1建设工程项目组织与管理.docx
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1建设工程项目组织与管理
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1.建设工程项目的组织与管理包括:
1.组织论2.建设工程项目管理概论3.风险管理4.建设工程监理
2.项目的实施阶段包括:
1.设计前的准备2.设计3.施工阶段4.动用前准备5.保修期
3招标投标阶段工作分散在:
1.设计前准备阶段2.设计阶段3.施工阶段
4建设工程项目管理的时间范畴:
建设工程项目的实施阶段
5项目管理的概念:
运用系统理论和方法,对建设工程项目进行的计划,组织,指挥,协调和控制等专业活动
6建设工程项目管理的内涵:
自项目开始至项目(项目的实施阶段)完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标(业主:
投资目标;施工方:
成本目标),进度目标和质量目标得以实现
7项目管理的核心任务:
项目的目标控制
8项目管理的核心:
业主方的项目管理
9项目管理的类型:
1.业主方的项目管理2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.建设物资供货商的项目管理5.建设项目总承包商方的项目管理
10建设工程项目的全寿命周期:
1.决策阶段2.实施阶段3.使用阶段(项目立项(立项批准)是项目决策的标志)
11决策阶段管理工作的主要任务是项目的定义,包括:
1.确定项目实施的组织2.确定和落实建设地点3.确定建设任务和建设原则4.确定和落实项目建设的资金5.确定项目的投资目标,进度目标和质量目标
12建设工程管理涉及工程项目全过程的管理,它包括:
1.决策阶段管理(DM)2.实施阶段管理(PM)3.使用阶段管理(FM)
13设施管理包括:
1.物业资产管理2.物业运行管理
14工程管理包括:
1.建设工程项目的全过程管理2.参与建设工程项目的各个单位对工程的管理
15建设工程管理是一种增值服务工作,核心任务是:
1.工程建设增值确保工程建设安全,提高工程质量,有利于投资成本和进度控制
2.工程使用(运行)增值确保工程使用安全,有利于节能&环保,满足使用功能,降低工程运营成本,便于工程维护。
16业主方项目管理服务于业主的利益,包括:
1.项目的投资目标2.进度目标3.质量目标
17业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,包括:
X:
1.设计前的准备2.设计3.施工4.动用前的准备5.保修期
Y:
1.安全管理2.投资管理3.进度管理4.质量管理5.合同管理6.信息管理7.组织与协调
其中:
安全管理是项目管理中最重要的任务
18设计方(供货商,建设项目工程总承包方)的项目管理服务于:
1.项目的整体利益2.设计(供货商,建设项目工程总承包方)本身的利益
19设计方项目管理目标:
1.成本目标2.设计的进度设计3.质量目标4.项目的投资目标
20设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,也涉及设计前的准备阶段,施工阶段,动
用前准备阶段和保修期。
21建设项目工程总承包方(施工方)管理目标应符合合同要求并包括:
1.安全管理目标2.项目总投资目标和它的成本目标3.进度目标4.质量目标
22设计方(供货方,建设项目工程总承包方,施工方)项目管理任务:
1.安全管理2.成本控制3.进度控制4.质量控制5.合同管理6信息管理7组织与协调
23《建设项目工程总承包方管理规范》(GB/T50358-2005)对工程总承包管理的内容:
1.项目部的项目管理活动和它的职能部门参与的项目管理活动
2.它的管理范围由合同约定
它的只要内容包括:
1.任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划
2.实施设计,采购,施工,试运行管理
3.进行:
项目范围,进度,费用,设备材料,资金,质量,安全,职业健康和环境,人
力资源,风险,沟通与信息,合同,现场,项目收尾等管理。
24项目范围管理定义:
保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
主要涉及1.范围计划编制2.范围定义3.范围验证4.范围变更控制
25施工总承包方或施工总承包管理方应对1.合同规定的工期2.质量目标负责
26施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,涉及设计阶段,动用前准备阶段和保修期。
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1建设工程项目与一般系统比有它的明显特征:
1.建设项目都是一次性
2.建设项目的全寿命周期持续时间长
3.建设项目的任务杂(多单位协作,合作关系不固定且大多利益不同甚至对立)
2影响一个系统目标实现的因素:
1.组织2.人的因素3.工具与方法
其中人的因素包括:
1.建设单位和项目所有参与单位的管理人员数量和质量
2.项目所有参与单位的生产人员的数量和质量
其中工具与方法包括:
1.建设单位和项目所有参与单位的管理的工具与方法
2.项目所有参与单位的工具与方法
3控制项目目标主要措施包括:
1.组织措施2.管理措施3.经济措施4.技术措施【其中组织措施最重要】
4组织论包括:
1.组织结构模式(包括:
职能组织结构,线性组织结构,矩阵组织结构)【相对静态】
2.组织分工(包括:
工作任务分工,管理职能分工)【相对静态】
3.工作流程组织(包括:
管理工作,信息处理工作,物质流程组织)【相对动态】
5组织论的应用手段是:
组织工具,组织工具包括:
1.项目结构图2.组织结构图3.工作任务分工图4管理职能分工图5.工作流程图
6项目结构分解没有同意模式,应结合项目特点,他的原则是:
1.考虑项目进展的总体部署
2.考虑项目的组成
3.有利于项目实施任务(设计,施工,物资采购)的发包和进行,并结合合同结构
4.有利于项目目标的控制5.结合项目管理的组织结构
7建设工程的信息编码:
1.项目结构编码2.项目管理组织结构编码3.项目的政府主管部门好各参与单位编码(组织编码)4.项目实施的工作项编码(施工过程中的编码)5.项目实施的投资项编码(业主方)/成本项编码(施工方)6.项目的进度项编码(进度计划的工作项)7.项目进展报告和各类报表编码8.合同编码9.函件编码10.工程档案编码
8组织论的三个重要组织工具:
1.项目结构图(直线)2.组织结构图(单箭线)3.合同结构图(双箭线)
9组织结构模式的分类以及特点:
1.职能组织结构:
比较传统,会有多个矛盾的指令源,建设项目一般不用。
2.线性组织结构:
用于建设项目管理组织系统的常用模式,指令源是唯一的
3.矩阵组织结构:
用于大型建设项目管理组织系统,指令源有纵横各一个。
10每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表,这是一个项目组织设计文件的一部分
11管理的组成过程(管理的职能):
1.拔出问题2.筹划(提出解决问题的多种方案,并分析)3.决策4执行5检查
12工作流程组织包括:
1.管理工作流程组织2.信息处理工作流程组织3.物质流程组织
13工作流程组织的任务(定义):
1.设计准备2.设计3.施工招标4.物资采购5.施工6.各项管理工作7.与工程相关的信息处理
14合同结构图:
反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系
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1建设工程的项目策划针对:
1.项目决策阶段2.项目实施阶段
2建设工程项目决策阶段策划的主要任务:
定义(指严格的确定)项目开发或建设的任务和意义。
3建设工程项目决策阶段策划的基本内容:
1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划
4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划
4建设工程项目决策阶段环境和条件包括:
自然环境,宏观经济环境,政策环境,市场环境,建设环境(能源和基础设施)
5项目决策阶段项目定义和项目目标论证包括:
1.确定项目建设的目的,宗旨和指导思想2.项目的规模,组成,功能和标准的定义
3.项目总投资规划和论证4.建设周期规划和论证
6项目决策阶段组织策划的包括:
1.决策期的组织结构2.决策期的任务分工3.决策期管理职能分工4.决策期工作流程
5.实施期组织总体方案6.项目编码体系分析
7项目决策阶段管理策划包括:
1.项目实施期管理总体方案2.生产运营期设备管理总体方案3.生产运营期经营管理总体方案
8项目决策阶段合同策划包括:
1.决策期的合同结构2.决策期的合同内容和文本3.实施期合同结构总体方案
9项目决策阶段经济策划包括:
1.项目建设成本分析2.项目效益分析3.融资方案4.编制资金需求量计划
10项目决策阶段技术策划包括:
1.技术方案分析与论证2.关键技术分析和论证3.技术标准,规范的应用和制定
11建设工程项目实施阶段策划的主要任务:
确定如何组织该项目的开发或建设
12建设工程项目实施阶段策划的基本内容:
1.项目实施的环境和条件的调查与分析2.项目目标的分析和再论证3.组织策划
4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划8.风险策划
13建设工程项目决策阶段环境和条件:
自然环境,建设政策环境,建筑市场环境,建设环境和建筑环境
14建设工程项目实施阶段项目目标的分析和再论证包括:
投资目标的分解和论证2.编制项目投资总体规划3.进度目标的分解和论证4.编制项目建设总进度计划5.项目功能分解6.建筑面积分配7.确定项目质量目标
15建设工程项目实施阶段的项目实施的组织策划包括:
1.业主方项目管理的组织结构2.任务分工和管理职能分工3.项目管理工作流程4.建立编码体系
16建设工程项目实施阶段的项目实施的管理策划包括:
1.项目实施各阶段项目管理的工作内容2.项目风险管理与工程保险方案
17建设工程项目实施阶段的项目实施的合同策划包括:
1.方案设计竞赛的组织2.项目管理委托,设计,施工,物资采购的合同结构方案3.文本合同
18建设工程项目实施阶段的项目实施的经济策划包括:
1.资金需求量计划2.融资方案的深化分析
19建设工程项目实施阶段的项目实施的技术策划包括:
1.技术方案的深化分析和论证2.关键技术的深化分析和论证3.技术标准和规范的应用和制定
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1.国际上项目管理咨询公司[其工作性质属于工程咨询(工程顾问)]:
接受业主方,设计方,施工方,供货方和建设项目工程总承包方的委托,提供代表委托方利益的项目管理服务.
2.国际上业主方项目管理方式:
1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务
3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方的人员在项目经理公司委派的项目经理的领导下工作
3.设计任务的委托模式:
1.业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成设计联合体(合作体)作为设计总负责单位,设计总负责视需要再委托其他设计单位配合设计
2.业主方不委托设计总负责单位,而平行委托多个设计单位进行设计。
4.建设项目工程总承包模式的定义:
受业主委托,按合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包
5.工程总承包企业按合同约定的对工程项目所付的责任:
1.安全2.质量3.工期4.造价
6.建设项目工程总承包的方式:
1.设计-施工总承包(D-B)2.设计采购施工总承包(EPC)
7.国际通行的工程建设项目组织实施方式:
1.工程总承包2.工程项目管理
8.国际建设项目工程总承包模式:
1.一个组织(企业)独立承担建设项目2.设计和施工单位为一个特定的项目组成联合体
3.施工单位承接建设项目工程总承包,设计单位受施工单位委托承担设计任务
4.设计单位承接建设项目工程总承包,.施工单位作为其分包承担其中的施工任务
9.建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的基本程序:
1.业主方自行编制(或委托顾问工程师)项目建设纲要或设计纲要
2.建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件
3.设计审定
4.合同洽谈,包括确定合同价格
10.项目建设纲要或设计纲要包括:
1.项目定义2.设计原则和设计要求3.项目实施的技术大纲和技术要求4.材料和设施的技术要求
11.国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多采用的方式:
项目功能描述
12.建设项目总承包方的工作程序:
1.项目启动2.项目初始阶段3.设计阶段4.采购阶段5.施工阶段6.试运行阶段7.合同收尾8.项目管理收尾
13施工任务委托模式:
1.业主方委托一个或多个施工单位组成联合体或合作体为施工总承包单位;施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
2.业主方委托一个或多个施工单位组成联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另
委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
3.业主方不委托施工总承包单位,也不委托施工总承包管理单位,而平行委托几个施工单位进行施工。
14.施工总承包模式与施工总承包管理模式的相同点和不同点:
相同点:
1.投资控制2.进度控制3.质量控制4.合同管理5.组织与协调
不同点:
施工总承包模式
施工总承包管理模式
投资控制
1.以施工图设计为投标报价基础,投标报价有依据。
2.开工前有较明确合同价,利于业主方投资控制
3.施工过程中发生变更,可能会引发索赔
1.部分施工图完成后业主即可与其签定合同。
2.招标时,只确定施工总承包管理费,不确定工程总造价,不利于业主投资控制
3.多数情况下,业主与分包人直接签合同,增加业主方的风险
进度控制
开工日期晚,建设周期长
有利于提前开工,缩短建设周期
质量控制
取决于施工总承包方的管理水平和技术水平
1.分包人质量控制由管理单位控制
2.分包工程任务符合质量“他人控制”原则,对质量控制有利
3.各分包关系有管理单位负责可减轻业主方的工作量
合同管理
1.业主只进行一次招标,与工程总承包方签约,招标及合同管理工作量减少
2.实际上采用的不是真正的施工总承包,而采用“费率招标”,对业主方的合同管理和投资控制十分不利
1.所有分包合同招投标,合同谈判,签约由业主方完成,业主方招标及合同管理工作量较大
2.对分包人的工程款可管理单位也可业主方支付,有利于管理单位对分包人的管理。
组织与协调
业主方只负责对承包单位的管理及组织协调,其组织协调工作量小,对业主有利
由管理单位对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方工作量,是采用施工总承包管理模式的根本出发点
分包单位选择与认可
施工总承包单位选择,由业主方认可
由业主选择,但需施工管理单位认可,若分包单位没有能力完成任务而业主不换,则管理单位可不认可该分包合同且不承担管理责任
工程款支付
分包单位工程款由施工总承包单位支付
两者都可,但业主支付需管理公司认可
15.施工总承包管理模式与施工总承包模式比在合同价方面的优点:
1.合同总价不是一次确定,因此整个建设项目的合同总额的确定比较有依据
2.所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利
3.在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主方比较透明。
16.工程建设物资指:
1.建筑材料2.建筑构配件3.设备
17.国际上业主方工程物资采购模式:
1.业主方自行采购2.与承包商约定某些物资为指定供应商3.承包商采购
18.我国对物资采购的规定:
按合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构件和设备或指定生产厂、供应商。
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1.建设项目工程管理规划是指导项目管理工具的纲领性文件,它包括:
1.为什么要进行项目管理2.项目管理需要做什么3.怎样进行项目管理
4.谁做项目管理的哪方面工作5.什么时候做哪些项目管理工作
6.项目的总投资7.项目的总进度
2.项目管理规划涉及:
项目整个实施阶段,属于业主方项目管理。
3.《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)对项目管理的解释:
项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
4.项目管理规划的类型
1.项目管理规划大纲2.项目管理实施规划
5.建设工程项目管理规划内容包括:
1.项目概述2.项目的目标分析和论证3.项目管理的组织4.项目采购和合同结构分析
5.投资控制的方法和手段6.进度控制的方法和手段7.质量控制的方法和手段
8.安全、健康与环境管理策略9.信息管理的方法和手段10.技术线路和关键技术的分析
11.设计过程的管理12.施工过程的管理13价值工程的应用14.风险管理的策略
6.建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度,在理论上和工程实践中不统一。
7.建设工程项目管理规范对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定:
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
1.项目概况
8.职业健康与环境管理规划
1.项目概况
9.资源需求计划
2.项目范围管理规划
9.项目采购与资源管理
2.总体工作计划
10.风险管理计划
3.项目管理目标规划
10.项目信息管理规划
3.组织方案
11信息通管理规划
4.项目管理组织规划
11.项目沟通管理规划
4.技术方案
12.沟通管理规划
5.项目成本管理规划
12.项目风险管理规划
5.进度计划
13.收尾管理规划
6.项目进度管理规划
13.项目收尾管理规划
6.质量计划
14.现场平面布置图
7.项目质量管理规划
7.职业健康与环境管理规划
15.项目目标控制措施
16.技术经济指标
8.成本计划
以下内容适当补充或深化则更加有利于项目的实施
1.关于项目实施过程与有关政府主管部门的关系处理
2.关于安全管理计划
6.关于招标和发包的工作程序
3.关于合同的策略
7.关于工程报告系统
4.关于设计管理的任务与方法
8.关于价值工程的应用
5.关于项目进展工作程序
9.不可预见事件的管理
8.价值工程定义:
通过各相关领域的协作,对研究对象的功能与费用进行系统分析,持续创新,以提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术。
(价值V=功能F/费用C)
9.建设项目价值不高的原因:
1.工程进度要求过分紧迫2.设计人员习惯性思维的影响3.设计方与业主方及项目的各参于方的沟通欠缺4.材料、设备、设计和施工的标准和规范过时5.设计人员、业主方与业主方及项目的各参于方知识更新不够,对新技术不了解6.思想保守。
10.《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006)规定:
1.项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
2.项目管理实施规划应由项目经理组织编制
11.项目管理规划大纲的编制依据:
1.可行性研究报告2.设计文件、标准、规范和相关规定
3.招标文件及有关合同文件4.相关市场信息与环境信息
12.项目管理规划大纲的编制工作程序:
1.明确项目目标2.分析项目环境和条件
3.收集项目的有关资料和信息4.确定项目管理组织模式、结构和职责
5.明确项目管理内容6.编制项目目标计划和资源计划
7.汇总整理,送报审批
13.项目管理实施规划的编制依据
1.项目管理规划大纲2.项目条件和环境分析资料
3.工程合同及相关文件4.同类项目的相关资料
14项目管理实施规划的编制工作程序:
1.了解项目相关各方的要求2.分析项目条件和环境
3.熟悉相关法规和文件4.组织编制
5.履行报批手续
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1.施工组织设计的定义:
对施工活动实行科学管理的手段,具有战略部署和战术安排的作用
2.施工组织设计的作用:
根据具体工程的特定条件,拟定施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组织措施,可保证拟建工程按预定工期完成,在开工前了解所需资源的数量及其实用的顺序,合理安排施工现场布置。
3.施工组织设计的基本内容:
1.工程概况2.施工部署以及施工方案3.施工进度计划4.施工平面图5.主要经济指标
4.施工组织设计的分类(根据广度、深度和作用):
1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部(分项)工程施工组织设计
5.施工组织设计的编制原则:
1.重视工程的组织对施工的作用
2.提高施工的工业化程度
3.重视管理创新和技术创新
4.重视工程施工的目标控制
5.积极采用国内外先进的施工技术
6.利用时间和空间,合理安排施工顺序,提高施工的连续性和均衡性
7.合理部署施工现场,实现文明施工
6.施工组织总设计内容:
1.建设项目的工程概况
2.施工部署和核心工程的施工方案
3.全场性施工准备工作计划
4.施工总进度计划
5.各项资源需求量计划
6.全场性施工总平面图设计
7.主要技术经济指标(工期、劳动生产力、施工质量、施工成本、施工安全、机械化程度、
预制化程度、暂设工程等)
7.施工组织总设计的编制依据:
1.计划文件2.设计文件3.合同文件4.建设地区基础资料5.相关标准,规范和法律
6.类似建设工程项目的资料和经验
8.单位工程施工组织设计内容:
1.施工方案和施工特点分析
2.施工方案的选择
3.单位工程施工准备工作计划
4.单位工程进度计划
5.各项资源需求量计划
6.单位工程施工总平面图设计
7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
8.主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等)
9.单位工程施工组织设计的编制依据:
1.建设单位的意图和要求
2.工程施工图和标准图
3.施工总设计对本单位工程的工期质量和成本的控制要求
4.资源配置情况
5.建筑环境、场地条件以及地质、气象条件
6.相关的标准、规范和法律
7.相关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
10.分部(分项)工程施工组织设计
1.施工方案和施工特点分析
2.施工方法和施工机械的选择
3.分部(分项)工程施工准备工作计划
4.分部(分项)工程进度计划
5.各项资源需求量计划
6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
7.作业区施工平面布置图设计
11.分部(分项)工程施工组织设计编制对象
它针对某些特别重要的、技术复杂的,或采用新工艺、新技术施工的分部工程。
其内容更具体、详细,可操作性强。
(如:
深基坑,无粘结预应力砼,特大构件吊装,大量土石方工程,定向爆破工程等)
12.施工组织总设计的编制程序:
1.收集和熟悉编制所需的相关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究
2.计算主要工种工程的工程量
3.确定施工的总体部署
4.拟定施工方案
5.编制施工总进度计划
6.编制资源需求量计划
7.编制施工准备工作计划
8.施工总平面图设计
9.计算主要技术经济指标
注:
以上顺序不可逆转
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1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
2.项目目标动态控制的工作程序:
1.项目目标动态控制的准备工作(将项目的目标分解,确定用于目标的计划值)
2.在项目实施过程中项目目标的动态控制(a收集实际值b与计划值比对c纠偏)
3.如有必要,进行项目目标的调整,调整后回第一步。
3.项目目标动态控制的纠偏措施:
1.组织措施(调整项目组织结构,任务分工,管理职能分工,工作流程组织
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