领导力某卓越领导力的重要性.docx

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领导力某卓越领导力的重要性

卓越领导力的重要性

不要吝啬赞美

近来，领导者均全神贯注于谋划新的战略，从而控制成本和增长收入。

每个人都关注于实现成功的经济复苏。

为走出经济危机的困境，大家都在努力地进行战略和运营上的正确措施，然而千万别忘了腾出时间来奖赏那些一直以来陪伴你努力工作的人们。

   表扬与赞赏文化需要从公司最高层建立起来。

公司内所有层面的员工都需要因自己所付出的工作努力而得到相应的关注和赞赏。

这是建立积极文化氛围的关键之一。

这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。

   虽然领导者都明白赞赏员工的重要性，但事实却仍旧未完全地体现在行动上。

当你询问一群员工，他们中有多少人因工作而获得过多的表扬，没有人会举手答是。

   为什么领导者不能把明知是正确的事做对呢？

   根据肯·布兰佳公司高级咨询合作伙伴MarkPaskowitz的观点，这其中的原因在于时间和竞争压力。

大多数领导者本身是明白赞赏员工的重要性的，但是他们被迫在“重要”和“紧急”之间做出选择。

很多忙碌的领导者把精力全部放在执行和提高业绩上，从而将奖赏和赞扬挪到次要的考虑位置。

   然而，不花时间来赞赏和奖励员工，这其实是一种短视的行为。

受到赞同是人类本源的需要。

当人们无法获得必需的赞同，那么他们对领导者的信任、信赖以及彼此间的关系都将恶化。

而那就会引起业绩的下滑，开始时很慢，微小的，几乎察觉不出，但是恶化会逐步扩大。

最终，你会发现员工们虽然人在工作上，但心早已离开。

   正如Paskowitz所描述的：

“按时出勤和工作勤奋间有本质差别。

”

   时常出现的情况是，当所有人忙碌于应付不断冒出的工作需求，领导者就容易忘记要腾出时间给他们员工。

然而适当的时机缓冲一下，并关注员工们的工作表现，这将有效地提高员工满意度、工作意愿以及业绩表现。

   为更清晰地阐述这一观点，Paskowitz描绘出他在管理培训中带领学员进行的练习。

他让学员们回想自己曾遇见过的最优秀的领导者和最糟糕的领导者。

学员们不约而同指出的优秀领导者的品质之一就是他们能从这些领导者那里获得认可和赞赏。

在众多领导者优秀品质中，最能使员工牢记不忘的就是领导者给予他们的认可、赞赏以及尊重所带来的成就感。

员工需要什么？

管理者若想成为卓越的领导者，Paskowitz建议首先观察外在奖励和内在奖励所带来的不同激励影响。

外在奖励指有形的奖赏或激励措施，通常与员工完成相应任务目标挂钩。

内在奖励能给员工带来内心的鼓励、愉悦以及对工作的成就感。

  物质奖励和激励措施能促进短期的行为，但是若要产生长期的效能，领导者就需要关注更多可行的员工个人因素，从而推动内在激励机制。

Paskowitz认为这里的内容将根据员工个体而产生差异。

对领导者而言，关键在于能否发掘出有效推动不同下属的动力因素。

这就需要确实地花心思去了解每个员工，而非仅仅寻找方法来操纵他们的行为。

  Paskowitz认为：

“这是最重要的事。

你的出发点必须正确，而且要花时间与员工讨论，看看他们究竟喜欢和讨厌什么，以及他们乐于进行怎样的工作。

然后你要问问自己，‘我该怎样增进彼此间的关系？

’通过提问的方式，让员工感到，你是发自内心地关心他们，想和他们建立良好的伙伴关系。

”

利于员工，则利于生意

  Paskowitz补充说到：

“假如领导者从内在入手做好那些事，那么他们就将很大程度上影响到外在的表现。

当员工感到领导者在帮他们提高工作技能，推进他们成为独立自主的完成者，并且能如老师、教练和支持者那样对待他们，那么领导者和员工之间就能建立更好的伙伴关系。

也正是这种关系促进员工的工作意愿以及业绩表现的方方面面。

”

  这确实需要花精力，要求领导者具备高度的情商、意识和敏锐感来测知员工的喜厌。

这还需要坚持每天观察员工，了解他们的习惯，从而了解他们究竟是怎样的人以及他们究竟关心什么。

虽然花费时间，但是这些时间并非白白浪费。

  Paskowitz认为：

“员工都渴望老板花更多的时间给自己，让他们有机会被聆听，有机会参与公司里正在进行的项目。

定期花几分钟时间给员工，你就将创造完全不同的局面。

”

   懂得花时间的领导者就能收获巨大的成果。

今天，你需要员工们的好点子和好想法，他们能带来创造和革新，特别是批评。

公司需要员工销售和创造解决方案。

当员工发现你关心他们，就会以最佳表现来回馈你。

花时间赞赏员工，你将直接收获员工和投资回报。

组织在管理员工绩效方面的表现如何？

根据肯·布兰佳公司的VickiHalsey博士所言，结果并不理想。

Halsey博士多年的经验告诉我们，领导员工的过程困难重重。

  她说：

“管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。

同时员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。

”

  Halsey博士认为，一部分原因存在于大家将“能力”与“意愿”混淆了。

 “当我询问管理者最期望员工如何表现时，答复经常是‘我希望他们能有更加积极的心态，我希望他们能更好地沟通，我希望他们的团队合作意识更高。

’”

 “由此可见，管理者总想着员工态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。

”

 Halsey博士指出，管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度，等等，来实现目标。

然而问题则出在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么。

管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。

   员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任务，那么他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。

但是因为他们不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。

员工将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。

   这时候就将爆发员工士气的问题。

员工需要被认可，被重视，于是他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。

   管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。

这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。

然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。

员工需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。

然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。

问题是怎样形成的？

   Halsey博士指出，问题的部分原因在于，今日的管理者比以往任何时期都更为繁忙。

她说：

“大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。

当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声‘我雇佣你就是指望你来完成这些工作的。

’而我从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。

”

   为了进一步阐明观点，Halsey博士描绘了一次课堂中学员对于“最佳老板”的行为勾画。

一名参训学员讲述了他曾经就职一家公司销售人员的经历。

在他的描述中，他的上司是这样的：

“我们每次外出，他都告诉我一些需要做的事。

他会告诉我这些事究竟是什么，还会在拜访客户过程演示给我看。

接着，他会让我在拜访下一位客户时演练，并给我反馈。

他花时间帮助我成长，不但告诉我需要做什么，更多的是通过向我演示怎么做来加速我的成长。

”

  问题产生的第二个原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。

Halsey博士回顾过去30年教授《情境领导®II》课程时发现，成千上万的管理者都倾向于课程中四种领导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。

  支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。

这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。

  正如Halsey博士对陷入此种困境的管理者提问：

“没错，你在沟通，但是你所沟通的是正确的事吗？

你所沟通的对象是正确的人吗？

你选择沟通的时机正确吗？

”她解释到：

“我们很高兴地看到一位领导者制定计划来帮助他的下属沿着情境领导®II中的四个员工发展阶段逐步成长起来。

许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。

然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。

”

那么，管理者该做什么？

   管理绩效在今日来说，无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。

然而，机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：

   明确角色和目标。

在个人任务和组织目标间建立关联。

使用“达标纲要”把它们连接起来。

   确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。

员工对处理这项任务有何经验？

他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持？

   约定每周一对一的沟通。

别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。

每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。

清楚重要所在

   时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。

首先必须明确目标和组织的战略需要。

接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。

最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。

   员工将更快地实现组织所期望的目标。

除了收获增长的工作成果之外，你还将看到组织内的员工士气和工作意愿度大幅提升。

正如Halsey博士所言：

“工作成就感提升了，当大家一起努力实现共同目标时，每个人都更加愉快。

提升绩效

自美国投资银行系统崩溃至今已有12个月了，那场崩溃引发的金融危机如多米诺骨牌坍塌似地席卷了全球。

今天，好消息是最恶劣的时期已经过去，然而坏消息是我们眼前面临着更艰巨的挑战来重建业务。

从幸存向未来发展的转型计划就是要为领导者创建一套新的挑战任务。

这是肯·布兰佳公司的资深合作顾问迪克·罗赫博士提出的观点，他也是当下热销管理书籍《知道做到》的著者之一。

 “人们在过去的12个月里一直在思考着很多‘假如’——假如公司关闭了我所在的部门，怎么办？

假如他们砍掉我的产品线，怎么办？

假如整个公司破产了，怎么办？

当人们穿上救生衣的同时，很难逼迫他们继续扬帆航行。

然而一旦短时期的灾难结束，对领导者而言，最重要的就是立刻规划出新的航行线路。

”

关注，计划，及采取行动

   在不确定的时期内，人们渴望了解清晰的方向。

若领导者无法给予员工继续前进的目标计划，其结果就是导致员工丧失信心，继而产生怀疑情绪，并最终引发抱怨。

若类似情况发生在公司里，则有很大风险导致员工放弃并辞职，更可怕的是他们放弃却继续留在工作岗位上。

   放弃却留在岗位上的最常见现象就是，员工在工作上没有任何行动，他们不做，而非做了什么。

他们不再使用自己的创造力，不再勇于革新，更不再愿意挑战风险，他们维持低调的状态不引人注意。

即使别人想出新的办法来节省时间和资源，他们在整个过程中也几乎不抱有任何热情，不投入任何精力。

这些员工其实就好似漫无目的地徘徊游荡。

   罗赫博士用一部灾难电影中的片段来形容类似的场面——《海神号遇险记》，描述的是一艘豪华游轮在大海中倾覆的故事。

罗赫博士说：

“正如电影中的片段，人们丧失了希望。

整艘船被掀翻过来以后，当一些人努力寻找生路的时候，另一些人却彻底放弃，他们半昏半醒地游荡在船舱通道里，就似游魂一样。

他们的身体在动，但是无精打采且漫无目的。

”

领导者的角色

   要处理这场危机以及员工意志萧条的问题，领导者就必须实现从幸存向成长的顺利转型。

关注节省成本的日子已经过去，那是生存期所需要的。

现在的领导者必须开始关注新的方向。

假如员工能清晰地看到发展方向，并意识到组织内的领导者已经集中精力，充满斗志，随时准备着的话，那么在重大挫败之后的业务重建进程中，一些障碍就能被避免掉。

   为帮助领导者成功地实现转型，罗赫博士提出这些指导建议：

   1.保持平和的心态。

员工欣赏拥有冷静头脑的领导者。

   2.切勿怠惰或不行动。

制定决策，推进计划。

不要犹疑不决，要以行动制胜。

   3.诚实对待员工，告诉他们你所知的和你所不知的。

这么说：

“我们现在要采取一些动作。

虽然我们没法掌握所有的信息，但是我们在行动着。

”

   4.培养员工的责任心。

让员工了解每个人（包括领导者）都要对目标发展负责。

   5.最大限度促进信息交流。

现在比以往更需要了解彼此正在做些什么。

   6.允许员工失败。

重要的是让员工知道，虽然你让他们负责任，但是你允许他们犯错。

不必象对待常规任务那般，做到绝对精确。

向前进

   当领导者成功地给予员工所需要的指导和支持，员工与组织发展的关系就更紧密。

抱怨和混乱会减少。

会议也不再是牢骚集合地。

现在，大家对组织目前的情况更加明了和理解，每个人都知道该怎样帮助组织实现计划目标。

思维上重要改变一旦形成，人们就会看见数字上的增长表现，从而开始对正在进行的工作感觉更有信心。

整个系统开始重新向积极的方向发展。

这就给予领导者一些喘息的空间，让他们有机会思考未来的发展。

现在，领导者可以在工作中思考更重要的问题，如“我们接下来该朝哪走？

”。

承认现实，管理目标，管理员工能量

在不确定的外部环境下，人们需要信息、目标和清晰的计划来指导行动。

假如领导者无法提供这些东西，员工就会自然而然地把事情想象成最坏的情况。

于是，团结与合作——这些对组织生存至关重要的因素，就会被人们的自卫本能和私心所取代。

结局无疑是使对整体组织的关注度下滑，使生产力和盈利水平下滑，而这些恰恰是所有公司都希望极力避免的。

   斯科特·布兰佳，布兰佳公司的执行副总裁指出，类似的情况不断地发生。

他认为，要在不确定的经济环境中生存和繁荣，领导者就必须运用三项策略：

承认现实，确立目标，管理员工能量。

承认现实

   时局不稳定使人们情绪紧张。

因此，在困难和不确定的时期，员工需要更多的信息，而非更少。

   与员工分享当前经济形势的真实情况。

告诉他们你对当前形势的看法是怎样的。

要诚实。

现在不是粉饰太平的时候。

风险太高了。

需要让员工明白，你是值得他们信赖的，要做到这点，首先需要与他们分享信息。

重要的是，即使你不清楚全部的答案，也必须将已知的与员工分享。

现在绝对不是“等等看看”的时候，你要主动沟通战略决策，也绝对不能到逼不得已的时候才给员工提供信息。

   相反的，公司内需要保持定时沟通的机制，确保组织上下所有的领导者——包括部门领导、中层经理、主管、团队负责人，都能这么做。

要确保所有人都努力增加与员工沟通的频率。

确立目标

   员工希望了解高层领导者已经评估过公司所处的地位，并已经制定了解决的计划。

他们也需要了解自己在整个计划中的角色和作用。

   卓越的公司已经在制定周全的计划，能凝聚员工，并获得他们的反馈。

然而许多公司仍然无助地摇摆于危机之中，员工不清楚自己该做些什么才能获得工作上的成功。

   “根据我们的经验，只有大约三分之一的员工才能透彻地理解自己的工作职责和任务是什么，”布兰佳说到，“不到25%的员工能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。

仅仅不足15%的员工确信高层已经制定了战略计划，而且他们了解并认可。

”

   你所在的组织是什么情况？

你有没有画出一幅行动图，让员工能积极地工作，而不是坐着、焦虑和等待？

管理员工能量

   领导力就是管理能量，而现在恰恰是每一位经理的职责去尽可能有效地管理员工的能量。

   “假如领导无法管理员工的能量、情感和恐惧，那么后果是可以预见的，”布兰佳说到，“员工将花费更多的能量来担忧他们所无法控制的事情，而不是将能量聚集到自己能控制的范围内，尽可能地促使事情往最好的方向发展。

”

   这些是非常时期。

领导者需要采取不同的思考方式，也需要采取不同的行动模式，而且他们要立即采取行动，而不是被动地坐着，等着，放任事端发展。

   关注积极面。

这帮助平衡“一切都崩溃了”的想法。

你所处的行业现状如何？

是否预测到未来的市场疲软，下滑10%，甚至25%？

机会就是预测的现实比谣传的要好。

找到那些光明点，告诉员工，抵消悲观想法。

让员工了解依旧有好的情况在不断发生。

   引用过往的经历。

你的公司是否曾在过去遭遇过类似的困境？

机会就是，假如你所在的公司已经运行了一段时期，那么肯定已经成功地度过一些困难的时期。

用这些历史胜利来激励你的员工。

   你的公司是否新成立，从未遭遇过挫折？

小心地对待这种情况。

这是不是机会来展示你对员工的承诺？

这是不是机会来展示大家共同进退的决心？

你可否利用这个机会来快速发展自己，因为在这种困难时期，那些相对较弱的公司正在丧失市场份额？

向前展望

   “外部环境顺利的时候，运行一家公司已经相当困难了，”布兰佳说到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发艰难。

”

   “现在我们所处的形势是，压力不断上涨，紧张情绪也不断上涨，我们需要走到一起，将精力全部集中起来，共同努力工作来解决这些艰巨的问题。

”

   阳光一点的想法是，当前的经济衰退情况是短期的，很快就会度过。

现实是，当前的衰退需要公司持续努力才能度过。

这是一个挑战——但是对那些有实力的公司而言也是一个机会，他们有员工的实践支持，可以取得成功。

基于所面对的现实，执行战略行动，管理员工的能量，使关注度和生产力水平不下滑，这样就能提升公司在来年中继续生存和繁荣的机会值。

目标与支持相连接

有效管理员工在通常情况下是一项艰巨的工作。

而在当前的经济形势下，就变得更具挑战。

员工不再仅关心自身的绩效能否实现，他们现在对外部形势更加焦虑、关注和紧张。

似乎所有人的工作绩效都往后倒退了半步。

   在极具挑战性的经济形势下，经理人若想使员工保持工作斗志，就必须听听MadeleineHoman-Blanchard的建议，她是肯·布兰佳公司教练服务的创始人。

她认为，此时最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开展。

设定目标

   当设定目标的时候，最重要的是确认能回答这个问题：

“我如何得知已经成功了？

”

   你必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。

你还必须保证每一项任务甚至是每一个行动都是把员工、团队或整体组织推向同一个方向。

   Homan-Blanchard指出：

“员工需要了解自己的工作如何与组织目标相连接，自己该怎样做才能创造更高的价值。

相关性很重要。

”

   为了保证相关性，Homan-Blanchard建议经理人实施“倒推思维”模式。

这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素融合在一起考虑。

如若不然，人们很容易设定一个未来6个月后的目标，然后说：

“时间还早着呢，我现在什么都不需要做。

”然而，假设这6个月的计划是从现在起直至9月15日完成，那么倒推回中间的相应时间段，比如6月1日，5月1日，4月1日等，都需要完成一定任务，这样才能说：

“哦，我已经开始实施了！

”

   “因此倒推思维帮助你认识到，若想在9月15日实现一定目标，就必须在本周内完成X，Y，Z任务。

通过倒推思维，你能看到里程碑和行动步骤，但未必以月份为单位，也可以细化到周，甚至制定每日任务管理系统作为每日行动步骤。

”

提供反馈和支持

   新经理人若想保持员工的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教练、支持和资源，从而帮助员工实现所设定的目标。

   Homan-Blanchard认为，若想达成上述目标，经理们需要养成提供频繁反馈的工作习惯。

“你必须及时提供反馈，而且当员工需要的时候，你必须擅长提供清晰的指导。

新经理需能说，‘也许我没说清楚，或者可能我跟员工之间还有些误解，但是事情必须这么做。

’你必须对自己的目标非常清楚。

”

   “同时你必须擅长与员工进行以解决问题为目标的对话。

这类似于‘你这么做了。

你没有达成我们期望的结果。

我们回顾一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找原因。

现在情况如何？

我们怎么改才能实现目标？

’”

   Homan-Blanchard指出一个特别的反馈形式，即发展反馈。

这是关于员工当前表现的对话。

很多情况下，这种反馈的操作比较难，因为这是关于员工的发展，通常会涉及到员工行为、态度和信仰的问题。

   在处理这类对话时，Homan-Blanchard建议经理们先获取员工的同意，然后再实施反馈。

她建议经理们开始时这么说：

“情况是这样的。

这就是我所观察的。

这是事实。

”

   好消息是经理们可以提供几乎任何形式的反馈，只要他们不把主观判断和指责情绪放进去。

关键是在实施反馈时，一定要认为员工的意愿是良好的，只要他们已经获得并可以支配足够的信息、技术和能力，每个人都希望做到最好。

如若不然，就采取这个方法，“哦，我们碰到问题了，让我们研究一下。

”

面对当前的经济形势

   很多时候，新经理们会陷入困境，连最有经验的经理也会感到难以处理。

   当经理们所在的行业发展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻处在良好的环境中。

   然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。

对他们来说，还要处理一大堆的情感问题。

   无论在哪种情况下，经理们都需要倒推着看，认清当前的情况。

他们也不得不尽量多地尝试和借鉴过往的经验。

   “假如你是新上任的经理，你必须先反思一下，以前有没有遇到过哪位经理是你觉得很优秀的。

”Homan-Blanchard说，“如果你幸运的话，会想起一到两位，然后你就把他们当作榜样。

”

   大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老板。

第一个因素是能否为员工设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来帮助员工保持工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。

消除不确定因素——卓越领导力

随着金融市场的动荡不安，宣布裁员的公司络绎不绝，紧张氛围缠绕着无数员工和公司，所有人对未来均感到彷徨无助。

似乎一切事态都超出了我们的掌控，大多数公司把各式问题的矛头直指当下恶劣的经济大环境。

然而，总有一些公司能更好地处理如此逆境。

他们的秘诀是什么？

这就是肯·布兰佳公司三十多年来不懈研究的问题。

过往的经验告诉我们，这些擅于处理逆境的公司通常具备三个条件：

·清晰且鼓舞人心的公司愿景

·热情且敬业的员工队伍

·高效的服务型领导者

   在肯·布兰佳与马克·米勒（Chick-fil-A公司的培训与发展副总裁）合著的《管理者的秘诀》一书中，他们用字母缩写“SERVE”来帮助读者理解这些简单的成功原则。

   S（SeetheFuture）展望未来。

这与领导者所承担的一项重要职责相关，即规划组织的愿景。

鼓舞人心的组织愿景使员工更加积极主动地工作，不断接近他们自己想要实现的目标，而非被动应对内心不赞同的目标。

愿景能建立信任、合作、互赖、动力和对成功的共同责任。

愿景帮助员工做出正确的选择，因为他们在制定决策的过程中始终把最终想实现的结果放在心中。

   展望未来可以思考以下问题：

·你希望团队在未来五年后发展如何？

·有多少成员能告诉你团队努力实现的目标？

   E（EngageandDevelopPeople）激励与发展员工。

作为一名领导者，一旦愿景和方向确定以后，就要开始关注如何激励和发展你的员工，让他们能为实现愿景做出努力。

   员工应当被培养成为自我领导者。

虽然许多公司教导管理者如何授权，但是很少把精力投资在帮助员工如何主动承担和独立处理。

那些领先的公司已经知道培养自我领导者是积极推动组织盈利的有效方法。

   举个客户案例。

奔达可制造在其加利福尼亚州工厂发生重大设备故障后，体验到自我领导力的价值所在。

奔达可并未实施裁员计划，而是把员工培养成自我领导者。

当该工厂的停产时间与遭遇类似故障的其他八家工厂相比较，加利福尼亚州工厂的生产恢复水平和速度都优于其他工厂。

这家工厂还研究了其他方法，最后得出结论，对工厂成功恢复生产而言