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信息化建设过程中的项目管理
信息化建设过程中的项目管理
项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法,它一出现就引起举世瞩目。
很多企业都有建设大型信息系
统的经历,也曾经遇到过许多挫折。
究其原因,在整个系统的建设过程中缺乏项目管理是最主要的原因。
根据信息系统建设的经验,业界有两个80/20的估计:
一是80%的项目都失败了,只有20%是成功的;二是在那些失
败的项目中,80%的原因是非技术因素导致的,只有20%是由技术因素导致的失败。
而非技术因素的一个重要内容就是
项目管理问题。
在绝大多数情况下,信息系统项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延。
虽然不能保证有了项目管
理,信息系统建设就一定能成功,但项目管理不当或根本就没有项目管理意识,信息系统建设必然会失败。
显然,项
目管理是信息系统建设成功的必要条件,而非充要条件。
尽管项目管理失误造成信息系统建设失败的现象非常严重,
但在相当一段时期内却并未受到重视。
在这样一种现状下,研究信息系统建设中的项目管理问题具有十分重要的现实意义。
在项目管理中,实现对时间
和费用的控制是使项目管理成功的关键,而进度管理则是保证整个项目在计划预期的时间内成功实施的重要一步。
本
文主要研究信息系统建设项目中的进度管理问题,包括进度管理过程和在此过程中所用到的网络计划技术。
1、信息系统项目管理概述
信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程,由于管理工作存在许多不确定的因素,而且还具有一定
的艺术成分,它的开发难度往往要大于技术系统的开发。
1.1项目
按照项目管理学会(ProjectManagementInstitute,PMI)在1996年对项目的定义:
“项目是为完成某一独特的产
品或服务所做的一次性努力。
”具体来说,项目一般要涉及一些人员,由这些人员完成一些相互关联的活动。
项目发
起人通常希望能在最有效地利用资源的基础上,及时高效地完成项目任务。
1.2项目管理知识体系
10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织经过多年广泛的讨论与意见征集,于1991年制订了PMI主要标准文
件的形式、内容,并于1996年进行修订,形成了现在的项目管理知识体系,简称PMBOK(ProjectManagementBodyof
Knowledge)。
在这个知识体系指南中,项目管理的知识领域由原来的6个拓展为9个,分别为:
(1)范围管理。
范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理,它是项目未来一系列决策的基础。
(2)时间管理。
时间管理是项目管理的重要一环,因为项目总是把时间当作项目管理的最主要的内容之一。
(3)成本管理。
成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。
(4)质量管理。
质量管理是确保项目满足要求的质量的过程。
(5)人力资源管理。
人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。
(6)采购管理。
采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。
(7)风险管理。
风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量化、风险应变计划和风险监控
的过程。
(8)沟通管理。
沟通管理是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。
(9)综合管理。
综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动,其核心是在多个相互冲突的目标和方案中作
出权衡,以实现项目的目标和要求。
项目管理是“在项目活动中,运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要
求”。
一般来说,每一个项目都会在范围、时间和成本等几个不同的方面受到约束。
这些限制在项目管理中有时候被称
为三约束。
项目管理的目的是谋求(任务)多、(进度)快、(质量)好、(成本)省的有机统一。
项目管理具有以下基本特点:
(1)项目管理是一项复杂的、柔性的、创造性的工作,充满着权衡。
(2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
(3)项目管理是面向成果的(关注任务的完成)。
(4)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。
(5)项目管理的方式是目标管理。
(6)项目管理借助外部资源提供跨职能部门的能够有效降低成本的解决方案。
(7)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
(8)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放型。
(9)项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要的作用。
1.3信息系统开发中的项目管理
信息系统的开发涉及到各层管理人员、技术人员和其它相关支持系统,这些人员的选择配置、培训、绩效评估、
奖惩等都将贯穿信息系统开发及运行的全过程。
信息系统的开发是一类项目,因为信息系统的开发符合项目的几个特点:
首先信息系统的开发是一次性的任务,
有一定的任务范围和质量要求,有时间或进度的要求,有经费或资源的限制。
信息系统具有生命周期,包括:
系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护五个阶段,这与项目具有生命周期也是一致的。
显然,信息系
统项目也可以按照上述五个阶段进行管理,依次制定各阶段的任务范围、进度、费用安排以及质量要求。
信息系统项目的特点为:
(1)信息系统项目的目标是不精确的,任务的边界是模糊的,质量要求更多是由项目团队来定义的。
(2)信息系统项目进行过程中,客户的需求会不断地被激发,不断地深入明确,导致项目的进度、费用等计划不断
更改。
(3)信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目,受人力资源影响最大,项目成员的结构、责任心、能力和稳定
性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。
由于信息系统的开发是一个庞大的系统工程,不仅开发周期长、涉及资源广泛,而且实际上是一个周而复始的过
程,总是从新的需求开始,进行系统分析(包括功能分析)、系统设计、系统实施、系统运行与维护,直至新的需求
重新提出。
所以信息系统的开发是企业系统中一个长期项目,必须进行项目管理。
同时,信息系统的特征也要求必须
加强项目管理。
一个完整的信息系统开发项目通常包括三大阶段:
需求分析、系统选型和系统实施,从具体的项目执行过程上来
讲,项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收
六个步骤。
信息系统项目开发的成员一般包括项目经理(项目负责人)、系统分析员、系统设计员、数据库系统管理员、系
统管理员、程序设计员、文档管理员等,另外,信息系统项目的团队还要邀请部分投资企业的业务人员参加。
各种角
色的成员在项目开发的过程中分担着不同的工作,相互协作,共同来完成系统的开发工作。
因此,在信息系统开发的项目管理中,存在着大量的管理协调工作,主要涉及到以下几个方面:
(1)需求方与开发方的关系。
(2)需求方参与项目管理人员与使用人员的关系。
(3)项目管理人员与软件开发人员的关系。
(4)性能与灵活的关系。
在具体开发设计时,系统开发人员要注意与员工多沟通,使员工从开始就明确系统的目标;要和普通员工、企业
各层管理者之间建立良好的信任关系,消除各种误区,取得各方真诚的协作,要把组织的目标与员工的目标共同排列
起来,在实现组织目标的同时,尽量考虑帮助员工实现个人的目标。
另外,在信息系统总体规划、系统分析、系统设计到实施应用的整个过程中会形成很多的文档资料,可以说,信
息系统的文档,是系统建设过程的“痕迹”,是系统维护人员的指南,是开发人员与用户交流的工具。
文档的欠缺、
文档的随意性和文档的不规范,极有可能导致原来的开发人员流动以后,系统不可以维护、不可以升级,变成一个没
有扩展性、没有生命力的系统。
因此,在信息系统的建设过程中也必须加强对文档的管理。
2、信息系统项目的进度管理
项目进度管理包括的主要过程有:
活动定义、活动排序、活动时间估算、制定进度计划及进度计划的控制。
其
中,活动定义是在工作分解结构的基础上进行的,而信息系统开发中,进行工作分解结构一般都遵循系统发展生命周
期。
2.1系统发展生命周期与工作分解结构
系统发展生命周期(SystemsDevelopmentLifeCycle,SDLC)是项目管理的一种计划工具或方法,它常用来帮
助计划、执行和控制信息系统开发项目。
SDLC包括一系列在一个开发项目周期需要完成的阶段或步骤。
许多人把SDLC
看作一种典型的解决问题的方法。
它包括以下几步:
(1)问题界定。
收集和分析数据,并明确界定问题和机会。
(2)系统分析。
即开发小组界定要开发系统的范围、访问潜在用户、研究现有系统和明确用户要求。
(3)系统设计。
提出几种可供选择的概念性设计,它们在较高层次上描述输入、加工、输出、硬件、软件和数据
库。
(4)系统开发。
产生实际系统,购买硬件。
软件可以通过购买、改制或开发得到。
(5)系统测试。
系统内的单个组件开发完成之后,测试可以开始。
包括逻辑错误、数据库错误、遗漏错误、安全错
误及其他问题。
单个组件测试完成之后,还要对整个系统进行测试。
(6)系统实施。
现存系统被一个新的改进系统所取代,并要对用户进行培训。
工作分解结构是项目范围定义的重要工具,也是项目计划的重要工具和基础。
工作分解结构(WorkBreakdown
Structure,WBS)将一个信息系统项目分解成易于管理的几部分或几个细目,细目再展开成子细目,任何分支最低层
的细目叫工作包。
在信息系统项目中,工作分解结构通常按照上述系统发展生命周期的6个阶段进行分解。
这有助于确保找出完成项
目工作范围所需的所有工作要素,确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理
解。
2.2活动的时间安排
活动定义是建立在工作分解结构的基础上,将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元,以便进行管理和控
制。
活动定义通常导致项目团队制定更加详细的工作分解结构和辅助解释。
通过活动定义可得到项目的活动清单,活
动清单必须包括本项目中将进行的所有活动,它应作为工作分解结构的扩充,以利于确保活动清单的完整,但同时又
不包括任何本项目范围中不必要的活动。
与工作分解结构类似,活动清单还应当包括对每一个活动的说明,以确保项
目队伍成员能够理解该项工作应该如何完成。
在项目活动定义完成之后,进度计划的下一个步骤是活动排序。
活动排序涉及审查详细WBS中的活动,详细的产品
说明书、假设和约束条件,以决定活动之间的依赖关系。
依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。
例如,在该活动可
以开始之前,哪些活动必须立即完成?
哪些活动可以与该活动同时进行?
哪些活动只有在该活动完成之后才能开始?
确定活动之间的这些依赖关系,对制定并控制项目进度计划有很重要的影响。
项目活动之间的依赖关系主要有以下几个方面:
(1)强制依赖关系
它是项目工作固有的特性,有时也被称为硬逻辑关系。
例如,必须在代码写出来后,才能对之进行检验。
(2)自由依赖关系
它是由项目团队来定义的,有时也被称为软逻辑。
例如,只有当用户对所有分析工作都发出结束指令,才开始新
信息系统的详细设计。
(3)外部依赖关系
它涉及项目与非项目活动之间的关系。
例如,新操作系统与其他软件的安装,可能会依赖于外部供应商对新硬件
的交货。
活动定义与活动排序之后,要进行项目的活动时间估算。
活动时间估算就是评定完成每个单项活动所需要的工作
时段数。
只有比较准确地估算出项目的时间之后,才能对项目各方面的工作有比较全面的了解,实现有效的项目管
理。
要注意到活动时间包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。
由于项目总是处于一个变化的环境中,环境因素的变化总是随时影响着项目的进展,因此活动时间也是一个随机
变量。
有一系列的因素会对项目实际完成时间产生影响,如:
参与人员的熟练程度、突发事件、项目队员的工作能力
和效率、项目计划的调整等,在进行活动时间估算时要仔细考虑这些因素。
对一个项目总时间的估计,需要分别估计项目中所包含的每一个活动所需要的时间,然后根据活动的先后顺序来
估计整个项目所需要的时间,但项目的总时间并非所有活动时间的简单加总。
2.3制定进度计划
制定进度计划的目的是控制时间和节约时间,常用的制定进度计划的工具和技术有甘特图和网络计划技术。
(1)甘特图法
甘特图(GanntChart)是在1916年由HarryGantt发明的,也叫横道图或条形图,它是一种比较老的计划和进度
安排工具,主要应用于项目计划和项目进度的安排。
图2-1是一个简单的甘特图的例子:
(2)网络计划技术
关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)和计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,
PERT)是20世纪后期几乎同时出现的两种网络计划方法。
PERT和CPM虽然是独立研究出来的两种方法,但是它们存在惊人的相似之处:
都用网络图来表达项目中各活动的进
度和它们之间的相互关系,并在此基础上进行网络分析,计算网络中各项时间参数,确定关键活动与关键路线。
不过它们也存在着一些明显的差别:
PERT使用活动时间的概率估算,把各个项目活动时间按三种不同情况统计;而CPM
使用决定性的估算,包括时间和成本估算,以便用于在时间/成本之间进行权衡。
有人把CPM称为肯定型网络计划法,
把PERT称为非肯定型网络计划法。
①网络图的绘制原理
A.用节点表示活动
在用节点表示活动形式中,每项活动在网络图中由一个框表示,对该活动的描述都写在框内,用箭头连接活动
框,表示先后次序的方向,如图2-2。
B.用箭头表示活动
在用箭头表示活动形式中,一项活动在网络图中由一条箭线表示,并且活动描述写在箭线上。
活动由叫做事件的
圆圈连接起来,一个圆圈代表指向它的活动结束,离开它的活动开始,如图2-3。
活动的开始事件叫做该活动的紧前事
件,活动的结束事件叫做该活动的紧随事件。
C.网络图的绘制原则
a)箭线与活动一一对应,一项工作活动只能用一条箭线表示。
b)网络图中不允许出现无头箭线和双头箭线,不允许出现无节点的箭线,应尽量避免出现交叉箭线。
c)网络图是单向图,其中不能出现循环闭路。
d)两个事件之间只能有一条箭线存在。
e)箭线只能始于一个节点,终于另一个节点,而不能直接从箭线中叉出箭线。
f)每个网络图只能有一个起点和一个终点。
g)网络图中每一事件(圆圈)必须有唯一的一个事件号,即网络图中不会有相同的事件号。
D.虚活动
在用箭头表示活动形式中,有一种特殊的活动,叫做虚活动,它不消耗时间,在网络图中由一个虚箭线表示。
下
面是一个需要引入虚活动的例子:
假设活动B和C的紧前活动为A,活动D的紧前活动为B和C,那么如果没有虚活动,我们就会画出图2-4。
但是这样的网络图显然违反了我们上述的原则:
两个事件之间只能有一条箭线存在,为了避免这种情况的发生,
我们可以引入虚活动,如图2-5。
用节点表示活动形式的一个优点是其逻辑性不用虚活动就能表明,如图2-6,是图2-5所示关系的用节点表示活动
形式,它不需要任何虚活动。
②网络图的时间参数
A.项目预计开始时间和结束时间
承包商和客户在签定项目合同时,一般都要规定项目预计的开始时间和结束时间,这两个时间或日期实际上规定
了必须完成项目的时间周期,也就是规定了完成项目的时间限制。
B.最早开始时间和最早结束时间
最早开始时间(EarliestStartTime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。
最早结束时间(Earliest
FinishTime,EF)是某项活动能够完成的最早时间。
它们之间的关系为:
EF=ES+活动的时间估计(2-1)
ES和EF是通过网络图的正向计算得到的,即从项目开始沿网络图到项目完成进行计算。
在进行这些正向计算时,
必须遵守一条原则:
某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向该活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时
间。
C.最迟开始时间和最迟结束时间
最迟开始时间(LatestStartTime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须开始的最迟时
间。
最迟结束时间(LatestFinishTime,LF)是指为了使项目在要求完工的时间内完成,某项活动必须完成的最迟
时间。
它们之间的关系为:
LS=LF-活动时间估计(2-2)
LS和LF是通过网络图的反向推算得到的,即从项目完成沿网络图到项目的开始进行计算。
在进行这类反向计算
时,必须遵守一条原则:
某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时
间。
D.总时差
如果最迟开始时间与最早开始时间不同,那么该活动的开始时间就可以浮动,称之为浮动量(Floator
Slack),也叫做总时差(TotalSlack,TS)。
同理,如果最迟结束时间与最早结束时间不同,那么该活动的结束时
间也可以浮动,同样称之为该活动的总时差。
对同一活动来说,用这两种方法所计算出来的总时差是相等的。
用公式
表示为
总时差(TS)=最迟开始时间(LS)-最早开始时间(ES)(2-3)
或总时差(TS)=最迟结束时间(LF)-最早结束时间(EF)(2-4)
E.自由时差
自由时差(FreeSlack)指某项活动在不影响其紧随活动的最早开始时间的情况下,可以延迟的时间量。
这是指
向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。
先找到指向同一活动的各项活动总时差的最小值,然后用这几项活动
的总时差分别减去这个最小值就可算得自由时差。
只有在两项或更多项活动指向同一活动时才存在自由时差,自由时
差总为正值。
例如,活动A和B都指向活动C,活动A和B的总时差分别为0和-8,这两个值中较小的是活动B的总时差-8,那么活动
A的自由时差是它们的总时差0和-8之间的差值,即:
0-(-8)=8。
这意味着活动A有8天的自由时差可以自由滑过而不
会延迟活动C的最早开始时间。
③通过网络图确定关键路径
一个大的网络图从开始到完成可以有很多条路径。
一些路径上的活动总时差为正值,另一些可能为负值。
那些总
时差为负值或零的路径被称为关键路径(CriticalPaths),该路径上的工作称为关键工作。
任何一项关键工作不能
按时完成,所有处于其后的工作活动都要往后拖延,整个项目工期就会向后拖延。
那些总时差为正值的路径被称为非
关键路径(NoncriticalPaths)。
在一个网络图中,关键路径不只一条,耗时最长的路径经常被称为最关键路径
(MostCriticalPath)。
2.4进度计划的控制
项目正式开始后,必须监控项目的进程以确保每项活动按进度计划进行。
有效项目进度控制的关键是监控实际进
度,及时、定期的将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施,这个过程在整个项目中必须经常进行。
进度控制过程包括以下4个步骤:
1)分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施;2)确定应采取哪种具体的纠正措
施;3)修改计划,将纠正措施列入计划;4)重新计算进度,估计计划采取的纠正措施和效果,如果计划采取的纠正
措施仍无法获得满意的进度安排,则必须重复以上步骤。
基于网络的计划和进度安排使得项目进度计划可以动态变更,一旦收集到已完成活动的实际结束时间和项目变更
带来影响的有关数据,就可以计算出一个更新的项目进度。
信息系统开发项目的进度控制是一项难度很大的工作,大量无法预测的情况会使信息系统开发项目远远超出它预
定的进度日期。
信息系统开发项目中会经常出现如下一些难免的变更:
输入屏幕的变更、报告的变更、在线查询的变
更、数据库结构的变更、软件处理路径的变更、处理速度的变更、存储能力的变更、商务处理的变更、硬件更新引起
的软件变更等。
信息系统开发项目的进度控制同样按照上述步骤进行。
3、进度管理中的网络计划技术
PERT和CPM是网络计划技术的两种主要方法。
在大型项目的进度管理过程中,工期的估算和控制非常复杂。
应用
PERT可以对活动时间不确定的项目进行工期估算;通过对关键路径的分析,可以将项目工期进行优化,比较常用的有
时间/成本平衡法。
3.1应用PERT进行项目工期估算
项目的活动时间是一个随机变量,它会受各种因素影响,因此具有高度的不确定性。
即使经验丰富的项目管理专
家事先也无法确知项目实际进行所需要的时间,而只能做近似的估计。
PERT方法认为每个网络活动所需的时间是不确
定的,近似的用三时法给出工序的3个估计时间:
4项目管理工具
(1)项目计划工具
MicrosoftProject2002是一个业界领先的项目管理应用软件,利用它,你可以发现新的、更有效率的方法来分
配任务和资源、跟踪项目进程及互相沟通项目的状况。
在"项目指南"这种新的交互式工具的协助下,用户将逐步建立
一个新的项目,用于管理任务和资源。
在MicrosoftProject和微软其它应用程序之间,用户可以进行更加紧密的整合
和更为流畅的转换。
在新Wizard的指导下管理项目,可以允许你调整MicrosoftProject计算实际状况的方式。
改进的
搜索和过滤功能及新的图表可以为项目鉴别和分配合适的资源。
个性化的MicrosoftProject之所以能具有更大的弹
性,是因为它具有一种新的基于XML的文件格式、一种可扩展的对象模式及更强的OLEDB提供者。
(2)软件开发管理工具
美国Intersolv公司的PVCS,是世界知名的软件开发管理工具。
它作为当今优秀的软件开发管理解决方案,可通
过对软件开发过程中产生的变更进行追踪、组织、管理和控制,建立规范化的软件开发环境。
PVCS是软件开发的基础
结构,在软件开发过程中可以完善地管理软件系统中的多种版本;自动创建完整的文档,保障软件的维护;全面记载
系统开发的历史过程,包括谁作了修改、修改了什么、为什么修改;管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开
发周期的缺陷和变化;管理需求分析等。
PVCS在以下几个方面给软件开发带来了益处:
规范开发过程、缩短开发所需的时间、减少开发成本。
它能完整详
细地记载开发历史过程,便于软件维护。
同时通过排除开发中的错误、加强软件一致性和可重用性,以提高软件质
量。
当前的开发人员常常工作在含有众多开发工具的环境中,如:
编辑器、语言、编译器、Debugger、数据库等。
而
在这样的环境中,PVCS这种跨平台开发管理工具带来的效益会十分明显。
(3)软件配置管理工具
Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase,是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具
之一。
它提供了全面的配置管理功能,包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。
版本控制ClearCase可对所有文件系统对象(包括文件、目录和链接)进行版本控制,同时还提供了先进的版本
分支和归并功能,用于支持并行开发。
建立管理使用ClearCase,构造软件的处理过程可以和传统的方法兼容。
ClearCase的建立工具为构造软件提供
了重要的支持:
自动完成任务、保证重建的可靠性、存
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