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关系计算机题库
关系
信息与数据的关系:
①两者既有密切联系,又有重要区别。
②数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号,如文字、数字、图形和曲线等。
数据不能直接为管理者所用,因为其确切含义往往不明显。
③信息由数据生成,是数据经过加工处理后得到的,如报表、账册和图纸等。
信息被用来反映客观事物的规律,从而为管理者工作提供依据。
决策与计划的关系:
①两者相互区别,又相互联系。
②决策是对组织活动方向,内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
③决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
④在实际工作中,决策与计划相互渗透,甚是不可分割的交织在一起。
集权与分权的关系:
①绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中,组织活动的所有决策均由该主管作出,主管直接面对所有的命令执行者,中间没有任何管理人员,也没有任何中层管理机构。
这在现代社会经济组织中几乎是不可能的,也是做不到的。
②绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去,甚至分散至各个执行操作层,这时主管的职位是多余的,统一的组织也不复存在。
③将集权和分权有效的结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标性又具有柔性灵活性的基本要求。
领导和管理的关系:
①从行为方式看,领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。
②从权利构成看,两者都与组织层级的岗位位置有关。
(管理者和领导者的不同)③两者分离的原因在于,管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理,被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
④领导者的本质体现在被领导者的追随与服从。
完全取决于追随者的意愿而不是完全取决于领导者的职位与合法权力。
创新与维持的关系:
①两者对系统的生存发展都很重要,它们相互联系,不可或缺。
②创新是维持基础上的发展,维持是创新的逻辑延续,维持是为了实现创新的成果,创新是为更高层次的维持提供依托和框架。
③任何管理工作,都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。
④只有创新没有维持,系统会呈现无时无刻无所不变的无序的货混乱状态,只有维持没有创新,系统就会缺乏活力,犹如一潭死水,适应不了任何外界变化,最终会被环境淘汰。
⑤卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
过程
决策过程:
①诊断问题
②明确目标
③拟定方案 ④筛选方案
⑤执行方案 ⑥评估效果
计划编制的过程:
①确定目标 ②认清现在
③研究过去 ④预测并有效的确定计划前提条件 ⑤拟定和选择可行性行动计划 ⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划
⑧制定预算,用预算使计划数字化
目标管理的过程:
①制定目标 ②明确组织的作用
③执行目标 ④评价成果 ⑤实行奖惩
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环
控制过程:
①确立标准
确定控制对象
选择控制重点
制定标准的方法
②衡量绩效
通过衡量成绩,检验的标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
③纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
优缺点
(1)职能部门化:
按照基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
优点:
1、能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动;
2、符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性;
3、简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。
缺点:
1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合;
2、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现;
3、不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。
(2)产品或服务部门化:
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点:
1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;有助于比较不同部门对企业的贡献;
2、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整;
3、为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点:
1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;
2、各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;3、部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
(3)矩阵型结构:
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构,一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统,横向和纵向的职权具有平衡对等性。
(打破了统一指挥的传统原则,有多重指挥线。
当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
)
优点:
1、可以取得专业化分工的好处;
2、可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动;
3、资源可以在不同产品之间灵活分配;
4、通过加强不同部门之间的配合和信息交流,可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点;
5、易于发挥事业单位机构灵活的特点,增强职能人员直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点:
1、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限资源或因权力不平衡而发生矛盾,这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力,并付出更多的组织成本;
2、一些项目成员接受双重领导,他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能;
3、成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题,这同样会影响组织效率的发挥。
计划组织的实施【目标管理和滚动计划法】
目标管理的内容{彼得德鲁克}:
(1)企业的任务必须转化位目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标,确定彼此的成果责任。
(3)每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。
(4)管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统
目标管理具有层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性。
简述滚动计划法的内涵及优点。
(1)滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
(2)优点:
①计划更加切合实际,并且使战略计划的实施也更加切合实际;②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接;③大大加强了计划的弹性,在当今环境剧烈变化的时代尤为重要,提高了组织的应变能力。
激励的公平理论
1、员工不但关心自己所得到的绝对报酬,而且还关心报酬的公平性。
2、员工通过横向和纵向两个方向来判断其所得报酬的公平性,而这种公平会影响员工在工作中的努力程度。
3、员工选择的比较参照物有,其他人,制度,自我,三个类型。
启示:
员工对工作任务和公司的管理制度,都会产生某种关于公平性的影响作用。
而对于管理者来说,是不容易察觉的。
员工对于工资的增加要求,说明组织对他还有一定的吸引力。
当员工的离职率普遍较高,说明组织已经让员工产生了不公平感,意味着除了组织的激励措施不当以外,企业的现行管理制度也有缺陷。
缺点:
公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观的,这样的行为对管理者施加了过大的压力。
因为人们总是倾向于过高估计自己的付出,过低估计自己所得到的报酬,对他人的估计刚好相反。
在管理者应用该理论时,应该注意实际工作绩效和报酬之间的合理性,并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
管理幅度设计的影响因素
1、工作能力,主管的综合能力,表达能力,理解能力。
2、工作的内容和性质。
主管所处的管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务的多少。
3、工作条件,助手的配备情况,信息手段的配备情况,工作地点的相似性
4、工作环境。
战略环境分析(天地彼己和顾客)
1、外部一般环境,或称总体环境,政治,经济,社会,技术,自然五个方面。
2、行业环境〈波特五力模型〉
(1)现有企业间的竞争研究。
(2)入侵者研究
(3)替代品生产商研究
(4)买方的讨价还价能力研究
(5)供应商的讨价还价能力研究
3、竞争对手
4、企业自身〔基本活动,辅助活动〕
基本活动:
〈1〉输入物流
〈2〉生产作业
〈3〉输出物流
〈4〉市场营销和销售
〈5〉服务
辅助活动:
〈1〉企业基础设施〈2〉人力资源管理
〈3〉技术开发
〈4〉采购
5、顾客(目标市场)
(1)总体市场分析
(2)市场细分
(3)目标市场确定
(4)产品定位
需要层次理论(马斯洛)
两个基本出发点
人是有需要的动物,其需要取决于他已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。
换言之,已经得到满足的需要不再起激励作用。
另一个基本论点,人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现。
评价:
1、马斯洛理论得到了实践中管理者的普遍认可,归功于该理论简单明了,易于理解,具有内在的逻辑性。
2、正是这种简洁性,也提出了一些问题,如这类方法是否科学。
3、需要层次是绝对的高低还是相对的高低?
马斯洛在逻辑上没有对此回答。
4、事实上,高低的需要是一种相对的过程。
5、我国管理学家认为人类需要实际上具有多样性,层次性,潜在性,可变性的特征。
双因素理论(赫兹伯格)美国心理学家
研究重点,是组织中个人与工作的关系问题。
赫兹伯格试图证明,个人对工作的态度很大程度上决定着任务的成功与失败。
保健因素,那些与人们不满情绪有关的因素,如公司的政策,管理和监督,人际关系,工作条件等。
激励因素,那些与人们满意情绪有关的因素,如工作表现机会和工作带来的愉快,工作上的成就感,由于良好的工作成绩而得到的奖励,对未来发展的期望,职务上的责任感。
理论的意义在于满意的对立面是没有满意,而不是不满意,同样,不满意的对立面是没有不满意,而不是满意。
对企业管理的基本启示:
要调动和维持员工的积极性,要注意保健因素,防止不满情绪的产生。
要利用激励因素激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
缺点:
研究方法的本身,研究方法的可靠性和满意度的评价标准这些方面,都存在不足之处。
赫兹伯格讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在一定关系,但他用的办法只考虑了满意度,并没有涉及劳动生产率。
激励的强化理论 美国心理学家斯金纳
理论认为,人的行为是其所获得刺激的函数。
如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现
若对他不利,这种行为就会减弱甚至消逝。
因此管理要采取各种强化方式,以使人们的行为符合组织目标。
正强化,奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。
负强化,惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失。
强化理论强调行为是其结果的函数,通过适当运用及时的奖惩手段,集中改变或修正员工的工作行为。
强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标,期望,需要等个体要素,而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。
因而强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
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