合格的的部门经理(中).ppt
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- 上传时间:2022-10-29
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合格的的部门经理(中).ppt
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如何成为一名合格部门经理如何成为一名合格部门经理(中)主讲人:
主讲人:
1课程介绍2?
传统管理与职业化管理有何区别?
3职业经理人的素质职业经理人的素质职业精神职业精神传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人将将自己从事的职业当作自己从事的职业当作事业事业关注职业声誉、形象和关注职业声誉、形象和地位地位强烈的责任感和使命感强烈的责任感和使命感非常执着,从不轻言放非常执着,从不轻言放弃弃将将工作当作谋生的手段工作当作谋生的手段关注个人的眼前利益关注个人的眼前利益将自己的下属当作通向将自己的下属当作通向仕途的跳板仕途的跳板缺乏韧性,没有原则缺乏韧性,没有原则职业态度、敬业精神较职业态度、敬业精神较差差4职业经理人的素质职业经理人的素质个人特征个人特征传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人冷静、客观、理性冷静、客观、理性在经营管理中讲原则在经营管理中讲原则看问题理性、不受情看问题理性、不受情绪和环境的影响,有绪和环境的影响,有持续性持续性对事物有清楚和冷静对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备的认识、预见和准备感性、主观、易冲动感性、主观、易冲动决策易受情绪的影响决策易受情绪的影响看问题较主观随意、看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭想当然、凭感觉、凭热情热情对事物缺乏足够的分对事物缺乏足够的分析、预测及准备析、预测及准备5职业经理人的素质职业经理人的素质职业训练职业训练传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人接受过系统专业的接受过系统专业的管理训练管理训练管理知识及技能扎管理知识及技能扎实、系统实、系统善于借助管理技术善于借助管理技术及工具来经营和管及工具来经营和管理理缺乏管理知识及技能,缺乏管理知识及技能,管理主要靠经验管理主要靠经验办事凭感觉、悟性、办事凭感觉、悟性、个人才华个人才华不具备基本的经营管不具备基本的经营管理训练理训练职业训练靠摸索、自职业训练靠摸索、自学及传帮带学及传帮带6职业经理人的素质职业经理人的素质角色定位角色定位传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人定位于经理人,职定位于经理人,职业白领业白领最高的职业目标是最高的职业目标是当二把手(总经理)当二把手(总经理)一生就是打工,不一生就是打工,不当老板当老板没有明确的职业定没有明确的职业定位及规划位及规划易受外部条件的影易受外部条件的影响及经常性的变动响及经常性的变动时常有当老板的愿时常有当老板的愿望及冲动望及冲动7职业经理人的素质职业经理人的素质决策特点决策特点传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人讲究科学程序及体系讲究科学程序及体系注重量化分析,重事实注重量化分析,重事实与数据与数据进行多方案的选择,方进行多方案的选择,方案的操作性较强案的操作性较强重计划及细节,考虑各重计划及细节,考虑各种可能的结果种可能的结果主观、凭直觉、经验主观、凭直觉、经验缺乏科学程序,随机缺乏科学程序,随机性、偶然性大、可操性、偶然性大、可操作性、控制性差作性、控制性差考虑理想乐观面较多,考虑理想乐观面较多,考虑风险较少考虑风险较少缺乏长远性及连续性缺乏长远性及连续性8职业经理人的素质职业经理人的素质管理手段管理手段传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人重视制度、体系、重视制度、体系、组织,讲原则、组织,讲原则、计划、控制计划、控制善于通过下属完善于通过下属完成工作,善于指成工作,善于指导与帮助下属导与帮助下属十分重视团队建十分重视团队建设和管理设和管理重视人际协调、重视人际协调、讲究人情管理,讲究人情管理,原则性较差原则性较差重视权力、喜欢重视权力、喜欢顺从顺从多亲力亲为,事多亲力亲为,事必躬亲,亲自操必躬亲,亲自操刀上阵刀上阵9职业经理人的素质职业经理人的素质工作风格工作风格传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人按工作职责做事,一按工作职责做事,一切用职业原则、职责切用职业原则、职责要求来规范和指导自要求来规范和指导自己的工作己的工作即使是不喜欢、不感即使是不喜欢、不感兴趣的工作,只要是兴趣的工作,只要是职责要求的,也会忠职责要求的,也会忠实地去完成实地去完成是个好教练是个好教练按兴趣做事,对自己按兴趣做事,对自己喜欢的工作乐此不彼,喜欢的工作乐此不彼,比较随意比较随意缺乏以职业及角色的缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工深度理解所从事的工作作大多是能人大多是能人10职业经理人的素质职业经理人的素质经营哲学经营哲学传统管理者传统管理者职业经理人职业经理人重视体系、制度及团重视体系、制度及团队力量队力量注重组织的整体营运注重组织的整体营运除了控制及解决当前除了控制及解决当前问题外,更多精力放问题外,更多精力放在对未来机会的把握在对未来机会的把握上上重视经验、人才及个人重视经验、人才及个人智慧,重视精英人才的智慧,重视精英人才的经营经营精力多放在眼前问题的精力多放在眼前问题的解决上解决上注重对企业的控制注重对企业的控制11四四、目标管理目标管理12目标管理的精髓目标管理的精髓让员工自己当老板,自己管理让员工自己当老板,自己管理自己,变自己,变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。
13制定目标的具体图示制定目标的具体图示过程:
总总目标目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标方针方针方针方针方针方针14制定制定KPIKPI的沟通程序的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围15目标执行和检查网络表目标执行和检查网络表目标目标名称名称制定人制定人核定人核定人执行人执行人检查单检查单位位备查备查总目标总目标总经理总经理董事会董事会总经理总经理董事会董事会部门目部门目标标部门经部门经理理总经理总经理部门经部门经理理企管部企管部小组目小组目标标各级经各级经理理部门经部门经理理各级经各级经理理部门经部门经理理送企管送企管部备案部备案16目标管理流程图目标管理流程图目标分解及目标分解及分层下达分层下达分层实分层实施控制施控制检查实施检查实施结果及奖惩结果及奖惩信息反馈信息反馈及处理(异常及处理(异常控制和调整)控制和调整)制定目标制定目标(期限和数(期限和数值标准)值标准)17目标管理的好处目标统一,劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据18目标管理的难点目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动19目标管理的特征一:
共同参与制定二:
与高层一致三:
可衡量四:
关注结果五:
及时的反馈与辅导六:
以事先设定的目标评估绩效20目的和目标的混淆目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。
为了实现组织确立的目的,需要制定一系列的目标。
例如:
我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。
目标常常附有数字和日期,这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。
目标是同目的联系在一起的,不是孤立存在的,脱离了目的,目标就没有什么意义了。
例如:
2001年行政费用比去年下降15%。
21定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标销售额的增长费用降低市场份额的增长人员增长新增代理为家产品合格率达到22定性目标定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明。
定性目标年内制定新的报销制度(财务)年内建立新的考核制度(人力资源)年内公司管理规范化(总经理办公室)年内改善文档管理的状况(行政部)23对于定性和定量目标存在两种错误观点认为有的目标只能定性,无法定量,所以难以衡量。
定性目标无法制定,不如不要。
24SMART原则原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石!
数字化管理是目标管理的基石!
25根据SMART原则对工作目标的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制,至于可达成与否,视具体情况而定。
但很多情况下,订立的费用降低目标并未经过认真思考,只是心血来潮。
今天是5月30日,6月3日是市场策划书交与客户的最后时间,策划部人员必须到时提交报告。
这里规定了很严格的时间限制,比较具体;由于达成的工作事先早已明确,这里只不过是提示准时提交市场策划书。
这是通知不是目标。
小小王王,你你这这个个月月的的目目标标就就是是要要把把公公司司的的车辆管好。
车辆管好。
这个工作目标非常不明确、不具体,更缺乏明确的衡量标准,究竟小王把工作做到什么程度算完成任务?
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体,什么是定期,定期的标准是什么;没有时间限制,工作完成以后,没有衡量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展,人事部经理助理的目标是:
6月10日之前,协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制定出新部门的工作规范,并交公司行政会讨论。
目标清晰具体,有明确的时间限制和工作要求,从所述及的内容来看,应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。
行政性部门的工作目标一般不容易量化,但是,工作不容易量化不等于工作不能衡量。
26具有挑战性具有挑战性(11)要点:
不能太高或者太低。
)要点:
不能太高或者太低。
(22)目目标标太太高高使使下下属属感感到到自自身身的的工工作作能能力力根根本本不能达到,所以也没有信心去实现目标。
不能达到,所以也没有信心去实现目标。
(33)目标太低就缺乏对下属的挑战性。
)目标太低就缺乏对下属的挑战性。
27来自下属的阻力一:
尽量压低工作目标,讨价还价一:
尽量压低工作目标,讨价还价二:
对工作目标无所谓二:
对工作目标无所谓三:
习惯于接受命令和指示三:
习惯于接受命令和指示四:
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突四:
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突28如何化解来自下属的阻力一:
解释目标带来的好处二:
鼓励下属自己设定自己的工作目标三:
循序渐进四:
目标与绩效标准的统一五:
向下属说明你所能够提供的支持29五五、有效有效激励激励30小故事:
“大师松鞋带”31激励员工流程行动行动意愿意愿个人个人能力能力部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标绩效考核绩效考核工作工作表现表现绩效绩效改进改进计划计划激励激励培训培训事业事业发展发展公司目标公司目标公司目标公司目标精神激励精神激励物质激励物质激励公平公平公平公平需要需要需要需要32目标与激励的强度00.51成功可能性成功可能性激激励励强强度度McClelland&Atkinson33激励的公平性期望期望实际实际比较比较内在内在公平公平外在外在公平公平内心感到内心感到内心感到内心感到付出与收获付出与收获付出与收获付出与收获成正比成正比成正比成正比内心感到内心感到内心感到内心感到自己与别人自己与别人自己与别人自己与别人的激励成正比的激励成正比的激励成正比的激励成正比34典型激励曲线激励激励激励激励启动点启动点启动点启动点目标目标目标目标激励激励激励激励激励激励激励激励封顶封顶封顶封顶多劳多劳多劳多劳多得多得多得多得鼓励鼓励鼓励鼓励卓越卓越卓越卓越杜绝杜绝杜绝杜绝侥幸侥幸侥幸侥幸最低最低最低最低要求要求要求要求35中层经理的激励菜谱激励菜谱所谓激励菜谱,指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。
激励的方法是多种多样的,每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。
36中层经理可以直接动用的激励菜谱中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处,而且更为人性化,例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。
中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源37中层经理不能直接动用的激励菜谱表现为以下七个方面:
奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份38认可与赞美认可与赞美39学会PMPPMP策略的重点是:
你要学会拍你的下属的马屁。
这一策略是基于对人性的考虑而提出的:
人,都喜欢被称赞。
现场练习40认可与赞美的要点及时及时具体具体针对满意的部分针对满意的部分真诚真诚改善批评41作为职业经理,你一定要注意以下三点1.1.对事不对人对事不对人2.
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