施工企业规范化管理制度集团级项目部标准化建设指导要则.docx
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施工企业规范化管理制度集团级项目部标准化建设指导要则
某建设集团公司管理制度—
项目部标准化建设指导要则
第一章总则
第一条为提高工程项目管理水平,促进项目部标准化建设,依据国家《建设工程项目管理规范》等有关法规,结合水电公司实际,制定本指导要则。
第二条本要则所称的标准化建设,是指规范项目管理的内容、程序、方法和模式,统一项目部建设与管理的行为规则。
第三条项目部标准化建设的目标是:
履行合同,创造效益,管理规范,安全稳定。
第二章管理机制
第四条法人单位或被授权单位是全面履约的责任主体,是项目部组建前及其解体后的管理主体,是工程项目的利润中心。
项目部是施工管理中间过程的管理主体,是工程项目的成本控制中心。
第五条以集团公司资质中标承包的工程,由集团公司组建直属项目部;或授权总公司为全面履约的责任单位,由总公司组建项目部。
第六条以总公司资质中标承包的工程,由总公司组建直属项目部,或授权由分公司组建项目部。
第七条由多个总公司或分公司共同参与施工的工程,组建集团公司直属项目部或总公司直属项目部;或授权一个总公司或分公司为全面履约的责任单位,并由其组建项目部。
第八条工程项目管理实行目标管理责任制。
根据项目产值规模、工程重要性,按分公司级项目部设置。
第九条项目部机构应设置“四科一室”;根据合同要求,质量科、安全科可分开设置。
视任务需要,也可精简人员、合署办公。
第十条调入项目部的资源,均由项目部全责统一管理;跨建制调入、独立承担任务的单位的管理,必须在调入之前明确。
第十一条实行项目管理规划制度,每个项目开工前,项目责任单位应编报《项目管理规划大纲》,并报集团公司备案;项目部依据《项目管理规划大纲》及相关资料编报《项目管理实施规划》。
第十二条实行项目评估制度,每个项目均应按统一的评估程序、评估内容、评估方法、评估标准进行项目评估,项目评估报告作为监督和考核的重要依据。
第十三条集团公司、总公司、分公司依据项目管理规划和内部签订的协议书、内部承包合同及公司建设与管理责任书,以及相关管理制度等,按照分级负责的原则,进行指导、监督、检查、服务和考核。
第十四条管理型项目部是工程总承包的一种项目管理组织模式,代表公司全面履行工程承包合同,以合同管理为手段,加强对分包协作队伍的管理。
项目部必须健全机构,配置相应管理人员,并执行相关规定。
第十五条项目部实行党委(支部)统一的集体领导下的首长分工负责制。
项目部组建的同时建立相应的党组织,配属施工分队的项目部成立党委,一般应行使党委权限,有的可以行使分公司级党委权限;管理型项目部一般成立党支部。
项目部的一切重大问题,必须充分发扬民主,广泛听取意见,集体讨论决定,个人不得专断。
项目部对所属公司的干部任免、调动、晋职,以及入党、培训、奖惩,按授权行使相应的管理权或建议权。
第三章施工管理
第十六条项目部应以合同为依据,以项目管理目标责任制、成本核算制为基础,以实现工程项目合同内容为目标,建立相适应的一整套施工组织制度和管理制度,对工程项目进行全方位全过程控制和系统管理。
第十七条项目部应进行项目结构分析,建立项目管理体系,并符合质量、环境和职业健康安全管理体系要求。
第十八条项目部应结合项目实际制定《项目部工作程序和作业指导书》,明确工作程序,细化业务流程,实行定人、定岗、定责,并按照三体系文件要求执行。
第十九条应加强工作计划性,做好规划、计划、策划三个层次的计划工作,并严格计划执行。
第二十条合同管理应重点把握好以下环节:
(一)规范合同管理的评审、订立、实施计划、实施控制、综合评价等工作程序和业务流程。
(二)在项目合同签订前,项目责任单位组织合同评审,对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。
(三)在项目合同签订后,项目责任单位组织项目评估,制定《项目合同管理规划》(包括分包规划)。
(四)项目部组织编制《项目合同实施计划》,报上级审批。
(五)对合同实施进行有效控制,应进行合同交底;合同执行过程中应与业主积极沟通,扩大合同内工作量,使合同增值。
上级及时进行监督、检查和协调。
(六)加强计量结算、变更索赔、采购管理、分包管理和合同档案管理,建立和完善合同管理台帐。
必须强化变更、索赔意识,建立变更、索赔管理协同工作机制,专人负责,适时提出变更、索赔意向和依据,及时沟通,跟踪办理。
(七)及时进行合同实施情况综合评价,总结合同签订和执行过程中的经验教训,提交总结报告。
第二十一条应加强技术工作准备和技术管理,重点抓好施工组织设计、图纸会审、设计变更、技术交底、技术档案和技术信息的管理等环节,优化施工方案,开展技术创新,应用“四新”技术。
第二十二条应细化进度管理,建立项目进度管理制度,制订进度管理目标,按项目实施过程、专业、阶段或实施周期对进度管理目标进行分解。
项目部每月、每周召开生产例会,每天召开生产调度会,跟踪检查。
集团公司、总公司、分公司进行定期检查,对控制性节点工期进行管控,适时调配资源,保障进度计划全面落实。
第二十三条应建立完善的质量管理体系和质量管理制度,制订项目质量管理目标,完善质量管理措施,落实月、周、质量检查评比制度。
项目经理、书记为项目质量的第一责任人。
第二十四条应建立并持续改进职业健康安全管理体系,编报并实施《项目职业健康安全技术措施计划》,落实安全机构、人员、资金和各项制度,制定危险源预防控制措施和应急救援预案。
第二十五条应遵循《集团公司施工现场建设标准》和《集团公司施工现场建设考核办法》,编报并实施《项目环境技术措施计划》。
第二十六条应建立项目信息管理组织和系统,收集、整理和管理各类工程资料和工程实际进展信息,实现信息资源共享,提高决策水平。
严格遵循国家、公司的有关法律、法规的管理规定,对信息进行相应的分级、分类,采取必要的安全保密措施。
第二十七条应强化风险管理意识,建立风险管理体系,对项目实施全过程进行风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。
第二十八条应建立项目沟通管理体系,健全管理制度,采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调,密切内外关系。
第二十九条应突出加强对协作队伍的选择、使用和管理,严格执行《集团公司协作队伍管理暂行规定》,按规定程序选用协作队伍,加强对协作队伍的守法、守约性检查和施工组织与管理,规范结算与支付;防止发生经济纠纷和引发政治事件。
与履约良好的协作队伍建立长期稳定的合作关系,并对其加强培训,作为公司施工力量的补充。
项目部的所有对外经济活动,必须签订合同或协议。
第四章成本管理
第三十条项目部应认真执行《集团公司成本管理规定》。
以成本评估为重点,强化成本管理,建立项目成本管理运行机制,抓好成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核。
成本控制宜运用赢得值法,成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则,实行定期(周、月、季、年)财务分析。
施工分队应将项目部下达的目标成本分解到班组,考核各班组工程成本,实施成本核算,并按经济效益对班组实施奖罚。
严格控制分包成本、控制支付预付款。
未签订采购、分包合同的不得支付预付款;业主已办理进度结算的,要及时与分包商、协作队伍办理相应的同步结算(可挂帐),业主未结算前,不再支付预付款。
第三十一条应严格财务管理,项目部必须按规定设置财务会计机构和配备人员,财会人员实行委派制;实施核算统一、预算统揽、资金统管,加强资金运筹管理,保障施工生产顺利进行和公司工资按时足额发放。
不得向银行贷款,不得向外单位和个人提供借款、担保和其他资产,捐赠钱物的要经上一级单位批准。
每个项目部只能开设两个银行账户,项目部撤销后应及时销户。
按规定搞好财务信息化建设,保证财务集中管理的实现。
项目部要按照财经法规认真履行会计核算和监督职能。
一切收支要纳入财务核算,不允许设账外账或小金库,不允许存在账外资产和账外负债。
对重要的经济行为要进行必要的财务稽核。
项目部撤销前必须进行内部和外部会计清算。
第三十二条应加强物资装备管理。
项目部要认真落实《集团公司机械装备管理规定》,建立健全机务组管理制度,对设备使用的负有维修、保养的责任,保持设备的完好率,提高利用率,合理控制机械使用费。
机械设备退场前,应进行全面的检查、保养和维修,确保机械性能完好。
项目部必须按《集团公司物资采购管理规定》抓好采购、保管、领用、回收等环节。
对物资采购实行计划管理,注意加强物资采购计划的周密性和预见性,尽量减少应急采购数量。
项目部应每季度定期组织相关科室做好材料用量的阶段性分析,及时做好材料使用的合理性评价,努力降低材料费。
第五章公司管理
第三十三条项目部要坚持从严治警,努力做到秩序正规,纪律严明,内部和谐,安全稳定。
第三十四条要严格按照条令条例管理公司,狠治松散,强化养成,建立正规的施工生产、训练、工作和生活秩序,严禁不假外出、严禁职工私自借开外单位车辆、严禁到地方酒店等场所喝酒、严禁私进歌厅(网吧)和地方娱乐场所娱乐、严禁赌博。
第三十五条加强纪律建设,严格政治、行政、组织、财经、群众、保密纪律,做到令行禁止、一切行动听指挥。
第三十六条搞好内部关系,营造关系密切、关系融洽、内部团结一致的良好氛围。
第三十七条牢固树立安全发展的理念,下大力抓好管理教育工作中重点问题的治理,特别是抓好工程质安、爆材、重大经济案件和特大自然灾害事故的预防,确保公司安全稳定。
第六章政治工作
第三十八条投标期间开始酝酿项目部班子人选,拟任项目经理、总工程师和经营负责人可介入投标工作。
项目部领导按照《集团公司工程项目部干部选拔任用暂行办法》选拔,条件成熟的可以竞争上岗;配备项目部班子人员时要充分征求项目领导的意见。
第三十九条项目部领导、总工程师及其相关重要岗位人员,必须具备相应执业资格和任职资格,在项目施工期间应保持相对稳定,一般不得更换,确因工作需要更换时,应报批准任职的机关审批,并由项目部党组织对本人做出工作评价。
项目结束时,项目部党委要对每名干部的综合表现做出书面鉴定,装入个人档案。
第四十条项目部党组织要注重加强自身建设,认真落实民主集中制;指导支部落实《支部工作条例》,帮助分队党支部提高“三个能力”,充分发挥核心领导、战斗堡垒作用。
第四十一条项目部党组织要落实中心组学习制度,抓好自身的理论学习,并组织指导好项目部、分队的日常教育和经常性思想工作,帮助做好“个别人”的思想转化和心理输导,积极开展群众性劳动竞赛和文体活动。
第四十二条落实帮建计划,每季度听取分队落实情况汇报,分析解决分队落实中存在的问题。
第四十三条项目部党组织要贯彻执行党风廉政建设责任制,组织开展党风党纪教育,研究上报对党员干部的处理意见,并加强对分队、项目部事务公开的领导。
可成立由项目部、分队5至7人组成的纪检小组,按照党章第44条规定开展工作。
第四十四条落实《预防犯罪工作条例》规定的基本制度和主要措施,抓好预防犯罪工作,保持公司纯洁稳定,促进内外关系和谐。
第七章后勤保障
第四十五条积极协调业主,科学搞好营地选址、营区规划,确保营区安全、生活环境良好;按照集团公司《分队“四项设施”配套建设内容与标准》要求,坚持“够用、适用、耐用、配套、节俭”原则,在临建经费标准范围内,建设完善生产、训练、文体、生活“四项设施”,确保职工工作学习生活条件比较完备。
第四十六条落实伙食管理五项制度和食物定量标准,建立粮食和卫生食品采购点,推行分餐制,搞好科学配餐、营养配餐,满足职工饮食需求。
第四十七条项目部按标准建立卫生所,配备有处方权医生和常用药品,分队配备急救箱和应急药品,具备一定的内部救治能力;选择定点医院,搞好定点医疗,解决大病、重病外送救治问题。
落实定期体检制度,搞好职业病防治,确保职工身心健康。
第八章收尾撤销
第四十八条项目部应编报项目竣工计划,认真做好竣工收尾和竣工验收工作。
文件归档整理应符合国家有关标准、法规和合同要求,及时向业主和上级移交。
项目鉴定(验收)意见书和业绩认定,必须及时报送上级归档。
第四十九条项目竣工验收后,项目部应依据合同文件、工程量清单、计价文件、有关签证、变更索赔等资料,提出竣工结算报告,经上级审核后,及时向业主递交,督促做好工程款的结算工作。
第五十条认真清理项目部的财务资料,理清债权、债务,编制本项目的内部决算报告,妥善解决各种遗留问题。
第五十一条项目部对内对外结算完毕后,必须及时向上级提出账户撤销、账目封存报告,待上级审计审查同意后,上交账目凭证。
第五十二条项目部完成竣工结算后,管理单位应对项目部进行审计,项目部应做出项目管理总结报告,做好剩余资产的处置,人员、设备的分流等工作。
各项收尾工程结束,经报请管理单位批准后撤销项目部,及时上缴各类印章。
第五十三条项目部撤销后,必要时指定相应人员留守,明确职责任务,加强对人员管理,任务完成后及时撤回。
第九章考核奖惩
第五十四条依据项目管理总体规划、评估报告、目标责任书和项目任务完成情况,对项目部进行年度考评和竣工考核。
第五十五条实行定量和定性考核相结合的办法。
定量指标包括进度、质量、安全、成本、效益、产值;定性指标包括施工组织设计,规章制度建立和落实情况,“四新”技术运用,专业化队伍建设成效,装备管理、公司管理和安全稳定状况,社会效益及社会评价。
第五十六条集团公司、总公司对管理和重点监管的项目进行考核,分公司对所属项目部进行考核,并向本级党委提出考核评价报告,提出先进项目部评选建议。
按照集团公司制定的《先进项目部考核标准》,总公司、分公司按比例评选先进项目部,集团公司表彰标兵项目部。
第五十七条项目部考核结果作为衡量项目部领导业绩的主要依据、评选先进单位和优秀项目领导的重要条件。
对成绩突出、被评为先进项目部的领导,优先考虑立功授奖,符合晋职条件的优先提拔使用。
对因项目管理不善,造成损失的领导要追究相应责任。
第十章附则
第五十八条本要则由集团公司负责解释。
第五十九条各总公司根据本要则制定相应实施细则。
第六十条本要则自2006年10月18日起施行。
之前有关规定与本要则内容不一致的,按照本要则执行。
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- 施工 企业 规范化 管理制度 集团 项目 部标 建设 指导 要则