顺丰员工的培养体系.docx

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顺丰员工的培养体系

顺丰员工的培养体系

“培养模式”是指在一定的现代化教育理论指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对定稳的教学容和课程体系，管理制度和评估方式，实施教育过程的的总和。

顺丰公司作为国较大的而且口碑较好的快递公司，更应该有公司自己的培养方式。

通过制定有效的培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养公司的战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为我公司的可持续发展提供智力资本支持。

顺丰公司虽然在以较快的速度发展，但其也存在一定的问题，员工的培养体系业需要进一步完善，影响了员工的工作激情和工作耐心，进而影响服务的质量。

所以建立完整的培养体系势在必行，有利于实现顺丰公司的人才观——德才兼备、品德优先、共同成长，力求上进的员工提供不断发展的平台，帮助员工实现和提升自身价值。

实行轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）新+项目工作+继续教育相结合的方法。

1对于那些需要专业人才的的工作岗位，进行公司围的选拔，然后进行专业的知识培训、考核、上岗。

。

2要针对性的新员工进行培训，对其的进行上岗前的培训主要有公司的发展历程及方向，相关的业务，以及员工的薪金待遇福利三个方面。

对公司的发展及方向的介绍让员工更好的了解顺分公司并对本公司的发展有一个基本的定位，从而对自己有一个清晰的定位，企业理念，工作职责员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能;如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。

这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。

对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。

员工若没有良好的行为规，企业凭什么高速的发展；相关业务方面的介绍，有利于员工更好的适应顺分的工作方式、工作理念、工作环境。

技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。

企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练;企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

以便于更加快速的投入到自身的工作中去；相关薪金福利的介绍，是让能够对自己的你工作有一个长远的打算，增加对工作的热情，并为自己和你公司以后的发展制定一个切实的目标。

以便于更好的工作，为顺丰的发展做出贡献。

3对现在在职的员工，也要时期的对其进行培训。

采用外部培训和部训练相结合的办法，可以实施以下三个容的培训：

（1）对其相关的专业知识进行深入的学习，实施期更好的掌握当前科技水平下本行业及其业务围的先进理念和先进技术，以便于发挥主观能动性，从而在对相应的工作方面做出建设性的贡献。

（2）实施轮岗政策，让有能力胜任其他工作的人到其他工作去工作，归纳问题，进而解决问题为顺丰员工的发展及整个企业的发展做出贡献。

（3）实行“走出去”的策略，让一些部门的员工，走出公司去到同行业的先进企业中去，体会先进的理念及技术，从而更好的工作。

4对所有员工的工作态度以及精神培训

　　　态度决定一切!

没有良好的态度，即使能力好也没有用。

员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。

这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。

　　培训大师余世维认为：

中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。

企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。

　　员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏，合理的制度去激励;赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。

帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

　　所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。

什么是具体的审查标准呢?

因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

　　1、完全以业绩为主

　　完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

　　2、考绩+其它能力

　　考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。

为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。

透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

　　例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。

但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

　　订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。

要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。

如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。

若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

　　1、不分职种

　　所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。

这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。

这时评审委员的客观性就很重要了。

　　如果委员会采用的是公开的讨论方式（通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式），则主任审查委员（通常是总经理担任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。

因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。

而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。

透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

　　如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。

但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

　　2、依不同体系订定晋升审查基准

　　因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。

这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

　　但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。

以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

　　从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。

如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

　　这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。

所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

　　例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。

又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

　　这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。

如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。

此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司大多数的专业人员，这对公司大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任部讲师。

晋升的一般程序

　　1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；

　　2、人力资源部进行评审并汇报经理；

　　3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

　　4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。

）

　　5、人力资源部策划××职位选拔方案：

（1）能力分析

　　××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。

（2）能力评价措施

　　A．书面考核

　　你心目中的××职位是怎样的一种工作？

　　考核目的：

------------

　　评判标准：

------------

　　B．实战考核（列出一些题目，口答）

　　C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

　　D．意见采集（表格附后）

　　（3）考核结果处理办法

　　（4）确定最后人选

　　6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

　　7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。

任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

　　备注：

对于通过公司部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

员工晋升的基本原则

　　1、德能和业绩并重的原则。

　　2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

　　员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

　　3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

　　员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

　　4、能升能降的原则。

　　根据绩效考核，员工职位可升可降。