最全项目绩效考核的管理办法完整版doc.docx
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最全项目绩效考核的管理办法完整版doc
项目绩效考核管理办法
项目综合管理部编制
二0一三年元月
项目绩效考核管理办法
第一章总则
第一条:
目的
为更好的发挥项目绩效工资的激励作用,以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据,以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的,切实提升员工的管理和专业技能水平,“做职业化员工,打造卓越执行力”,调动项目经理部人员的工作积极性和创造性,保障项目生产经营的顺利完成,根据公司《项目薪酬分配管理办法》的有关规定,结合项目实际情况,制定本实施细则。
第二条:
适用范围
本管理办法适用于项目部除项目领导和特殊类岗位之外的全体员工。
(特殊岗位主要指司机、厨师等辅助类岗位)
第三条:
考核原则
客观评价原则:
对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;
全面考评原则:
绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评;
公平公开原则:
考核要力求公平,各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;
沟通反馈原则:
过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向;
持续改进原则:
考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
第二章考核体系
第四条:
考核对象
除项目领导和辅助类岗位之外的项目全体员工。
第五条:
考核内容
考核根据工作标准的关键指标进行考核。
详见“中南项目员工绩效考核表”。
第六条:
考核类型
员工绩效考核分为月度、季度考核两种,具体以实际操作为准。
第三章考核实施
第七条:
考核职责
成立项目绩效考核管理小组
组长:
XX
副组长:
XXXX
组员:
XXXXXXXX
项目绩效考核管理小组的主要职责:
1.通过绩效考核将员工和个人表现与项目的发展战略目标紧密结合起来,确保项目最终目标的实现;
2.通过绩效考核,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成良好的沟通机制,增强项目的凝聚力;
3.通过对员工的工作能力、工作绩效、工作业绩等客观评价,为员工的薪资调整、职位变动、培训与发展等提供有效的依据。
项目绩效考核管理小组办公室设在综合部,全面负责绩效考核管理工作。
第八条:
考核实施
1.评分规定
1)考核表总共分十个要素,每个要素满分10分,考核员负责计算每份考核表综合得分,人力资源管理员负责编制考核汇总表;
2)员工考核分为优秀、良好、称职、不称职4个档次,按照优秀15%、良好45%、称职35%、不称职5%的比例掌握,使考核结果大体呈正态分布状态,达到激励先进,促进大多数员工提高工作绩效的作用。
员工考核按100分制进行量化,综合考核91分及以上的为优秀、81分及以上的为良好、71分及以上的为称职、71分以下的为不称职。
考核结果为称职及以上的发放100%绩效工资,考核结果为不称职的扣减20%绩效工资。
其中,连续三个月考核为优秀且排名项目员工前15%的,在季度绩效工资中给予10%的奖励,连续三个月考核为不称职且排名项目员工后5%的,扣减个人当季绩效工资的20%。
2.考核流程
1)月度考核
每月25日,由综合部发起,以主管领导对主管部门负责人进行考核打分,各部门负责人对下属员工进行考核打分的方式进行。
综合部人力资源管理员负责对考核资料的收集整理,并将考核结果汇总报项目主管领导,以确定员工的月度绩效工资。
2)季度考核
每个季度最后一个月的28日前,各部门将季度工作总结报送综合部人力资源管理员处,将作为季度绩效考核的主要依据。
工作总结收集整理完毕后,上传项目绩效考核管理群,使绩效考核管理小组成员熟悉各部门当季度工作完成情况,利于绩效考核工作的顺利开展。
项目绩效考核小组定好会议时间后,综合部人力资源管理员负责落实会前准备工作并如期举办季度绩效考核会议。
会议结束后,综合部人力资源管理员负责收集整理会议材料,汇总打分情况报主管领导,以确定季度绩效考核工资。
第九条:
绩效工资发放
1.月度绩效考核工资
月度绩效考核工资根据当月绩效考核结果,适当调整员工当月绩效工资,在当月工资表中给予发放。
2.季度绩效考核工资
季度考核为优秀且排名项目员工前15%的,在当季度绩效工资中给予10%的奖励,季度考核为不称职且排名项目员工后5%的,扣减个人当季绩效工资的20%。
季度绩效考核工资由综合部人力资源管理员根据考核汇总情况制作发放表,经项目常务副经理审核,项目经理审批后予以发放。
计算方式:
季度绩效考核工资=(季度绩效工资基数*个人考核系数*考核评分结果)/100(季度绩效工资基数暂定1200,个人考评系数根据岗位对应工资系数确定)
第四章考核面谈与绩效改进
第十条:
考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:
(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;
(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见;
(3)明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作;
第十一条:
绩效改进
考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如:
进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的依据。
第五章考核结果运用
第十二条:
培训、换岗
经过考核不称职人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不称职人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续两季度绩效考核均为不称职给予换岗处理。
第十三条:
推荐、调薪
连续四个季度考核为优秀且排名项目员工总数前20%的员工,公司机关、新开项目或其他项目需要调入优秀员工时,项目将给予极力推荐。
连续四个季度考核为优秀且排名项目员工总数前20%的员工,可根据项目实际情况,第二年进行岗位工资或绩效工资的调整。
填写“项目人员岗位基础工资调整审批表”,经业务部门负责人、项目绩效考核管理小组、项目主管领导审核、项目经理审批后,给予调整其岗位或绩效工资,以提高其工作积极性。
第十四条:
评选优秀员工
连续三个季度考核为优秀的员工,年终公司或项目评选先进等活动时项目将优先考虑推荐。
第十五条:
其他奖励
各类人员连续四个季度考核为优秀且排名项目员工总人数前20%,可视实际情况给予奖励。
第六章考核结果管理
第十六条:
考核指标和结果的修正
因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经项目绩效考核管理小组同意后,可以进行调整和修正。
考核结束后人力资源管理员还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;
第十七条:
考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果,人力资源管理员应在月、季度绩效考核汇总结果编制完成后三个工作日内将结果反馈给各部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员。
第十八条:
考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和项目领导,对其他人员一律保密,考核结果由综合部存档。
第十九条:
考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向项目绩效考核管理小组办公室提出申诉,主办人员需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则
第二十条:
本办法由项目综合部制定、解释和修订;未尽事宜按公司有关管理办法执行。
第二十一条:
本办法自二0一三年元月起实施。
第二十二条:
附件1.项目人员工资调整审批表
2.项目员工绩效考核表
附件1
项目人员工资调整审批表
调整类别:
及时调整()综合考核调整()考核周期:
年—年
被考核人
姓名
所在部门
学历
职务职称
原岗位/绩效工资
拟调整岗位/绩效工资
所在部门
考核情况
负责人(签字):
年月日
绩效考核小组意见
组长(签字):
年月日
主管领导
审核意见
年月日
项目经理
审批意见
年月日
岗位基础工资变动情况
同意本人的岗位/绩效工资标准由_______元晋升到_______元,从_______年_______月起执行。
项目公章(盖章):
年月日
附件2
项目员工年第月/季度绩效考核表
姓名
政治素质
(10分)
工作态度
(10分)
业务技能
(10分)
工作质量
(10分)
工作效率
(10分)
创新精神
(10分)
协调配合
(10分)
学习能力
(10分)
工作作风
(10分)
遵章守纪
(10分)
合计
打分说明:
每一项考核内容满分为10分,评分者可根据评议对象履职表现情况,分别对每个分项考核指标给予1-10分的评价(保留小数点后一位),直接将单项评价分值填入对应的空格内。
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《管理的实践》读后感
德鲁克说:
“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题:
我们的事业是什么?
我们的事业将是什么?
我们的事业究竟应该是什么?
这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们:
我们学习的是什么?
我们学习的将是什么?
我们学习的究竟应该是什么?
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉,熠熠发光,为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度,作品能够让人们产生心灵上的共鸣,大事记是肉身已逝,但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了,在这五十多年中,有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书,这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》,仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如:
1、人是资源,是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人,是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能,最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中,认识“唯一能够增长和发展的资源”,亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”,只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”,就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理,挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的,利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据,他只是对企业是否起作用的一种测验”,他说道:
“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此,“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为,真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体,是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力,并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效,那就死定了!
那是传统的管理方式,现代管理方式已经是人性化管理,更多的是注重员工的感受。
同样的工作,在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了,但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话,那会留不住优秀人才。
因此,要想将公司管理的有声有色,必须关注职工的感受,经常与他们交流,了解他们的想法,使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书,系统的论述了企业的核心问题,即企业的目的:
只有一个正确而有效的定义--创造顾客;两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找,只能从外部,从对社会的贡献中寻找,从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践,而不是一种专业和科学,其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试,试图消除所有的波动,风险和不可知的措施也就是在消除自由,创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果,不是知识,而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系,组织要求员工要主动积极,以企业的目标为努力的方向,同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势,德鲁克总结为,首先员工是一个人,通过职位建立地位,希望公平做事有意义;其次,员工要求企业建立标准,对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献,个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延,在于发现自己的误解与错误,在于能够明确自己未来道路的方向!
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