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浅谈二八法则原理与应用
浅谈二八法则原理与应用
二八法则又称“马特莱法则”,是国际上公认的一种企业法则。
经过实践的检验,二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法宝。
二八法则在企业的实际应用中,主要体现在如下几个环节:
一、“二八管理法则”.企业主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少数带动80%的多数员工,以提高企业效率。
二、“二八决策法则”.抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策,以达到纲举目张的效应。
三、“二八融资法则”。
管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向,提高资金使用效率.
四、“二八营销法则”。
经营者要抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。
从企业管理的角度讲,二八法则实际侧重的是“榜样的力量”。
做企业的都知道,企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的.这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱,也是“鳗于鱼效应”的主题,通过他们积极主动的工作与活动,来带动整个团队的活力,从而为为整个企业创造价值。
从企业决策的角度来讲,二八法则主要侧重与抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策,企业的运行过程中,几乎每天都有很多问题需要决策,但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个,能够善于认清“关键问题",进行正确的“关键决策"无疑会影响整个企业的发展。
我们经常会说这样一句话:
人生之路遥远漫长,但是关键的也就是几步,能够影响你一生的命运。
因此,抓住企业的关键问题进行正确的决策就象走好人生关键的几步一样重要.
二八法则在企业资金运作中主要体现在:
将有限的资金和资源,投放到关键的项目,也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率.现代化企业拼的是速度,“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。
当你在一味的抱怨自己企业资金不足的时候,早已经有很多企业家把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了.国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模"的典范,当年的TCL,曾经创造了用10亿流动资金,创造出年销售收入150亿的经营奇迹。
可见,优化资金投向、提高资金使用效率,“以速度冲击规模”,是企业健康、良性发展的关键.
二八法则在营销环节中,主要体现为两个方面,一是重点产品,二是重点客户。
即企业80%的销售是由20%的重点商品完成的;企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。
无论是厂家或者商家,都要明白这个道理.比如,我们的冰箱产品线规划,几十款冰箱产品,产品线很长、很丰富,但是丰富的产品线是为了满足不同区域、不同消费者的需求,但是经过每个月的销售结构统计你会发现,一定是有20%的产品占到总体销量的80%.而我们的客户也是一样,展台上摆放20多款冰箱产品,其实每个月主要销售的也就是那么几款.明白了二八法则在营销中的应用原理至关重要,作为经销商来讲,要根据自己区域的特点,找准核心产品进行主推;作为厂家和代理商来讲,一定要将自己的客户进行A、B、C分类,认清哪些是完成你80%销售任务的核心客户,然后对核心客户进行重点的支持和关注。
关于二八法则的应用,可以说在生活中也无处不在:
社会的80%的财富集中在20%的人手中;80%的有效工作是用20%的时间完成的;80%的大房子是被20%的人购买并居住等等……总之,“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
编码你的领导力DNA
格拉塞尔强调,就像我们细胞的基因载体一样,领导者的行为方式也总是成对出现的
1993年,分子遗传学家丁.汉默,成为了行为基因学新时代的最有活力的发言人。
他的调查研究无一不反映出人的心理状态与具体的人类行为方式之间的联系,汉默强调:
“这些基因并不决定一个人的未来,而是通过他们彼此的相互作用,与环境相互影响,并作用于人类的个体,影响个体对这些影响所产生的反映。
“对于企业领导这意味着什么呢?
根据朱迪斯E。
格拉塞尔的说法:
了解你的领导力基因和你的工作领域二者之间的联系以及理解你怎样影响和回应你周围的人们,这对所有想最大限度地发挥出自己和公司其他员工的潜能,并使公司取得成功的人们来说都是必不可少的智慧,“而要使这一切真正得以实现,我们只能运用我们的基因”。
很多研究者都曾经把管理DNA一词作为研究对象,而格拉塞尔的《领导力DNA》则提出了一个非常容易记住的DNA编码,简称为“CHANGES”,有意思的地方在于,这组编码翻译成中文正好是“变化”的复数形式.记住吧,要应对变化无所不在的管理世界,你究竟需要哪些领导力基因。
格拉塞尔强调,就像我们细胞的基因载体一样,领导者的行为方式也总是成对出现的。
这种成对的组合决定着你的公司文化,决定着你的公司将怎样去应付由于人事、产品、商贩、合作伙伴和顾客而引起的各种不断的变化。
7种至关重要的基因组合就是C-H-A-N-G-E-S。
C基因代表“团体”,其组合基因是“排除在外与包含在内”,与独裁不同,开诚布公地交流可以使员工有被包括的感觉,员工可以参与公司的商业运作,并对公司的业绩负责.
H基因代表“人性化”,其组合基因是“欣赏与批评”,与批判和惩罚不同,进步的公司文化氛围重视每一位员工独特的个性,鼓励多样性,尊重每个员工独特的天赋。
A基因代表“远大志向",其组合基因是“奋力向上与畏惧不前”,与为了达到目标而公开使用威胁的手段不同,这种方法强调激发个体的想像力以创造奇迹。
N基因代表“探索”,其组合基因是“分享与独享”,与藏“地图”的方式不同,这种方法要求人们为了达到共同的目标获得令人满意的成果,不仅要在团队内部多听取他人的意见,还要跨过部门界限去接受其他人的指导。
G基因代表“激发潜能”,其组合基因是“好奇与知晓”,与微型管理和迫使员工遵从现有的规则不同,这种领导方法鼓励员工创新,以带来公司业绩的重大突破。
E基因代表“表现才能”,其组合基因是“发展与****”,与让领导者一个人的声音被听见的做法不同,这种做法鼓励每一位员工都大胆地发表自己的意思,接受冒险,并通过发展他们自己而带动公司的发展。
S基因代表“精神”,其组合基因是“庆贺与证实”,与冷淡地计算业绩和看待员工是否达到目标不同,这种领导方法要创造出一种员工可以不断地被崇敬,不断地创造新的成就并不断地进步的氛围,并因此而推动大家一起向未来发展。
格拉塞尔认为,在整个公司传播伟大的基因不仅是可能的,也是新千年每个公司获得成功的必由之路。
有关成功者的故事不是光讲述金钱力量的故事,也不是光讲述思想力量的故事,它是关于人的心灵,人的灵魂和精神力量的故事,这些精神力量通过我们创造一个健康环境而发挥出来,而创造怎样的健康环境则取决于我们能发挥出何种领导力基因。
那么,要如何掌握和运用好“CHANGES”呢,格拉塞尔在她的《领导力DNA》给出了培育方案,更重要的是,有足够多的案例可以供你学习和参考,以发挥出个人领导力DNA的极限。
情境领导能发挥员工潜力
本期沙龙邀请的嘉宾向大家阐述了什么是情境领导。
其核心思想是:
改变“一刀切”的传统管理模式,根据情境的不同及对员工准备度的判断,领导者适时调整自己的领导风格,实施领导,从而帮助经理人实施有效的管理和领导.
传统的理念中,领导似乎永远是主导,不管你是什么性格的员工,在老板面前永远要保持低眉顺眼,而员工本身的最大潜能在没有个性化的领导下完全被抹杀了,他们被教化成了一群听话的员工,而非能干的员工。
在这个注重绩效而非权威的时代,传统僵化的以领导为中心的模式已经过去,越来越多的领导认识到,学会怎么针对不同的员工“因材施教”才可能最大程度地提高绩效.嘉宾在这次沙龙中,讲解了如何根据不同性格的员工最大限度地发挥他的积极性,学会准确判断他人的能力和职责,正确地激发员工的潜能。
王昌国先生关于情境领导的讲解向我们展示,原来,真正的人性化领导不仅可以为员工带来快乐,而且再也不必事必躬亲,做领导也可以做得很轻松愉快。
情境领导能发挥员工潜力
作为一个成功的领导者,如何强化个人的领导力,选择与使用正确的管理风格,持续不断地提高下属的职业技能,使自己与团队一同成长,并取得良好的组织绩效与个人绩效,是每一个领导者必须面对的问题。
领导不等于管理,强势的管理,弱势的领导,是许多管理者容易出现的问题,也是造成组织绩效与组织氛围不佳的重要原因。
那么,如何强化每一位管理者的领导力?
情境领导法为我们提供了行之有效的思路。
管理学者肯。
布兰佳博士说:
“没有最好的领导形态,只有最合适的领导形态"。
情境领导(Situational Leadership)被誉为上世纪重大领导理论之一,由世界著名管理学家保罗。
赫塞博士于1969年创立。
情境领导特别强调的是领导要因人而异,因材施教.30多年来,情境领导风靡全球130多个国家,全球1000多个顶尖企业的1000多万高级经理人都接受过该培训,更被GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等跨国企业列为高级经理人的常年必修课.
本期沙龙情境领导授权讲师王昌国先生将为大家讲解管理与领导的区别、什么是情境领导以及情境领导下的领导和员工的行为状态。
情境领导本质是因材施教
王昌国说,情境领导的主题是:
在不同的情境下,领导者应该设置不同的管理方式,其本质就是要“因材施教”。
在一般情况下,管理者比较喜欢听话的、有悟性的、有执行力的下属,然而,情境领导认为,不论是什么样的下属,只要下属先有”材”,领导者就应该据其材来发掘他的“才”。
“作为独立的领导者,你完全可以通过行使情境领导,充分发挥员工的潜力,为企业创造财富。
”王昌国表示,企业最终的发展离不开人,只有以人为本,充分发挥员工的潜力,才能继续走下去.
首先,企业管理者要解决一个问题,即企业“以什么为本”。
唐太宗曾说过:
“治天下者,以人为本.”管仲在《管子.霸言》中也提出:
夫霸王之所始也,以人为本.然而,在现今企业里很难做到以人人为本,而是以“某些人”为本。
这些人可能是企业中的人才、领导,也可能是销售人员,这主要取决于企业的价值观。
另外,管理者还要认清企业“以人的什么为本”.马斯洛的五个需求层次理论认为要以“人的需求为本",人有生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求和自我实现的需求等;在《首先打破一切常规》一书中则指出要以“人的才干为本”,它认为,与其改变员工的缺点,不如发挥员工的优点;而情境领导则强调“以行为风格为本",即以自己的风格和员工的准备度为本。
领导力的实质是影响力
王昌国指出,领导绩效取决于领导者、部属、环境三个因素的互动。
领导要做到有效,就要针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。
领导是影响他人的一种尝试,也就是影响力。
与传统的领导不一样的地方是,情境领导谈的是管理任务,要你去适应下属,当下属接受不同的任务的时候,要用不同的领导方式。
王昌国还说,领导行为可分为两类:
一类是关心工作,一类是关心人。
但是同样的行为在不同的人身上取得的效果不一样;同一个人在不同的时候,所采取的领导方式也不一样。
“一个领导的风格不是你认为你自己的风格,而是别人认为的你的风格。
”王昌国解释说,你本身是什么并不重要,重要的是你的员工、你的追随者认为你是什么样的。
没有一种最好的领导型态,只有一种当时比较适合的领导型态。
管理干部还应该有三种能力:
首先,他要有诊断能力;其次,要有适应能力。
最后要有沟通能力。
要分析被领导者准备度
员工的准备度是指其在负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。
司马光曾以“德、才"对人进行划分,德才兼备是圣人,有德无才是君子,有才无德是小人,无才无德是庸人.我们可借此用“4R”模式来对员工进行行为划分:
首先是R1模式,指那些低能力、低意愿或不安的员工。
其次是R2模式,指那些低能力、高意愿或自信的员工。
接着是R3模式,指那些高能力、低意愿或不安的员工。
最后是R4模式,指那些高能力、高意愿并自信的员工。
然而,在现实中,既没有完全的R1员工,也没有纯粹的R4员工,在对待不同的事情上,每个员工都有可能是R1,也有可能是R4,这取决于任务的性质。
同时,R4的员工并不意味着完美,因为其有高能力高意愿,有可能跳槽,也有可能是企业标准不高,所以其相对就显得相对高能力。
领导者要根据不同事情来分析被领导者的类型,针对其类型来挖掘其潜力。
根据员工准备度使用“四把飞刀”
美国的一个调查结果显示:
54%的管理者会固定使用一种领导风格,34%的管理者会用两种领导风格,11%的管理者能多样性地使用3种不同的领导风格,只有1%的管理者会有效运用4种不同的领导风格追求结果.
王昌国认为,情境领导的领导风格可以用“4S”模式来阐释。
首先是S1风格,指高工作/低关系行为,也就是告知,对员工进行具体指示和严格监督.其次是S2风格,指高工作/高关系行为,也就是推销,对员工解释决策缘由并允许讨论。
接着是S3风格,指高关系/低工作行为,也就是参与,跟员工共同讨论并协助其自行决策。
最后是S4风格,指低关系/低工作行为,也就是授权,要下放决策和实施权力。
这四种风格就是王昌国所说的“四把飞刀”。
对R1的员工采用S1风格,对R2的员工采用S2风格,对R3的员工采用S3风格,对R4的员工采用S4风格。
比如,对于R3高能力、低意愿的员工,就不能单纯去指导他要怎么做,这时候领导干部就要跟他进行沟通,告诉他“这个任务相当重要,只有你能够做好"之类的话。
而对于R2低能力、高意愿的员工,就要采用“先肯定再指导"的方式,先给对方信心,再进行提高,这样他就能从R2变成R4了。
概括来说,使用情境领导模式有两个核心三个步骤:
两个核心是指员工准备度和领导干部的管理风格。
三个步骤分别是:
第一是确定需要执行的工作、职责或活动,第二是评估该工作的跟随者所拥有的准备度,第三是针对跟随者准备度的需要来选择恰当的行为。
只要领导干部能够准确地使用“四把飞刀”,管理起来就能够得心应手,马到功成了。
精彩案例:
对不同员工采用不同的管理方式
对待小孩子就像管理员工一样,比如,王昌国说他家在深圳,小孩很喜欢来广州,小孩不听话的时候,针对小孩的心态,他对小孩说:
如果你不听话,我就不带你去广州。
这时候他只有听你的话,因为你掌握着经济命脉,但他心里会不服气,会反过来想说:
将来你老了我也不带你去广州.
点评:
领导不能滥用自己手上的权力,下属不一样,就要采用不同的管理方式,否则会引起下属反感,适得其反。
诊断员工是什么状态
王昌国在课上问一位学员的眼镜是多少度。
学员说是350度,王昌国说自己的眼镜是700度,戴起来很舒服,要把眼镜给学员戴.学员说不适合,王昌国接着要求学员一定要戴上它,并且学着去适应这副700度的眼镜,结果可能是导致学员看不到东西。
点评:
管理干部的初衷再好,都有可能导致员工不适应,就像一个近视350度的人戴着一副700度的眼镜一样,所以管理干部首先要诊断员工属于什么样的状态,选择一个相适应的方式。
不可误用领导方式
马谡是三国时刘备的幕僚,丞相诸葛亮很看重他,而刘备总觉得马谡好高谈阔论,死前曾告诫诸葛亮说马谡言浮夸不可重用。
但诸葛亮忘记了刘备的忠告,派马谡去驻守战略要地街亭。
最后马谡大意失街亭.
点评:
马谡在守街亭这个事情上属于R2,低能力,高意愿,愿意赔上身家财产去守街亭,但是能力不够。
诸葛亮在马谡临行前给了马谡一个锦囊妙计:
当道扎寨。
再无其它言语,在这件事情上诸葛亮属于S1型领导,即高工作低关系,S1对R2,最后马谡大意失街亭。
管理新知:
信任与虚拟企业
若干年之前的一个夏天,一场大火将英国东部的诺威齐图书馆夷为平地。
图书馆并未按人们设想的那样恢复,而是被各城镇的小型图书馆网络所取代。
每个图书馆通过互联网与中央设备相连,这个虚拟的图书馆让当时的那些图书馆长们感到焦虑,毕竟这个图书馆只是一个概念,而不是一个地方。
一次图书馆长研讨会后,查尔斯。
汉迪(CharlesHandy)开始探讨网络时代的管理问题:
大家既然可以在虚拟的空间里交流,那么高楼大厦里的写字间还有存在的必要吗?
一个报社的告诉他,不是不想在家里采访他,而是她的工作是须要被监督的。
虽然乱哄哄的部会影响被采访者的情绪,但是她的工作须要处在同事的视线之内,这证明了她在工作。
汉迪由此得出一个结论:
就算虚拟的管理空间有种种好处,但信任不可或缺。
在传统意义上的组织内,可以通过控制手段来经营企业,而虚拟的空间却需要信任,光有科技是远远不够的。
关于信任,汉迪在《信任与虚拟企业》(Trust&theVirtualOrganization)一文中提出了七条准则。
①信任不是盲目的。
信任那些你一无所知的人,信任那些行为没有经过你长期观察的人,信任那些不能为同一目标而甘于奉献的人是不明智的做法。
一个人能够彻底了解的人很难超过50个,但这50人可以各自再去了解50人。
依此类推,信任规则并非不适用于大型组织,只是组织必须细化为相对固定的规模较小的团体。
②信任要有限度。
没有边际的信任在操作上是不现实的.在组织目标设定之后,企业可以将工作完全交给一个个人或团队。
控制可以安排在完成工作并对结果进行评估之后,而不是事先的所谓批准许可。
当一个独立的经营单位拥有自我解决问题的能力时,这种自由只能在适度的情况下才能发挥最大的功效。
新的组织形式只有基于信任才能取得成功,但失败往往源于信任泛滥。
③信任需要学习。
从相对固定的组织结构过渡到信息时代相对自由的组织结构,企业应该具备变革的能力,而培养变革能力,只能依靠学习。
在新环境里,每个组织成员都是至关重要的因素,每个人都要具备自我更新的能力。
④信任是无情的.如果有人让你失望,你就不能再信任他们了。
虚拟组织需要良好的业绩,在放弃监控系统的同时,会更重视奖惩.⑤信任需要契合。
为了整体利益,各独立单位必须将自身目标和企业整体目标调整一致。
⑥信任需要感知.高科技辅佐以高度感知才能建立一个拥有高度信任的企业,矛盾的是,一个企业变得越虚拟化,那么人们就越需要进行接触。
虚拟组织中面对面的会议将有所不同,人们关心的是过程而不是任务,注重人与人之间的相互理解而不是递交结果。
因此不少企业在度假地进行所谓的工作娱乐,并不是一种挥霍,而是虚拟组织的润滑剂。
⑦信任需要领导。
在一个气氛良好的企业里,独立经营的单位几乎不需要管理,但他们需要多种意义上的领导。
这七条准则在汉迪的小品集《超越确定性》(BeyondCertainty:
TheChangingWorldsofOrganizations)中被合并成了五点含义.
七条准则的思考途径是自上而下的,虚拟组织里员工所扮演的角色是汉迪讨论的核心。
换一个角度,企业要通过什么方式来适应虚拟组织里的员工呢?
现在人力资源已经是人力资本而不是人力成本,在虚拟组织里更是如此。
在伦敦股市,市值排名前200位的企业,其实际固定资产平均占不到市值的1/3,这意味着市场更加重视企业的无形价值。
怎样保证员工这种无形资产不至于流失得太快,汉迪认为潜在的合同应该变换一下形式,信任无疑需要一种互惠互利的意识.依赖信息、创意和智力因素发展的虚拟企业,可以尝试将骨干雇员变成企业成员,当然企业成员并非企业拥有者。
企业成员拥有一定的权力,同时也肩负责任,比如不经过成员同意,谁不能购买一家俱乐部。
虚拟并不像想象的那么有趣。
一个办公环境,至少有一张办公桌,在一个多世纪以来,为人们提供了一种工作的心理安全保障。
对于大多数人,归属感和工作的目标一样重要。
职务分析的基本步骤
走进一个大型公司的人力资源部,通常我们可以见到招聘组、培训组、考核组、薪酬组、福利组、员工关系组等专业的工作小组专业的工作人员.可是我们招聘人员的依据是什么?
培训的前提是什么?
考核的关键在哪里?
薪酬的设定原理是什么……无数的问题似乎没有人提起过,可做好这些工作都有得做好一个前提工作就是对工作岗位的分析与研究了解,也是人力资源的最基本工作职务分析。
那我们如何做好这样基础工作呢?
为了顺利做好这项工作,建议分以下几个步骤展开:
1、收集、整理公司现有的工作情况,权责情况.并对这些内容进行分析与对照,公司现行的情况与理论的区别在哪里?
为什么会有这些区别?
区别的合理性如何?
2、整理好以上情况后,召集相关管理者开会说明目前公司在职务权责存在的问题,并说明进行职务分析的原因与作用,原则是站在各位管理者的立场上进行的,是为了方便各位管理者在工作上权责分明清晰.便于与相关管理者在工作上达成共识。
3、成立职务分析小组,并对进行职务分析表格的设计。
由职务分析小组先试编写几份职务分析情况,并进行修改与讨论,确定在职务分析小组内达成一致。
4、职务分析小组进行具体的职务分析实施方案,编写在教案,再次如集相关管理者进行职务分析技巧与要点培训。
5、职务分析小组进行现场收资料收集,并对职务信息进行分析,编写职务描述和职务资格,并依据这些原始资料作出初稿.
6、对初稿进行讨论与分析,并反馈到相关主管及工作岗位人员,进行再次现场确认与修改。
7、对初稿反馈情况在职务小组内进行讨论后,再与相关管理者进行讨论修改。
8、召集相关管理者坐谈,对两次讨论过的职务分析书进行讨论,对职务描述和职务权责进行定稿。
写到这里,职务分析的流程基本完成了,但不同公司的具体操作流程会有所不同,不同的公司的权责区分亦有差异。
职务分析书的内容没有标准,适合公司的实际情况,做到权责清晰就是最好的职务分析说明书。
人力资源考试辅导:
人力资源规划的目的
(一)规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。
人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。
所以,人力资源规划是人力发展的基础。
(二)促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况.在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。
(三)配合组织发展的需要
任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。
也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。
由于现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。
(四)降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。
人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,试人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。
人力资源考试辅导:
如何作好企业内部竞聘
内部竞聘,重点在“竞”字上,参与竞聘者在相同的竞争规则面前,在相对较短的时间内,充分展现自己的综合素质;组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业的人才,选取其中的佼佼者。
因此,程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。
内部竞聘的步骤分为确定竞聘的岗位、制定并公布竞聘方案、考评参与竞聘人员、公布竞聘结果及善后工作等。
一、确定竞聘的岗位
必须根据企业的战略目标,结合企业未来的组织结构和企业文化氛围,对公开竞聘进行系统准备并建立一套完整的竞争聘用体系,在合适的时机,选择合适的岗位进行公开竞聘.在选择公开竞聘的岗位的时,应该考虑三个重要方面:
一,是否符合企业岗位需要,是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划;二,空缺或需调整岗位是否适合做公开竞聘,一般说来,中高层岗位才适合用来做公开竞聘;三,是否符合企业文化习惯和要求,必
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