卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊.docx
- 文档编号:23530993
- 上传时间:2023-05-18
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:74.97KB
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊.docx
《卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊
一、培训项目概述
培训项目的主体对象:
贵司的研发项目团队及管理人员
项目目的:
本项目将通过两天的培训,让参训人员获得以下成长及收获
推荐课程:
研发项目管理沙盘演练工作坊
――研发项目管理从“知道”变成“做到”
推荐讲师:
王大琨
实施日期:
待定
授课地点:
待定
授课天数:
2~3天
学员人数:
待定。
授课方式:
理论讲解、互动体验、实战演练、案例研讨、Q&A答疑
二、培训课程特点
采用国际流行的沙盘体验式教学模式,使学习轻松快乐,记忆深刻。
学员亲自动手制定研发项目管理全流程及决策,学中做,做中学,学以致
业实际相结合,学以致用,实战实用。
专业服务放心工程
专业人员全程指导实施培训,现场沟通情况记录跟踪;
培训后总结与建议:
进行现场培训效果问卷调查,一周内提交培训效果评估报告;
训后,提供老师对学员就本课程在实际工作中所遇问题的解答;
可协助人力资源部设定不同的观测点,对参训人员进行跟踪服务;
本课程的专业的落地工具类资料免费赠送给企业。
三、课程大纲
第一部分:
项目管理概论
1、为什么会有项目?
项目与创新的关系?
什么是项目?
2、研发设计项目中常见问题及原因---项目失败举例
3、项目管理及其知识体系—成果一定有方法,失败一定有原因,从朴素到体系
4、研发设计项目管理的三大精粹---要素、要素协调、要素可控、景观项目的举例
5、项目管理与其他管理学的关系—目标管理、戴明圈、绩效管理、品质管理等
6、研发设计项目决策时的四方面思考—战略、能力、人员、客户
7、研发设计项目管理的思维逻辑?
—客户导向、内部绩效
8、如何做研发设计项目的要点?
--客户参与、重点管理、成熟技术,从过去走向未来
9、研发设计项目中的客户需求与变更管理
10、研发设计项目关系人分析---项目人员分析、项目天使与魔鬼的辨别
11、研发设计项目如何创新?
--限度创新、缩小范围、创造客户价值创新、明确创新阶段、
掌握创新方法、分解难点
12、研发设计项目管理艺术—人、客户、团队、历史、变化--工具适当应用,产品功能图
演练内容:
1、您研发设计项目的特点及管理要点分析
2、你所在研发设计项目的干系人分析与应对方法
第二部分:
研发设计项目管理的九大要点
一、研发设计项目范围和项目目标—项目方向
1、项目战略与研发设计项目定位—公司成功在战略、项目在战略下进行选择
2、研发设计项目目标的四个类型---现金流-速度型、利润型--成本型、品牌型--品质型
3、研发设计项目目标的三个维度---客户、财务、知识管理
4、项目目标的3化---数字化、图形化、标杆化;交房标准
5、项目目标的smart表达----每个项目目标分析
6、项目目标的分解—
7、项目的绩效环:
项目目标—灯塔;项目计划—航线、项目执行—航行、项目考核—激励。
抓住主线;项目执行--适时应变,但万变不离目标,项目不容许失败
二、研发设计项目整体(综合协调)管理—未来项目行动显性化、提前发现问题、事前调整
1、项目整体管理的目标和计划系统:
系统、协调—方面、每个方面的、方面协调
2、研发设计项目价值工程---某个项目价值创造的分享、功能规划、项目概念设计综合
3、研发设计项目的全周期及流程图---房地产项目周期分析及控制
4、研发设计项目各个阶段的成果、主责人---某个项目定位策划阶段成果分析
5、项目整体协调人的确定与协调方法---某项目三个方案选择的启示
6、项目整体协调的机制和步骤---研发设计项目定位阶段“七对眼睛”的介绍
演练内容:
1、研发设计项目各阶段提交成果、成果标准及责任人清单
2、你项目的干系人分析及把控方法
三、研发设计项目组织与人力资源管理—三个统一:
目标、方法、流程,项目组织效能提升
1、研发设计项目团队的问题?
--三个不同:
经历、方法、个性;
2、如何根据研发项目情况确定的组织构架和管控模式?
---客户敏感、效率提升与风险管控
3、如何制定研发设计项目的用人规划和岗位的职责?
4、如何整理项目的运作流程?
--从强人到团队能力、纵横项目手册、万科项目操作书
5、如何进行研发设计项目人员的选择和搭配?
---性格、经历、专业、新老匹配
6、如何对研发设计项目人员绩效考核?
---结合项目目标、考核客户敏感点、风险点考核
7、如何对研发设计项目人员进行激励?
---项目成本奖、项目福利、不同人不同需求不同激励琢磨人满足人的过程
8、如何打造研发设计项目团队?
项目中如何用好人?
--团队做项目、项目经理引领项目
9、项目团队不同阶段的把控要点?
10、如何管理高层、管理客户、管理职能部门、管理供应商、管理内部团队、管理技术型成员?
演练:
1、以研发设计项目经理为例说明其工作范围、选拔标准、角色分析、考核内容。
四、项目采购管理—外部资源管理,外包方管理,项目问题往往出在乙方
1、采购中常见问题—专业方没经营、乙方没钱赚、管理没延伸到乙方、乙方的事前与事后的不同、例子
2、采购管理的框架—事前(选择、任务、指导、合同、成果标准)、事中(关键节点、沟通机制、巡检机制)、事后管理(评估、战略采购)
3、研发设计采购计划的确定-----采购合同网络图
4、研发设计采购技术标准的确定—设计图深度、成果照片、部品封样
5、研发设计供应商考察标准与供应商库建设
案例1:
设计院选择的五条标准:
类似项目、参与人、甲方考察
案例2:
设计单位数据库
6、研发设计任务书及指导书—某概念设计任务书及指导书解析
7、研发设计设计院采购合同---某设计合同解析,用合同约束住
8、研发设计供应商的指导、培训与工作流程明晰
9、供应商监控---设计成果表、设计沟通表、巡察监控表
演练:
1、如何选择设计合作单位?
五、研发设计项目时间管理
1、研发设计项目进度计划的层次和体系是什么?
2、谁来组织项目进度计划的制定?
--有经历的人,三上两下,签字确认
3、研发设计项目进度计划的制定过程是?
--逻辑关系、关键路线、定里程碑
4、如何确定研发设计项目的关键路径?
5、如何确定研发设计项目里程碑点?
--管理节点、项目节点、时间节点排序、节点成果
6、项目基准时间的确定?
--资源估算、时间基准确定
7、如何对研发设计项目进度计划进行监督和调控?
--四小时监控、会议监控、巡检
演练:
1、编制关于设计的出图计划。
六、研发设计项目成本管理
1、研发设计项目成本管理的问题?
2、研发设计项目成本管理体系?
3、如何确定研发设计项目的目标成本?
4、如何从设计角度控制成本?
5、如何的项目责任成本落实到人?
6、如何构架项目合同网络图?
7、研发设计项目动态成本的监控与调整?
8、成本评估和成本数据库的建立。
七、研发设计项目质量管理
1、研发设计项目质量管理的常见问题?
2、如何确定项目的质量标准?
--工作标准、交付标准、交楼标准的确定
3、研发设计项目质量管理的过程和体系?
4、如何制定针对客户敏感点的质量管理系统?
---西南航空的案例、回家的路分析
5、如何从设计进度保证质量?
--外窗漏水的设计构造要点
6、如何从实施进度把控质量?
--样板引路、巡察、敏感质量奖
演练:
1、研发设计关键质量点选择和质量把控
八、项目信息与沟通管理—协调管理、冲突管理
1、研发设计项目信息流转的顺序和沟通体系的确定—每个企业项目沟通渠道设计
2、研发设计项目各个阶段、各个成员信息流转的内容和标准
3、项目关键会议的组织—项目启动会、项目例会的组织
4、针对设计人员项目不同个人的沟通技巧
九、项目风险管理—创新把控的过程
1、研发设计项目风险点可能在哪?
--项目不容许失败
2、项目风险管理的系统?
3、项目各个阶段可能的风险有哪些?
--研发设计各个阶段分析分析
4、如何发现和识别你项目的风险?
5、如何对项目风险进行处理和把控?
第三部分:
研发设计项目管理的支持与保障体系
一、如何培养各级项目管理人才?
---人
1、项目总成长经理分析
2、针对高层人员的培训内容和方法?
3、针对中基层人员的培训内容和方法?
--没说到的准会出错,信吗?
4、如何针对项目团队进行培训?
--学习的目标选择,学习内容(模式、工具)、团队学习的方法(项目导向、运营带动案例)、
5、如何做研发设计同时项目培养人留体系?
二、如何建立研发设计项目管理的制度、流程、操作指引支持体系?
--体系
1、项目管理的制度流程体系是什么?
2、如何分步骤的建立项目管理支持体系?
--项目总结沉淀、界面、贯穿流程
3、如何不断优化研发设计项目管理体系?
4、项目操作模式—每个项目运营体系介绍(产品、工具、流程)
三、如何把研发设计项目变成产品和产品线?
1、产品线分析
2、如何做项目产品总结?
3、如何做产品标准化?
第四部分、如何提升企业组织级多项目管理能力
1.企业多项目管理中常见问题分析
2.多项目管理考量的企业深层次的五方面内功
3.企业多项目三中管控模式介绍
4.项目区分与项目管控模式的确定
5.企业多项目管理的五条线:
产品线、风险控制、管理线、流程线、监控线;
6.项目运营成熟度介绍--整体项目管理成熟度的提高;
项目管理团队学习总结:
感悟与分享
导师简介:
王大琨
20年企业管理层实战经验、第三代沙盘领军人物。
IBM特聘沙盘模拟专家。
美国项目管理协会(PMI)认证PMP项目管理实战专家,清华大学、上海交通大学项目管理培训客座教授。
亲自操盘的大中型项目超过500个。
现任天下伐谋咨询高级合伙人、首席项目管理沙盘模拟专家。
采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。
讲课风格轻松不失严谨,以学员及客户为中心,致力与学员意识的互动和应用效能的提高。
根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。
精品课程:
卓越研发项目管理沙盘模拟工作坊
企业全面经营管理沙盘模拟培训课程
企业内部培训师的培训课程
教学观点:
1、通过企业案例找到你的标竿;通过授课系统你的知识;
2、通过参与把别人的能力变成你的本领;
3、把教室变成你未来运营的操练场,把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。
服务客户:
IBM、PEAKPACIFICINVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCACOLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心(CPDF)、百事(中国)、国家水文局、中国水电、南方电网、国家电网、中国核电集团、中粮集团、新希望、美的集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、德国莱宝、宝钢、三一重工、中联重科、宝马(中国)、奇瑞汽车、中石油、中石化、中国一汽(16期)、亚新科集团、奥托立夫汽车安全、万江机电、阜康汽车营销集团、安利(中国)培训学院、招商银行、广东建设银行、毅昌科技、中科院、清华科技园、中集集团、浪潮、东软、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、天鸿集团、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、住总集团、新浪、用友、联想、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、外研社、中国联通、中讯邮电设计院、华泰证券、新的电器、捷顺科技、优利德、华威风机等数百家知名企业。
清华大学经理人课程班、北京大学总裁课程班、中国人民大学经理人研修班、复旦大学总裁班、上海交通大学总裁课程班、浙江大学高级总监班、中科院经理人课程班等18所国内一流院校及商学院客座教授。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 卓越 研发 项目 管理 沙盘 模拟 工作