科学发展观指导下的企业营销战略规划.docx

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科学发展观指导下的企业营销战略规划

科学发展观指导下的企业营销战略规划

迷信开展观在党的〝十七大〞中，被提到了一个相当的高度，成为我们今后一个时间内制定开展规划的一个重要的指点思想观念。

表到达我们详细的企业管理中，它的意义极为重要，十分具有理想价值和指点意义。

　　我们是做食品产业的，对〝迷信开展观〞体会极为深入。

在我们这个产业中，许多的企业是在上个世纪七、八十年代发生或开展起来的。

末尾的规模小底子薄，随着中国的革新开放，人民的生活水平不时的提高，而开展起来的。

事先刚末尾搞市场经济，中国的许多行业和范围都是急待开发的处女地，可谓遍地是黄金，只需踏实肯干，消费出质优价廉的产品，就能赢得利润。

事先盛行的一句话是勤劳致富。

很少有人精于管理，更谈不上迷信管理。

当历史的车轮进入了新世纪，世界经济和中国经济都曾经是天翻地覆的变化。

中国的经济一日千里，诸多的行业和范围企业众多，竞争剧烈。

随着世界经济一体化的格式的开展，中国企业和许多的国际企业同台竞技。

中国的国际市场就是一个重要的国际市场。

许多的中国企业在博弈中不时的开展壮大，并走向国际化。

也有一些企业在开展到一定的规模后，确面临管理等一系列的效果难以处置，而另有许多的企业由于决策的失误而轰然倒下。

面对许多世界级的国际企业，我们仅靠勤劳难以制胜，必需在前提上加上一个迷信开展的观念。

　　中国现阶段的许多成功的企业，靠的是单一的营销FromEMKT.cn上的某一长板〔出位〕而一鸣惊人，而就如何树立可继续的综合的迷信开展观而言相对比拟落后，感言完善。

比如当年的〝三株口服液〞靠漫山遍野的营销队伍而一举成为事先中国最大的保健品企业，而在公共关系上完善，小小的常德事情后一蹶不振。

当年的〝泰池酒〞靠的是在央视一切频道全掩盖的电视广告而成功，而完善其他媒体的沟通。

　　以上这两个红极一时的企业，靠单一长板成功，而败于完善危机处置才干。

　　再如蛙哈哈在营销上靠与众多的优秀的经销协作结成的〝联销体〞而成功。

但在与外资的协作上，资本运作与股权结构上欠于思索等等。

　　现阶段的许多中资企业靠单一的营销长板而取得成功后，就乐此不疲，将其发扬到极至，而将其战术神比为战略，从而疏忽其他方面的综合管文迷信的开展。

　　综上所述，中国许多食品企业而言，单就营销上也缺乏相应的迷信开展规划，只要单一而完善综合，精于战术而略于规划，尽管头痛医头脚痛医脚的企业不在少数，每天许多经理人忙得不亦乐乎，且病态百出。

公司的经理人位置越高越风险，所以高危〔位〕病人对企业迷信开展的影响很大。

我们将其分类剖析如下。

　　第一类高危病人：

只要数字，没有其他。

　　这类经理人每天只是不停在敦促业务员，每日的每月的发货，完成年度义务目的，而当下面言及支持时，便坚决否认其他的做法，他的道行很像一种神物〝貔貅〞。

　　第二类高危病人：

销售高管老土化。

　　这类人员多从基层做起，属创业元老型，干到销售高管，虽然位居高管，却不干高管的事，而精于每天业务员水平的吹嘘，发货、乱窜于各办公室之间，高谈阔论一些鸡毛蒜皮的事情。

从不停上去思索一下销售微观效果、规划效果，此类人土化终生，却成为企业开展瓶颈。

　　第三类高危病人：

状况不明，胆子大。

　　这类销售经理们最大的特点是自信，前面要加上〝自觉〞二字，他们很少搞调查研讨，销售决策仰仗的是过时的阅历和自觉的自信，却自我陶醉于挥洒自若，大家风范。

伟大的首领毛主席言，没有调查就没有发言权。

此类高危病人在这一点远胜过先哲，他们没有调查，发起言来也铿锵有力，气势澎湃，可以状况不明，胆子大。

　　第四类高危病人：

心中有数，点子多。

　　这类销售经理不能复杂说没知识，没文明，而是知识结构有效果，不成体统，东学点西凑点，组成了他的心中杂草丛生，百花怒放，不时在其心中生成新的花招出来。

在日常管理上明天这样一个点子，明天那样一个方法，头痛医头脚痛医脚。

表如今营销管理上是〝心中有数，点子多〞，许多点子前后矛盾，自相抵触。

　　第五类高危病人：

铁嘴铜牙，死不悔过型。

　　这类销售经理决策清楚失误，但从不悔过，在理找理，可谓铁嘴铜牙，经常听到他发言，这个片区往年增量50万，那个片区增量80万……完成也要完成，完不成也要完成等等。

　　第六类高危病人：

推脱责任之高手。

　　这类销售经理在〝权益-义务〞、〝权益-责任〞、〝岗位-责任〞等，〝销量-目的〞之间，〝自己-他人〞之间，犹如太极高手，从不受伤，永无责任，责任永远是他人，自己是销售第一担任人，却总能将销售失败的责任推给其他人员或部门，自己做的错事、坏事，自己从不担任任，而他要做的不是为成功找方法，而只是为其失败找理由。

　　第七类高危病人：

是集以上多种病态于一身。

　　这类销售经理假设还在那个位子上，那一定是仙风道骨，入迷入化，刀枪不入的金刚之躯，而周围一片智障。

　　而这类企业十之八九是社会组织，而非经济组织，否那么，怎样会存在呢。

　　综上所述，在食品行业中，销售组织中的管理缺乏迷信之处并不少见。

　　病魔缠身，使整个销售组织噩梦不时，这些病人靠专科治疗无济于事，要作为疑问杂症高危病综合症，看综合门诊而停止综合理疗。

　　要想彻底处置治疗以上各种销售上的疑问杂症，一个处置方案：

添加销售管理上的迷信性，即急需一个完整而迷信的营销规划，或3-5年营销规划，在迷信开展观的指点下的营销规划，才有能够彻底系统地治愈以上诸多的病态。

　　那么关于现阶段众多的食品企业而言，如何在迷信开展观的指点下，建制营销规划呢？

　　我们以为应该以下几个方面着手，树立在〝迷信〞和〝开展〞的基本点上，详细步骤如下：

　　1、剖析行业，需找机遇

　　2、剖析行业，掌握机遇

　　3、迷信制定目的

　　4、选择战略

　　5、分解战术

　　6、迷信控制

　　7、迷信的MEP管理

　　8、迷信评价

　　冤家在河北的一家企业任务，发现这家行业的龙头企业的销售管理缺乏全体规划，更无迷信性而言，仍处于百年轻店的〝自在王国〝时代。

公司缺乏迷信的评价体系和迷信的鼓舞机制。

为此冤家先在为公司量身订做了全体3年营销规划，并分解成各分公司的规划。

由于看不到3年后是什么样子，一定也干不好往年，也不知道往年明年应该干什么。

　　那些时间在实施进程中，那么一些经理人万分痛苦，难以执行，但是经过一段阅历后，每团体惊喜发现自己水平提高，自己身边的新颖面孔增多了，业绩有了清楚大幅提升，于是多赢局面末尾了。

那么，如何迷信地制定3年营销规划呢？

下面是一个企业营销最高担任人所做的3年营销规划，以供参考。

　　南波集团的三年营销战略规划。

　　许多食品企业营销设计进程中，大多都阅历了五个阶段，即无方案阶段，有预算阶段，有久远计划阶段，战略规划阶段。

有的企业阅历了完整的进程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时分，一步跨进了社会主义社会一样。

　　南波集团的开展进程是一大批职业经理生长的进程，现阶段面对国际外的竞争对手，如何树立可继续竞争优势，规划看法和才干是他们企业基本标志。

　　背景引见

　　集团2007年的公司战略是：

　　1、聚焦在速冻食品工业

　　2、消费运营上完成总本钱行业抢先

　　3、构成共同的产品差异和文明区隔

　　4、强化南波品牌在速冻食品群中代表No1位置

　　进入2007年，公司清醒的看法到既面临着庞大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。

、企业的产品消费硬本钱提高要求涨价。

随着国度关于该行业的企业的规范化，各子类产品行业规范的陆续出台，速冻品的制造的用料越来越规范，如速冻行业规范出台后，行将面临全行业大涨价。

　　2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档开展。

加上过去大家关于产品的定价自身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原资料为农副产品，这些产品的价钱有所提升。

　　3、速冻企业向中高档化开展成为一个趋向，业内大厂的产品，产品价钱近几年也几经调整，高档化的开展成为共识。

　　4、速冻品市场和企业，也是延续十年，取得较大开展。

餐饮业增速比同期社会消费品批发总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品批发总额的13.9％。

　　5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依托各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来停止销售，侧重于批发流通，开展到如今，出现了全渠道开展的趋向。

即批发渠道、传统批发渠道、现代批发渠道、餐饮、封锁渠道、工业渠道等。

速冻品企业由依赖经销商停止销售，也开展到经销商经销，企业直营〔供餐饮、商超、工厂等〕，销售形式和销售渠道发作了较大的变化。

所以速冻品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意形式，以顺应新方式下的市场竞争环境。

　　另外，公司全体运营机制又面临一切权与运营权分别的顺应期，企业管理面临片面调整，品牌构建和产品销售面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道树立面临晋级与转型。

这一年，公司的许多任务发作变化。

单从营销任务而言，势必招致本钱上升，而市场又要求大幅提高市场占有率。

所以，公司董事会制定了销量增长30％，利润提高20％的不可坚定的硬性目的。

　　所以，做为营销部门首要义务是品牌管理和渠道树立与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬目的。

　　为此，作为公司营销第一担任人，必需制定一个迷信创新的3年度战略规划。

否那么，基本没有任何能够完成义务。

　　下面是南波集团年度营销战略规划：

　　南波集团年度营销战略规划　　

　　要树立公司规模资源优势、培育公司的未来市场竞争力，必需培育和培育公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，经过品牌整合减速对公司资源的整合。

　　质量是公司树立市场竞争和品牌竞争优势的根，必需在提高质量的基础上塑造品牌。

　　树立以品牌资源为中心营销管理的优势是构成未来营销竞争优势的基础，落后的集约的销售管理机制是形成销售效率差的主要缘由，必需迅速转变，否那么难以在市场竞争中取得相对优势。

　　抓住高附加值产品消费量日益提高的时机，经过推进高附加值产品的销售，抢占至高点树立竞争有利位置，尤其是树立在中高档产品市场树立南波产品的优势是培育规模与利润双重优势的关键环节。

　　正确评价市场投入能够带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能完成销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目的的完成，不时寻求时机开发有盈利潜力的市场。

　　我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业末尾主导市场。

　　企业在历史选择下面，面临的市场竞争应该是比拟严峻，所以定一个3－5年规划，是有必要的。

　　南集团的营销战略规划详细分为一下几个局部：

　　一、概述

　　二、三年行业背景剖析

　　三、基于行业的公司状况SWOT剖析

　　四、南集团新项目主要目的

　　五、保证目的完成3年营销战略规划

　　六、对营销规划的绩效绩效管理

　　七、战略规划的推进的时间表

　　八、评价

　　第一局部：

概述如下

　　目的：

明白3年营销战略目的

　　　　　保证完成目的的战略规划

　　　　　有方案的实施蓝海战略

　　包括的内容：

　　　　　　　1.南集团战略规划的内容

　　　　　　　2.营销战略规划的理念指点

　　　　　　　3.营销战略规划的制定流程

　　　　　　　4.营销战略规划的实施与控制

　　第二局部

　　三年行业背景剖析〔略〕

第三局部

　　基于行业的公司状况SWOT剖析

　　主要内容是04－06年的营销战略的回忆

　　中心竞争资源培育的回忆：

品牌

　　10年的光芒历史，品牌延伸多元化。

以产品推进品牌开展。

面临如何定位的效果

　　成功的方面：

　　1速冻品范围具有全国影响力。

　　2荣誉众多〔中国名牌、中国著名商标〕等支撑品牌笼统。

　　3多元化的运用也提升了品牌的外延。

　　4品牌与产品相互依托，互为推进。

　　效果的方面：

　　1品牌泛化。

定义，定位不明晰。

　　2品牌中心价值缺乏关注与开掘。

　　3品牌管理比拟弱。

　　4无有效的正轨的品牌树立规划。

　　中心竞争资源培育的回忆：

营销管理才干

　　成功的方面

　　1销售体系运作具有一定的顺应性。

　　2执行、控制才干强。

　　3办事处具有顺应性

　　效果方面：

　　1市场剖析与规划才干相对较弱

　　2销售方案性控制管理才干较弱。

　　3经理人知识结构和管理阅历清楚老化，以成为制约企业开展的瓶颈。

　　4职能部门的专注水平不够，人事博弈清楚，岗责不明，存在抢功报喜，责任推诿的效果。

　　详细的SWOT剖析

　　1、优势　

　　公司可借用南波集团的品牌影响，产品力〔包装、质量、运用的觉得〕和品牌力较强，消费技术具有一定的优势。

目前，在经销商和消费者那里口碑良好。

这也是过去公司取得市场成功的重要基础要素之一。

　　公司目前在局部市场具有较为动摇的分销网络基础，目前，大少数的经销商与公司协作良好，具有良好的信任度。

在局部区域〔如华北区〕，南波公司局部品牌〔南波〕具有很好的市场优势。

这些都是下一步〝南波公司〞提升销量的理想基础。

　　南波公司高层指导在企业开展战略、财务管理、品牌规划等方面，不时作风稳健思绪明白。

　　高层指导关于市场开拓和提升给予高度的注重，并具有整合资源的看法和具有通盘掌控的才干。

　　公司技术力气雄厚，具有研讨所、和一批技术主干，参与制定行业技术规范

　　公司的销售渠道健全，是提升业绩最为坚实的基础与保证。

　　2、优势

　　区域市场，强势企业和品牌云集，和这些强势企业相比，南波公司人力资源、市场管理、市场支持缺乏。

　　南波的品牌和优势产品尚未完全的发扬，品类种类单一，各类产品的中心卖点开掘缺乏，在不同品牌的产品同质化严重，品牌竞争越来越剧烈的环境下，提升其溢价才干将越来越难；

　　品牌和产品较多，整合任务尚未完成，这关于全体的品牌运作十分不利。

　　全体营销平台的整合尚未完成，没有完成真正意义的人力资源整合和管理的理顺。

区域管理体系尚不完善，缺乏一致、明白的管理职责和规范。

目前的营销队伍虽勤劳、忠实，但营销才干和技巧缺乏。

　　市场部门与销售部门定位不清，职责不明，不能各司其职，对市场与销售不能分线管理，缺乏专业化。

　　缺乏对区域市场停止全体规划，缺乏针对不同的市场采用不同市场战略的规划，难以构成华北区以外的优势市场和区域优势品牌。

　　以往全体宣传推行费用有限，费用运用不甚合理：

大少数地域的宣传推行都放在对经销商和终端的促销上，较少的投放媒体。

同时，促销手腕单一〔多为送一些赠品和特价〕，缺乏创意和系统的规划，促销的区域顺应性不佳。

　　经理人知识结构、管理阅历市场运作手腕落后曾经成为阻碍企业进一步开展的瓶颈

　　3、时机

　　市场空间庞大，消费逐年增长，在诸多区域，市场竞争尚未抵达白热化水平。

只需〝南波公司〞可以自我打破，整合好品牌和产品资源，理顺营销管理机制，提升整合促销与传达手腕，对全局市场停止合理规划和规划，其销量提升，便会指日可待。

　　消费者对安康平安要求的提高，安康产品成为新的需求。

居民消费指数不时上升说明居民消费日趋低价化，消费品多元化。

　　局部区域市场，南波公司原有的局部品牌具有一定的优势，在这些市场发力，依然能构建优势。

　　专业、特通、团购等渠道有待开发。

　　4、要挟

　　目前，行业内营销手腕的新陈代谢，价钱战和渠道的争夺日益剧烈，诸多厂家看法到品牌的作用，大打广告战、促销战，招致竞争环境的加剧剧烈，这给南波公司带来很大的市场压力。

　　位居行业第一，但份额差距不大，与竞争品牌在吨位上没有清楚优势，第一位置遭到要挟。

　　政府对食品平安的要求，使总本钱能够加大。

　　行业第一军团企业大多向速冻业延伸，有的企业产销量以大于50％的速度增长，能够青出于蓝。

　　竞争企业在政府的推进下，企业有能够上市成功，能够出现行业整合

　　众多中央性杂牌靠优惠的政策、中央维护主义和价钱战占领低端市场，破坏了不少市场的游戏规那么，也对其他厂家在县级市场和乡镇市场的运作发生较大的影响。

　　第四局部：

　　南集团新项目主要目的〔略〕

　　包括的内容：

1.公司营销战略理念指点

　　　　　　　　2.滚动调整3年目的体系

　　　　　　　　3.品牌规划

　　　　　　　　4.3年度细化目的体系

　　　　　　　　5.3年度营销战略措施

　　公司营销战略理念指点：

　　继续坚持以利润目的与市场占有率目的为导向,经过营销战略的有效贯彻来培育决议公司营销战略成功的营销资源与竞争才干,发明公司可继续开展中心竞争才干,突出依托品牌树立和销售管理树立市场竞争优势，构成以品牌管理为中心的营销管理机制，是公司以后营销战略规划的理念指点.