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人力资源管理文章合集
Corporationstandardizationoffice#QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
人力资源管理文章合集
论企业经营者业绩评价指标体系的设置
摘要:
本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价指标体系。
该指标体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。
其中,管理者个人业绩评价指标体系依据各自不同的职责范围而分别设置。
关键词:
企业经营者,业绩评价,指标设置
股票期权制度实施过程中,一个很重要的因素就是期权激励的标准问题。
应根据何种标准来授予股票期权,才能达到最大的激励目的,这需要在企业内部建立一套业绩评价指标体系。
而评价标准的设置是否合理,是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。
一、企业总体业绩评价指标体系
所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司法人治理结构的最大特征。
三权分离最终导致了代理问题的产生。
公司实施股票期权制度,对公司所有者来说,正是为了降低代理成本,解决代理问题而采取的措施,这就决定了所有者除了对资本保值增值情况比较关注外,还更关心董事会及经理层的代理是否是有效代理,是否真正从公司利益出发,考虑公司的长远发展。
因此,本文以公司治理结构为基础,设计企业总体业绩评价指标体系的框架结构。
根据公司治理结构,该业绩评价指标体系共分为三个层次。
第一层次是对资本所有者目标实现情况的评价;第二层次是对资本控制者即董事会的资本经营业绩的评价;第三层次是对资产经营者即经理层的资产经营业绩的评价。
1.所有者资本保值增值状况评价指标
所有者进行投资的根本目的是为了资本保值增值,而资本的保值增值来源于企业的收益。
因此,在选择评价指标时,以反映企业收益状况的指标为核心指标。
这里,选择净资产收益率、资本积累率、营运指数三个指标。
①净资产收益率=净利率/平均净资产。
该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力,突出反映了投资和报酬的关系;②资本积累率:
本年所有者权益的增长额/年初所有者权益。
该指标反映了企业所有者权益当年的变动水平,体现了企业资本的积累情况及投资者投入企业资本的保全性和增长性,是企业发展强盛的标志;③营运指数:
经营现金净流量/经营应得现金。
该指标主要是评价企业的收益质量,反映企业收益的确认是否同时伴随相应的现金收入,即以应计制为基础的收益是否与现金流人相伴随,如果收益没有相应的现金收入,不仅无法进行分配,还会影响到企业的发展。
2.资本控制者资本经营状况评价指标
资本控制者的资本经营主要体现在三个方面,即资本的筹集、资本的使用和资本收益的分配。
因此,对资本控制者的经营评价也应从这三个方面进行,可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率这几个指标。
①总资产收益率:
息税前利润/平均资产总额。
该指标反映了企业全部资产获取收益的水平,是企业经营业绩和管理水平的集中体现;②全部资产现金回收率:
营业现金净流量/全部资产。
该指标说明企业资产产生现金的能力,从现金的角度评价资产收益能力;③资产负债率:
负债总额/资产总额。
该指标是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标;④可持续增长率:
净资产收益率/(1-股利支付比率)。
企业的股利支付政策影响着企业早晨需要的资金存量,该指标是一个衡量企业发展计划的标准,在企业报酬利润能力和财务政策不变的情况下,股利支付政策决定了企业的增长率。
3.资产经营者资产经营状况评价指标
在股份公司里,董事会把资产委托给经理层管理,经理层作为执行机构,负责公司的日常事务,可考虑用以下几个指标对其业绩进行评价:
销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率、流动比率。
①销售毛利率=销售利润/销售收入总额。
指标中的销售利润主要是企业主营业务利润。
该指标反映了企业主营业务的获利能力,体现了企业经营活动最基本的获利能力;②销售增长率=本年销售增长/上年销售总额。
该指标反映年度销售额增长情况,是衡量企业经营状况和市场占有力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志;③经营现金流量增长率=本期经营现金流量/上期经营现金流量。
该指标反映了企业获得现金的稳定性;④资产周转率包括总资产周转率和流动资产周转率。
总资产周转率是评价企业全部资产经营质量和利用效率的指标;流动资产周转率则是从企业资产中流动性较强的流动资产角度对企业资产利用效率进行的分析,进一步揭示影响资产经营质量的主要因素;⑤流动比率:
流动资产/流动负债。
该指标衡量资金流动性的大小,充分考虑了流动资产规模与流动负债规模之间的关系。
二、员工个人业绩评价指标体系
(一)业绩考核对象的确定
确定业绩考核对象,即是确定股票期权获受人。
股票期权获受人由两部分人组成:
资本控制者和资本经营者。
在资本控制者中,并不是所有成员都是从股东中选举产生的,外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素,这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。
对于这部分董事,企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权,以促使他们真正关心企业业绩,真诚为企业服务。
他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录,因此,对于他们的业绩考核,根据董事会会议记录即可,他们不是本文所要确定的业绩考核对象。
本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员,包括董事长、总经理及副总经理。
在现代企业理论中,一般员工被称为“依赖性资源”,企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性,这些资源一旦离开企业,企业的其他资源就会无法发挥正常作用,从而导致企业价值的减少。
而一般人力资源属于从属地位,属于合作性资源,不可替代性弱,这些资源离开企业,只会导致他们自身价值的减少。
鉴于这两种人力资源地位的不同,在考虑提前分配时,就应区别对待,着重应考虑对核心资源的期权激励问题。
(二)个人业绩评价指标体系的构建
1.董事长的个人业绩评价指标体系
董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理,在董事会休会期间,负责处理对公司有重要影响的业务活动,是一个举足轻重的人物,对其个人业绩指标评价体系可分成两部分:
一是个人素质评价指标体系;一是个人工作绩效评价指标体系。
个人素质评价指标体系由三部分构成:
素质结构,包括进取心、责任心;智力结构,包括综合分析能力、工作经历、学历;能力结构,包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。
个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建:
公司的资本运营效果,对股东大会决策的执行,高级经理层的运作,劳资关系的协调及企业文化建设情况。
①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标,从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价,主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率;②对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标,包括:
是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效的指导;③对高级经理层运作情况的定性评价指标为:
高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转;④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价,包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标;⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行:
外层文化,如:
企业知名度、企业形象、职工服务态度;中层文化,指企业的制度文化;精神文化,如:
企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。
2.高级经理人员的个人业绩评价指标体系
高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。
对他们的个人素质要求基本一致,但由于他们各自主管工作不同,对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。
高级经理人员个人素质评价指标体系也由三部分构成:
素质结构,包括事业心、进取心、责任心;智力结构,包括行业生产技术知识、知识面、综合分析能力、工作经历、学历;能力结构,包括处事能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、决策或辅助决策能力、谈判能力、社交能力等。
(1)总经理个人工作绩效评价指标体系
总经理是公司经营管理的代表,全面负责公司的日常行政和业务活动,代表公司对外处理业务。
本文拟从以下八个方面评价企业业绩,即:
市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。
市场用市场占有率和开拓的市场面,如市场覆盖率、客户留住率评价;开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价,指标可为:
新产品开发成功率、科研开发费用率;技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价;产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价;财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价;盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价;人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价;组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。
(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行:
市场占有状态、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。
市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价;拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价;销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价;劳动效益的评价指标选用全员销售率;售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。
其中,时间即反应周期,是指从客户请求到最终解决问题的时间;质量主要用售后服务一次成功率来衡量;成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。
(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
围绕研究与开发的产出成果,对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面:
研究与开发的成本与效益、研究与开发产品的质量。
研究与开发的成本与效益的评价指标包括:
评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率,评价新产品投资效果的创新产品销售比例,评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率,评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率;研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率,这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。
此外,新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。
如果公司正在进行新项目开发,对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行,评价内容包括目标市场是否明确,产品是否具有竞争力,开发是否可能成功,生产和销售是否具有问题。
(4)主管生产与运作副总经理的个人工作绩效评价指标体系
对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行,即生产作业准备评价和生产过程评价。
生产作业准备的评价内容包括:
设备的使用与维护,指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购,评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性;物资储备,评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。
对生产过程的评价包括四个方面:
质量、成本、高贷、柔性。
可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量;同时,用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。
成本是产品价格的重要组成价格,对利润有很大影响,可用边际贡献、边际贡献率来评价。
高贷强调速度和可靠性,用生产周期和顾客满意度评价。
柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。
(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系
对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行,即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。
从业人员的变动情况的评价指标为:
员工比率、离职率、员工固定率;工作状况的评价指标为:
出勤率、迟到率、加班加点率;人员构成主要从员工素质,如大专以上职工比率方面评价;教育训练情况的评价指标为:
人均受训率、教育训练时间率;安全情况的评价指标有:
工伤事故率、劳动灾害补偿率;人员激励情况主要从定性角度来评价,包括激励政策、激励手段、业绩考核等。
(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系
对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行:
资金筹集和资金管理。
资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。
筹资数量的评价指标可为现金充足率;资金成本可用资金成本率评价,筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价;资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理,评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。
此外,还应从定性的角度评价企业的资金预算是否有效;利润分配是否合理;与股东、债权人是否有良好关系;内部控制制度设计是否合理,并得以贯彻执行;信息系统是否有能力提供及时的信息,提供的信息是否准确。
民营企业发展过程中的“倒U曲线”现象剖析——人力资源管理的视角
“倒U曲线”(invertedU-shapedcurve)在经济学中又称“库兹涅茨曲线”(Kuznetscurve)。
本文所指的“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段,其业绩与规模呈现正常的上升趋势,但是当企业发展到一定规模,产品和利润达到一定的临界值(高点)时,会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势,直到消亡这样一种轨迹。
“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润,也可以指它的业绩和规模,但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。
一、三个民营企业案例
案例一:
A公司是以生产和经营高技术含量的中西药、保健品、生物药、美容品为主,兼营保健食品和现代建筑产业的高新技术企业集团,创建于1990年10月。
它以减肥茶起家,连续在1993、1994年实现利润2亿元,到1994年时其产值和利润已跃居国内同行业之首,完成了企业规模的原始扩张,实现了企业初期固定资产的快速积累和跳跃式整体推进发展的战略意图。
但是,好景不长,由于管理方面(尤其是人力资源政策的极大缺陷)的先天不足,于1994年底出现巨大的经营危机;其总裁D君于1995年6月突然宣布企业进入休整期,从此销声匿迹。
然而,在1998年即将结束的日子,沉寂达3年之久的D突然重出江湖,开始新一轮创业。
也就在次年3月份,A公司历史上第一次现代企业制度改革取得成功。
公司根据自身经营特点,成立了保健品营销公司、制药营销公司、生产公司和科研公司,实行董事会领导下的总经理办公负责制,而最具影响力的则是开始重视现代企业的人力资源管理,极大限度地盘活和利用企业的人力资源,为该公司的再次腾飞奠定了坚实的基础。
案例二:
B公司成立于1988年7月,其前身为某大学科技开发总公司。
B公司是集技工贸于一体,以科技开发为基础,以信息产业、环保产业和医药产业为支柱的多元化发展的高新技术企业集团公司。
在过去的十几年中,公司凭借人才方面的优势,先后开发出包括国家级重点新产品等在内近200项高技术产品,获各类地方级、国家级奖励和荣誉称号无数。
该公司是一个拥有大批一流人才的大型企业,拥有员工1000多人,平均年龄仅29.5岁,其中30岁以下的就占70%,而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48%,具有大学本科以上学历的近90%。
1999年3月16日,创立了以信息和环保产业为主营方向的股份有限公司。
2000年8月通过收购股权加大医药板块的资本投入。
但是去年以来,由于人力资源管理方面的缺陷和薄弱及由此导致的某些人才的使用不当,使得B公司业绩和效益大大滑坡;在资本市场上也在今年上半年由绩优蓝筹股转为出现前所未有的业绩预警。
目前,B公司正在调整企业发展战略,深化改革,以便使企业在新世纪里稳步发展。
案例三:
目前,被北京某大报评为“2001年度最佳公司——最具爆发力的民营公司”C公司,在保健品市场一向不显山露水,却于2001年6月8日率先撞开资本市场的大门,被业界誉为“作为一家民营企业,一次性筹措到17亿元资金(以发行价计算),这在中国资本市场前所未有,标志着国内民营企业融资渠道已经打通。
”为什么该公司此时会如此恰当地选择进入资本市场原因可能正如其董事长E君所言:
“现在,面临着国外大企业的竞争,我们不能光靠盈利来扩大规模,那样速度太慢了。
民营企业要做大,只有两条路:
出让给优秀的跨国企业,再就是上市……上市是为了加强竞争力,把企业发展下去。
”作为国内民营药业的典型代表,B公司只用不到10年的时间就完成了从家族企业向公众公司、由保健品企业向综合药业的成功转型,其中最成功之处就是它所网罗的职业经理人及其先进的人力资源开发与管理策略。
考察上述三个案例,就会发现我国民营企业常常是企业发展到一定规模和阶段时,就会上演一幕幕“各领风骚三五年”的悲剧。
即使是案例二和案例三中这样业绩非常突出的民营企业,在它们的实际发展历程中也在人力资源管理方面存在这样或那样的缺陷与不足。
案例一中A公司总裁D君对此有着切肤之痛。
他于1997年以极大勇气写出“总裁的二十大失误”,其中有关人力资源方面的失误就有四条:
没有一个长远的人才战略;人才机制没有市场化;单一的人才结构;人才选拔不畅。
而且他把这些人力资源管理方面的失误分别列在第4条到第7条的显要位置。
由此可见,在早期的民营企业发展过程中,人力资源管理的失误就已经成为民营企业衰败的关键所在。
D君在解释这20大失误时,深刻而客观地分析了中国民营企业和民营企业家现在必须关注的两大问题:
民营企业的可持续发展能力;在未来的经济格局中,民营企业处于什么地位这两个问题恰恰也是我国许多民营企业及其高层管理者早就应该考虑而没有考虑的问题。
许多民营企业经历了发展过程中的“倒U曲线”,难有持久的生命力,与这两个问题是密切相关的。
D君指出,家族式管理是民营企业难以持续发展的一个主要因素之一,而这在民营企业中很普遍。
自A公司成立以来,就不断招收一些与企业有关系的人员,慢慢形成家族企业。
在这样的企业里,本来很简单的问题处理起来就复杂了,牵一而动全身,致使人力资源管理上丧失了公平性,也丧失了效率。
所以,D君在列举总裁的第6大失误“人才选拔不畅”时,举了一个例子:
“1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱……”
案例二中的B公司是一家国内外知名的大企业,正朝着世界一流的高科技企业迈进,并提出自己的企业文化、企业精神和信念,拥有相当多的高科技成果和开发出了很多的高科技产品,并在自己的传统品牌产品上拥有相当的市场占有率。
笔者有幸对B公司的一些员工和中层管理人员进行访谈,根据访谈计划,本想侧重了解民营企业员工的招聘与选拔(工具),但是通过访谈很遗憾地发现,即使是B公司这样的企业,在人力资源的开发和管理上,也缺乏一整套思路和系统工具,如人力资源招募和选拔过程中没有严格的面试程序、测量工具和量化的工作分析技术,并且在高层职位方面具有显着的以某大学为背景的近亲垄断和管理。
尽管传统的面试和三个月的试用期有其优点和可取之处,但是当代心理学、社会学、教育学以及其他与人的能力和潜能相关的领域都取得了前所未有的发展,面对当今国外大型企业和人力资源机构开发出来的一些量表和测量工具或技术,却很少采用,作为背靠国内一流大学的高科技企业,不能不说是一种遗憾。
仅依赖传统的面试和长达三个月的试用期,对于瞬息万变的IT业和前沿领域的生物领域,必然在招募和甄选人才时存在极其明显的缺陷和盲点。
从表面上看,可能是由于许多其他因素使得B公司近两年来的效益大大滑坡,以及在资本市场上由绩优蓝筹股到出现前所未有的业绩预警,但归根到底,是与其产品竞争力减弱有关。
作为高成长的高科技民营企业,应该说这一切最终还是与人力资源管理的稍显弱化及由此导致的某些人才的使用不当有相当大的关系。
在门槛较低、利润空间较大的保健品行业,C公司绝对是一股稳健的力量。
短短几年时间,由于经营理念的不成熟与人力资源管理先天不足,众多崛起的保健品企业相继落马,该行业的“黄金时代”也宣告结束。
与其他企业相比,该公司董事长E君显然认识更深刻:
“保健品这个行业风险比较大的原因,我想首先是当初这个行业市场准人相对来说比较容易,生产比较简单,市场基本空白,一个药方一个主意就可以取得市场,完成原始资本积累。
但完成原始资本积累后,企业进入第二个阶段,就是建立现代管理制度的阶段,能上升到这个阶段的很少,只有20%到30%的企业能完成这个阶段。
到第三个阶段,就是国际化的阶段,能到这一步的就更微乎其微了,几万分之一甚至几十万分之一,许多企业是在第二阶段就被人吞并了。
”所以,对C公司来说,在完成原始积累向建立现代企业过渡中,最可贵的一点就是能以国际标准建立起一个现代管理架构,而完成这一使命的,就是一群有着跨国公司背景的职业经理人这一“空降部队”。
这些职业经理人中,现任总经理兼销售总监F君和市场总监兼副总经理G君就是突出的例子,前者曾在广州亨氏、李锦记、英之杰等外资大公司工作10多年,而后者则在台湾联合利华和天津中美史克担任市场总监。
自从1994年C公司开始赢利,就在当年年底大规模网罗人才。
现在很多中层管理人员都曾有在国外大合资企业10多年的工作经验,当然也有曾在国营企业工作超过10年的这样一大批人才。
当然,仅此还不够,C公司还投入巨资实施最现代化的ERP(企业资源计划)项目,引进了曾在英国普华永道会计师事务所工作过的跨国高级财务人员。
正是因为如此,也才有了该公司的厚积薄发。
二、通过人力资源管理来克服民营企业发展过程中的“倒U曲线”现象
在知识经济时代,我国许多民营企业自诞生之日起就存在人才方面的先天不足,而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的人才观念与制度的缺陷,使得民营企业受困于低水平的“人才陷阱”,表现为民营企业一方面急需人才,另一方面在得到人才后又难以在较长时期内留住人才,发挥其最大潜能。
通过对上述三个案例的分析,我们不难发现,民营企业在人力资源制度与理念的先天缺陷阻碍着民营企业的进一步发展,并成为导致企业由盛而衰的重要原因之一。
事实上,对民营企业来说,“人才陷阱”与人才困境具有诸多现实和潜在危害。
人才流失和员工离职,尤其是中高层职业经理人和部门关键人才的流失,最大的危害就是由此造成企业发展机会的丧失。
在日益国际化的今天,这一点甚至可能是致命的。
正如我们在对上述三个民营企业的案例的分析中,A公司主要是由于企业管理者低水平的管理模式和落后的人才观念,从而导致企业历经坎坷,失去很多成为跨国大企业的好机会;而B公司也或多或少地存在着该公司背后的大学行政干部领导企业和中高层管理人员的倾向,忽视组织员工的学习和培训,导致其今年在资本市场上的股票业绩预警,药业部门于2001年底陷入关门停业、遣散员工的境地;只有C公司较早实施现代人力资源管理战略,采取了职业经理人制度,从而成为保健品行业第一个撞开资本市场大门的企业,获得了更大的发展空间和机会,至少它已经成功跨越了民营企业发展历程中的再次出现的临界点——从而提升了企业业绩与规模发展的新高度。
20世纪80年代以来,人力资源管理人员认识到,在全球竞争不断激化的环境中,要赚取利润必须依靠人力资源管理。
现在,专家们甚至认为,在下一个10年,企业所面临的以竞争全球化为首的三个方面的挑战将会大大提高人力资源管理实践的重要性。
对于人力资源管理对企业和社会的贡献,哈佛商学院这样教导它的学生们,人力资源计划的实施是否成功,应该以它对企业长远生存和发展的贡献,及它对员工和社会福利的贡献来衡量。
我国的民营企业要克服从原始创业到“二次创业”,以及建立现代企业制度和在后WTO时代进行跨国竞争中可能出现的“倒U曲线”现象,并赢得在全球化环境中的竞争优势,其人力资源管理就必须遵循上述精神,并使企业的人力资源计划兼顾个人的利益与团体的利益,从而使个人和企业都得到合理的发展。
参考文献:
1.[美]库兹涅茨:
《经济增长与收入不均等》,《美国经济评论》1955年3月号。
2.[美]雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特:
《人力资源管理:
赢得竞争优势》(中译本第三版),中国人民大学出版社,2000年12月。
3.温友祥:
《把民营
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