发展趋势6、政府管制情况、政府管制情况二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测A、短期预测和长期预测短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测总量预测和各个岗位预测三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测A、内部供给预测内部供给预测B、外部供给预测外部供给预测四、具体项目的计划与实施四、具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模B、改变技术组合改变技术组合C、开展管理职位的接续计划开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划实施员工职业生涯计划五、人力资源计划的反馈五、人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需要计划是否符合环境与战略的需要B、实施的项目是否达到要求实施的项目是否达到要求人力资源规划的一般过程人力资源规划的一般过程企业战略企业战略人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源战略人力资源战略人力资源人力资源存量分析存量分析人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制制定人力资制定人力资源规划方案源规划方案HRM规划体系核心规划体系核心1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。

根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位反应的企业结构。

根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。

和编制。

2、准确及时的人员配置准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

配置人才。

林泽炎/2002/7HRM规划体系核心规划体系核心3.员工能力开发与职业规划员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。

职业管理。

4.实施管理职务与关键技术岗位继任计实施管理职务与关键技术岗位继任计划划根根据据企企业业发发展展目目标标要要求求及及岗岗位位任任职职资资格格标标准准体体系系，建建立立继继任任计计划划并并实实施施，为为企企业业发发展展提提供供可可持持续续发发展展的的人人才保证。

才保证。

HRM规划体系核心规划体系核心5、分类实施工作绩效管理、分类实施工作绩效管理逐逐步步由由关关注注过过去去的的绩绩效效考考核核转转向向关关注注发发展展的的绩绩效效管管理理。

根根据据绩绩效效管管理理的的4W（为为什什么么、作作什什么么、做做得得怎怎么么样样及及结结果果如如何何管管理理）本本质质，引引进进、完完善善关关键键业业绩绩指指标标（KPI），应应用用综综合合平平衡衡记记分分卡卡考考评评各各所所属属公公司司及及部部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

6、完善、规范分享成功的激励方案、完善、规范分享成功的激励方案准准确确测测量量核核心心人人才才人人力力资资源源及及业业绩绩贡贡献献，根根据据公公司司实实际际，让让技技术术、智智慧慧、知知识识、管管理理等等要要素素参参与与分分配配，完完善善、规规范范分分享享成成功功的的激激励励方方案案，充充分分调调动动员员工工积积极极性性，让让员工与企业共同发展、成长。

员工与企业共同发展、成长。

HRM规划体系核心规划体系核心7、明明确确人人力力资资源源部部及及其其相相关关部部门门的的角角色色定定位位与职责要求，提升任职者的素质水平。

与职责要求，提升任职者的素质水平。

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。

人人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。

人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。

力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。

要点二要点二基于胜任能力的人岗匹配基于胜任能力的人岗匹配工作分析或职位分析n对每一位职员的工作职位对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过进行信息收集、记录的过程。

程。

岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估员工激励员工激励岗位分析人员分析企业机构设计企业机构设计何时需要实施岗位分析何时需要实施岗位分析n缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；责和要求不清楚；n虽虽然然有有书书面面的的岗岗位位说说明明，但但与与实实际际工工作作的的情情况况不不符符，很很难难遵遵照照它它去实施；去实施；n经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；n刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；n当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；n当当需需要要对对员员工工的的绩绩效效进进行行考考核核时时，发发现现没没有有根根据据岗岗位位确确定定考考核核的的标准；标准；n当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。

当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。

当前岗位分析的问题及思路主要问题主要问题：

员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题极大地极大地激活人激活人职务双轨制的导入思路目的总裁总裁中级技术职务中级技术职务总经理总经理部门经理部门经理部门主管部门主管总监总监高级主任级技术职务高级主任级技术职务高级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列见习级见习级助理级助理级员工级员工级图图6.6.职务双轨制示意图职务双轨制示意图岗位分析的岗位分析的两大前提两大前提n战略定位战略定位n企业机构与职能确定企业机构与职能确定n案例：

案例：

某检测检验综合服务公司的做法某检测检验综合服务公司的做法为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路n企业机构设计、调整原则：

n部门职责确定n岗位设置前提：

n岗位描述摸版确定n岗位评价体现：

n与人力资源管理整体职能对接岗位分析结果及关系企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业架构分析企业架构分析企业架构分析企业架构分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位设置岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价工作再设计工作再设计岗岗位位分分析析适合企业特点适合企业特点人力管理职能需要人力管理职能需要整合因素评价法整合因素评价法要点三适合企业需要的人才选聘适合企业需要的人才选聘关于人才选聘的哲学思考关于人才选聘的哲学思考n是否确定过谁能够在您的企业中成功？

n招聘过程是不是自相矛盾？

n是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？

n对招聘成本是否有所关注？

在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？

n是否持续地关心新的申请者来源？

n是否考虑了申请者的多面性？

n是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？

n企业在劳动市场上的声誉如何？

n是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程