培训与开发复习内容.docx

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培训与开发复习内容

[要点内容]

第一章：

现代培训与开发导论

1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。

2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。

3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。

4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。

5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。

接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。

6、现代培训与开发和传统的区别？

其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。

其二，现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

虽然每个人都有特定的岗位，但是解决复杂问题更需要合作与团队精神，组织目标的达成更需要每个员工的合作与协调。

其三，现代培训更组合中激发员工的的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。

其四，现代培训更关注人的生理和心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。

其五，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性。

7、学习型组织的五个要素{建立共同愿（buildingsharedvision）、团队学习（teamlearning）、改变心智模型（improvementalmodels）、自我超越（personalmastery）、系统思考（systemthinking）

8、现代培训对培训师的要求：

1讲解或口头表达能力

2沟通与交流能力

3、问题的发现与解决能力

4、创新能力

5、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力

9、对现代培训师的终极要求“四全”1全天候2全身心3全武艺4全方位

10、培训组织的多样性体现在哪？

1企业大学进一步发展

2产学合作3培训职能部分外包

11、现代培训的发展趋势在哪些方面？

；

1培训组织的多样性

2以胜任力为导向的培训

3从战略高度进行领导力的开发

4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训

5培训的技术只是手段更加先进

6培训内容注重国际化与本土化的结合

第二章：

战略性培训与开发

1、战略性人力资源管理的概念：

操作性的定义是：

“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。

其主要含义是：

人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。

2、战略性人力资源管理的特点：

与公司战略整合在一起之外，它还应具有以下特点：

1明确意识到外部环境的影响2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3注重长期发展4考虑多种可选方案5整合其他资源和部门；

3、影响培训与开发的组织因素有哪些？

1组织战略2组织结构3技术因素4对培训与开发的态度

4、与公司战略相匹配的培训战略有哪几种类型：

1差异化战略下的培训战略2成本领先战略下的人力资源管理战略3集中化战略下的人力资源管理战略

5、采用差异化战略的企业中，要求更多的关注员工的技能提高和掌握关键技术的员工的稳定性，所以培训的重点在于：

1，加强培训。

2，为员工创新提供支持3，给员工更大的自主权；

6、实施战略性员工培训有三个阶段：

宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。

7、实施战略性培训与开发的要点：

在实施战略性培训与开发时，应注意一下几点：

1，与组织只能略的联结与整合2，具有前瞻性和主动性3，战略性培训与开发是一个系通过程4，整合组织中的各种资源5，战略性培训与开发是持续不断的学习过程

8、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维乌尔里克提出将人力资源管理的角色定义为建立和维护基础设施、担当员工代言人、管理变革和战略性人力资源管理。

====================================================

第三章：

培训中的基本学习原理

1、学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化

2、学习成果：

1、言语信息2、智力技能3、运动技能4、态度5、认知策略

3、主要的学习理论：

1行为主义学习理论2认知主体学习理论3建构主义学习理论4社会学习理论及自我效能理论5期望理论6成人学习理论7动机与归因理论

4、认知主体心理学派式主要观点：

1、在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；2、行为是由认知思维过程决定的；3我们学习认知结构及达到目标的方式；4问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力；

5、建构主义学习理论认为知识不是通过教师讲授者传授的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得的。

6、建构主义学习的环境中四大要素：

情境、协作、会话、意义建构

7、建构主义关于学习的方法：

在教师指导下的、以学习者为中心的学习。

8、教师要成为学习者建构意义的帮助者：

1激发学习者的学习兴趣、帮助学习者形成学习动机。

2通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。

3为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导使之朝有利于意义建构的方向发展。

9、社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得依赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

学习新的技能或行为需要通过：

1直接获得使用某种行为或技能的成果2观察别人的行为及行为成果的过程

10、自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。

评估的结果如何，将直接一个人的行为动机。

针对培训而言，它是一个人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。

11、一个人的自我效能可通过以下几种方法来提高：

口头说服；逻辑证明；对他人进行观察；对过去绩效回顾

12、期望理论认为一个的行为基于三个因素：

行为预期；实现手段；效价

13、戈特的16条成人学习原理：

⑴成人是通过干来学的⑵运用实例⑶成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。

⑷在非正式的环境氛围中进行培训⑸增加多样性⑹消除恐惧心理⑺做一个推动学习的促进者⑻明确学习目标⑼反复实践、熟能生巧⑽引导启发式的学习⑾给予信息反馈⑿循序渐进、交叉训练⒀培训活动应紧扣学习目标⒁良好的初始印象能吸引学员的注意力⒂要有激情⒃重复学习，加深记忆

14、在企业培训中，学员的学习主要分为三类：

知识学习；技能学习、态度学习

15、常用的培训原则：

激发学习兴趣和动机，发动学员参与；注意个体差异，因材施教；强化原则；实践原则

16、体验式学习，又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验。

17、体验式培训的主要形式：

户外拓展训练；行动学习；沙盘模拟；教练

18、行动学习是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成同支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。

19、学习高原现象是指在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间常常是学员的表现停滞不前，学习的绩效不提升，对学员的学习积极性带来一定的影响。

20、克服学习高原现象需要双方的共同努力：

一方是培训方，包括培训组织、设计者和培训师；另一方是学员自身

21、在学员参与、互动学习方式中要经历：

接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期五个阶段。

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第四章培训需求分析

1、培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及组织所处的环境。

2、组织层面的培训需求分析：

主要包括以下几方面内容1、组织目标2、组织资源（对组织资金、时间、人力等）3、组织特征（系统结构特征、文化特征、信息传播特征）4、组织所处的环境：

新市场、新业务、新产品及新法规

3、培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一项工作需要哪些技能，了解员工完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。

培训需求的工作目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。

4、培训需求的工作分析主要从以下几方面展开：

1工作的复杂程度；2工作的饱和程度；3工作内容和形式的变化

5、人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定那些人需要培训以及需要何种培训。

培训对象一般分为三种：

担任某一职务的组织成员、以后将担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的肺组织成员（如公司的见习人员等）。

6、员工培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄工作能力和个性等进行分析。

1员工的知识；2员工的专业；3员工年龄结构；4员工个性；5员工能力分析

7、传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。

8、访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。

观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况一发现潜在的培训需求。

关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。

9、基于胜任力的培训需求分析有其独特的特点，主要表现为：

（1）培训需求更准确。

（2）有助于培训有效性的评估。

（3）可是有能力的人得到正式认可。

10、新兴的培训需求分析方法：

（一）基于胜任力的培训需求分析法；

（二）任务和技能分析；（三）缺口分析

11、企业中的培训目标可以分为三大类：

1提高员工在企业中的角色意识；2获得知识，提高技能；3态度动机的转变

12、培训活动计划中的注意事项：

1、注意投入与效益产出的分析；2、寻求获得高级管理层对培训的支持；3、直线管理层对培训计划制定的参与

13、培训计划的类别：

长期培训计划；年度培训计划；课程计划

第一章：

现代培训与开发导论

[要点内容]

1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。

2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。

3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。

4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。

5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。

接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。

6、现代培训与开发和传统的区别？

其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。

其二，现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。

虽然每个人都有特定的岗位，但是解决复杂问题更需要合作与团队精神，组织目标的达成更需要每个员工的合作与协调。

其三，现代培训更组合中激发员工的的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。

其四，现代培训更关注人的生理和心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。

其五，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性。

7、学习型组织的五个要素{建立共同愿（buildingsharedvision）、团队学习（teamlearning）、改变心智模型（improvementalmodels）、自我超越（personalmastery）、系统思考（systemthinking）

8、现代培训对培训师的要求：

1讲解或口头表达能力2沟通与交流能力3、问题的发现与解决能力4、创新能力5、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力

9、对现代培训师的终极要求“四全”1全天候2全身心3全武艺4全方位

10、培训组织的多样性体现在哪？

1企业大学进一步发展2产学合作3培训职能部分外包

11、现代培训的发展趋势在哪些方面？

；1培训组织的多样性2以胜任力为导向的培训3从战略高度进行领导力的开发4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训5培训的技术只是手段更加先进6培训内容注重国际化与本土化的结合

第二章：

战略性培训与开发

1、战略性人力资源管理的概念：

操作性的定义是：

“运用战略的观念去管理组织的人力资源”。

其主要含义是：

人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。

2、战略性人力资源管理的特点：

与公司战略整合在一起之外，它还应具有以下特点：

1明确意识到外部环境的影响2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3注重长期发展4考虑多种可选方案5整合其他资源和部门；

3、影响培训与开发的组织因素有哪些？

1组织战略2组织结构3技术因素4对培训与开发的态度

4、与公司战略相匹配的培训战略有哪几种类型：

1差异化战略下的培训战略2成本领先战略下的人力资源管理战略3集中化战略下的人力资源管理战略

5、采用差异化战略的企业中，要求更多的关注员工的技能提高和掌握关键技术的员工的稳定性，所以培训的重点在于：

1，加强培训。

2，为员工创新提供支持3，给员工更大的自主权；

6、实施战略性员工培训有三个阶段：

宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。

7、实施战略性培训与开发的要点：

在实施战略性培训与开发时，应注意一下几点：

1，与组织只能略的联结与整合2，具有前瞻性和主动性3，战略性培训与开发是一个系通过程4，整合组织中的各种资源5，战略性培训与开发是持续不断的学习过程

8、培训与开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维乌尔里克提出将人力资源管理的角色定义为建立和维护基础设施、担当员工代言人、管理变革和战略性人力资源管理。

第三章：

培训中的基本学习原理

1、学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化

2、学习成果：

1、言语信息2、智力技能3、运动技能4、态度5、认知策略

3、主要的学习理论：

1行为主义学习理论2认知主体学习理论3建构主义学习理论4社会学习理论及自我效能理论5期望理论6成人学习理论7动机与归因理论

4、认知主体心理学派式主要观点：

1、在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；2、行为是由认知思维过程决定的；3我们学习认知结构及达到目标的方式；4问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力；

5、建构主义学习理论认为知识不是通过教师讲授者传授的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得的。

6、建构主义学习的环境中四大要素：

情境、协作、会话、意义建构

7、建构主义关于学习的方法：

在教师指导下的、以学习者为中心的学习。

8、教师要成为学习者建构意义的帮助者：

1激发学习者的学习兴趣、帮助学习者形成学习动机。

2通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。

3为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并对协作学习过程进行引导使之朝有利于意义建构的方向发展。

9、社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得依赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。

学习新的技能或行为需要通过：

1直接获得使用某种行为或技能的成果2观察别人的行为及行为成果的过程

10、自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。

评估的结果如何，将直接一个人的行为动机。

针对培训而言，它是一个人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。

11、一个人的自我效能可通过以下几种方法来提高：

口头说服；逻辑证明；对他人进行观察；对过去绩效回顾

12、期望理论认为一个的行为基于三个因素：

行为预期；实现手段；效价

13、戈特的16条成人学习原理：

⑴成人是通过干来学的⑵运用实例⑶成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。

⑷在非正式的环境氛围中进行培训⑸增加多样性⑹消除恐惧心理⑺做一个推动学习的促进者⑻明确学习目标⑼反复实践、熟能生巧⑽引导启发式的学习⑾给予信息反馈⑿循序渐进、交叉训练⒀培训活动应紧扣学习目标⒁良好的初始印象能吸引学员的注意力⒂要有激情⒃重复学习，加深记忆

14、在企业培训中，学员的学习主要分为三类：

知识学习；技能学习、态度学习

15、常用的培训原则：

激发学习兴趣和动机，发动学员参与；注意个体差异，因材施教；强化原则；实践原则

16、体验式学习，又称“发现式学习”、“经验学习”、“行动学习”或“互动学习”，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验。

17、体验式培训的主要形式：

户外拓展训练；行动学习；沙盘模拟；教练

18、行动学习是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成同支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。

19、学习高原现象是指在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间常常是学员的表现停滞不前，学习的绩效不提升，对学员的学习积极性带来一定的影响。

20、克服学习高原现象需要双方的共同努力：

一方是培训方，包括培训组织、设计者和培训师；另一方是学员自身

21、在学员参与、互动学习方式中要经历：

接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期五个阶段。

第四章培训需求分析

1、培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及组织所处的环境。

2、组织层面的培训需求分析：

主要包括以下几方面内容1、组织目标2、组织资源（对组织资金、时间、人力等）3、组织特征（系统结构特征、文化特征、信息传播特征）4、组织所处的环境：

新市场、新业务、新产品及新法规

3、培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一项工作需要哪些技能，了解员工完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。

培训需求的工作目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。

4、培训需求的工作分析主要从以下几方面展开：

1工作的复杂程度；2工作的饱和程度；3工作内容和形式的变化

5、人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定那些人需要培训以及需要何种培训。

培训对象一般分为三种：

担任某一职务的组织成员、以后将担任某一职务的组织成员、以后将担任某一特定职务的肺组织成员（如公司的见习人员等）。

6、员工培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄工作能力和个性等进行分析。

1员工的知识；2员工的专业；3员工年龄结构；4员工个性；5员工能力分析

7、传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法和经验预计法等。

8、访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。

观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。

关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况一发现潜在的培训需求。

关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。

9、基于胜任力的培训需求分析有其独特的特点，主要表现为：

（1）培训需求更准确。

（2）有助于培训有效性的评估。

（3）可是有能力的人得到正式认可。

10、新兴的培训需求分析方法：

（一）基于胜任力的培训需求分析法；

（二）任务和技能分析；（三）缺口分析

11、企业中的培训目标可以分为三大类：

1提高员工在企业中的角色意识；2获得知识，提高技能；3态度动机的转变

12、培训活动计划中的注意事项：

1、注意投入与效益产出的分析；2、寻求获得高级管理层对培训的支持；3、直线管理层对培训计划制定的参与

13、培训计划的类别：

长期培训计划；年度培训计划；课程计划