案例.docx
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案例.docx
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案例
案例1CZ管理学院
• 案例陈述
晚上七点多钟了,天慢慢地黑下来了,王维书教授拖着疲惫不堪的身体回到了位于校园东北角的家中,每次回到自己温馨而又平静的家中,回想自己一天无谓的奔波,他就开始怀疑三年前他是否做出了一项正确的决策。
王维书教授是我国一位著名的管理学教授,三年前在学校领导征求他是否愿意当管理学院的院长时,他同意了。
当时他有两种想法,第一,学校现在实行的是院长负责制,院长中有一定的权力,他可以为管理学院的发展起到比一个名教授要大一些的作用。
第二,他教了近二十年的管理,他希望把自己在课堂上教的东西用到实践中,让学生知道,管理方面的知识用到实践中,可以带来很大的效果。
CZ管理学院有100多位教师,在有4000多教师的大学时,属于一个小部门,但由于我国实行市场经济,使得管理学科突然热了起来,CZ管理学院的地位在学校也迅速上升。
王维书教授担任院长三年来,管理学院取得了一些成绩,也发生了一些问题,有些令人啼笑皆非的是王院长当初想抓的事情,如学科建设和上学术水平,起色不大,而王院长当初并没有十分在意的事情,如创收,却取得了令人惊讶的成功,如下表所示。
王院长近三年来的主要政绩:
年份
94
95
96
创收(万元)
60
81
195
人均工资外收入
5500
6000
9500
论文数
121
138
150
出版书籍数
5
7
8
科研收入(万元)
40
50
90
(其中纵向课题)
20
18
12
本院学生在全校成绩排名
12
11
12
王院长知道,有些成绩不是因为自己领导有方,而是大环境造成的,如最近几年在职研究生热使管理学院接应不暇,创收大幅度增加。
另外有些成绩或问题是用数据反映不出的。
例如,尽管老师的收入增加较大,但总也赶不上沿海地区。
最近三年,管理学院就没有引进几个非常有潜力的年青教师,相反,有两个王院长特别看重的年轻人竟然不辞而别,理由是不好意思拒绝王院长的挽留。
平心而论,王院长这几年是一心扑在了领导工作上,三年来,他只发表了两篇以他为第一作者的文章,而这两篇文章都是他在当院长之前写的。
课题仍在接,但主要是课题组的老师和研究生在做,他难得一个月听他们汇报一次,以至于对他们现在研究的细节已提不出有价值的意见。
王院长一年大约有三分之一的时间在外出差,有三分之一的天数不能睡午觉(午觉是王院长几十年熬夜养成的习惯),每天的工作时间都在十到十四个小时,以今天为例。
早晨七点五十出门,参加学校举行的迎接教委教学大检查的会议,十一点散会后,又与管教学的副院长一起布置本院的教学检查。
教学检查影响到学校的名声,谁也不敢怠慢。
中午与一个回国探亲的美国教授一起吃饭,讨论与他所在的学校进行合作研究的可能性。
下午两点多钟开始参加本院今年高级职称的初评,由于最近几年科研创收较好,老师中出书,发现文章的增加,使得达到职称晋升条件的人增多,然而僧多粥少,上谁都会引起众多人的不满。
会议开了五个多小时,争论很激烈,最后勉强通过初评方案。
“铃”,电话铃响了。
是王院长课题组的张老师打来的电话,问今天下午初评的结果,王院长让他安心休息,明天看公榜,会有好消息。
“铃”,这次是门铃响了,开门进来的是陈老师和她在计算机系工作的丈夫刘老师。
陈老师四十多岁了,是文革时期的大学生,底子是薄一点,但工作很勤奋,为人也很好,最近两年,用丈夫的科研经费出了一本书和几篇质量一般的文章,是今天初评争议最大的一个老师,虽然上了副高的名单,但排在最后一名,比较危险。
作为一个年长的学者,王维书希望她上,因为他知道,对陈老师这样的人,其他什么都不重要,职称是最重要的。
但是作为院长的他,他又觉得不能上她,上她,就要压一压比她有才和更年轻的人,年轻人就更留不住了。
王院长只有默默地听她和她丈夫申诉一个多小时,对她表示同情,告诉她一切都没有最后确定。
送走他们,已是晚上九点多钟了。
王院长开始问自己,今天做的事情都是一个院长应做的吗?
刚担任院长时,王院长采取了一些有效的管理方法,如分权原则,激励原则,例外管理原则,人事考核等等。
但天长日久,这些原则似乎没有什么用处。
例如到家里上访问题,王院长希望公私分开,有问题到管理学院谈,不要在家里谈,所以当老师打电话来,问自己忙不忙时,王院长回答说自己现在很忙,让他们明天到学院谈。
后来老师干脆不打电话直接来,总不能把这些非常要面子的老师拒在门外不让进来吧。
时间已经不早了,王院长看了看自己明天的工作安排,上午有四节研究生的课(其中两节是补出差掉的课),下午要参加三个硕士研究生的答辩。
上午的课不要紧,已讲了这么多年,不用备课也行,就怕学生消化不了。
对了,下午三个研究生答辩的论文还没有看呢。
王院长从桌上一大堆尚未处理的文件中找到了这三篇论文,本来王院长不愿参加研究生答辩的,但这些答辩学生坚持要王院长参加,王院长不好拒绝,因为这些学生都是在职学生,有些是公司的老总,将来说不定对管理学院有用。
不知什么时间妻子送来的茶水已经凉了。
王院长换了一杯热茶,看来,今天晚上1点钟之前又睡不了觉,得靠这杯茶支撑自己把这三篇各两万多字的论文看完。
• 案例讨论题
1、王院长是否是一个好人,依据是什么?
2、院长是否是一个好的管理者,依据是什么?
3、讨论管理理论与管理实践的差别。
4、讨论大学管理与企业管理的异同。
案例4怎样对待李东的迟到
• 案例陈述
假设你是一位在企业担任基层领导工作多年的管理人员,你所在的单位对准时上班有严格的规定。
但是你单位有一位叫李东的工人,上班老是迟到半个小时以上,经常受到你的批评。
虽然最近他有所改进,但还总是迟到一刻钟时间。
今天他又晚到了10分钟。
• 案例思考题
• 对员工行为的强化,理论上有几种不同的方式?
结合本案例的情况,请将各种不同强化方式下相应要求进行的沟通用简要话语形象地表述出来。
• 对李东此次的迟到行为,你认为应该采用何种行为强化方式更好?
为什么?
• 案例点评
• 根据强化理论的观点,对员工行为的强化可以有四种不同的方式,即正强化、负强化、惩罚和自然消。
当使用正强化手段时,应着眼于表扬他今天来得比以往早;负强化则申明单位对准时上班的严格规定及相应的处罚措施;惩罚是继续批评甚至处罚他今天的迟到行为,尽管他最近的迟到时间比往常短了些;自然消退是对他今天的表现漠然置之。
对李东迟到时间的缩短倾向,以采取正强化手段更为适宜些,但力度不应过强。
宜以个人间沟通的方式让他知道你已经注意到了他的进步表现。
案例5亨利的烦恼
• 案例陈述
亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。
在这期间,他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。
他对自己所服务的这家公司相当满意,很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午,亨利和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。
安迪告诉他,在他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员,起薪仅比亨利现在的工资少30美元。
尽管亨利是个好脾气的人,但当他听到这一消息也不禁发火了。
亨利实在迷惑不解。
他感到这里一定有问题。
下周一的早上,亨利找到了人事部主任埃德华,问他自己听说的事是不是真的?
埃德华带有歉意地说,确有这么回事。
但他试图向亨利解释公司的处境:
“亨利,编程分析员现在市场相当紧俏。
为使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪。
我们非常需要增加一名合格的程序分析员。
因此,我们只能这么做。
”
亨利询问能否相应提高他的工资。
埃德华回答说:
“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。
你干得非常不错,我相信老板到时会给你提薪的。
”亨利在向埃德华道了声:
“打扰了!
”便离开子他的办公室,边走边不停地摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑。
• 案例思考题
• 本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响?
哪一种激励理论可以更好地解释亨利目前的烦恼?
为什么?
• 你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗?
• 你认为公司应当对亨利采取些什么措施?
这些措施的利弊是什么?
• 案例点评
• 亚当斯的激励“公平理论'可以用来说明亨利此刻的感受。
“公平理论”表明当一个人做出成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。
他会把自己对自己所获得的报偿与投入之比的感觉与其他同事和朋友的报偿与投入之比相比较,只有在相等时,才会感觉到公平。
否则就会产生不公平的心理。
亨利目前的烦恼正是由于这种横向比较引起的。
• 埃德华的解释根本不能使亨利感到满意。
因为他并没有改变亨利心理的“不公平”感。
• 鉴于工资报酬上的“不公平”已不是个别的问题,管理者需要改变惯常的固定间隔的绩效评估和调资做法,使不适应新形式的工资政策得到适时和适宜的调整。
当然,调资方案必须考虑到劳动成本上升、企业经营战略及其他吸引人员措施的匹配等相关方面。
案例6平安机械公司的员工由走到留
• 案例陈述
平安机械公司是台湾省中部的一家企业。
20世纪80年代末期,由几位合伙者集资创办。
经过两三年的艰苦创业,公司基本上站稳了脚跟,已渡过创业的危险期。
接下来的任务是如何寻求快速发展。
在确定公司的发展战略上,几位创业者的意见无法达成统一。
内部的矛盾出现了,这些创业股东们能够共苦却不能同甘,最后,大家分手了。
公司的几位元老纷纷单枪匹马,另立山头。
高层管理群体的解体,给刚刚站稳脚跟的平安机械公司造成了很大的动荡。
分离出去的元老争相回公司挖人;公司的管理机构因元老们的离开而不得不进行大幅度调整;公司的动荡使客户产生观望态度,不敢下订单;公司的生产效率低下,几乎处于半停产的状态。
(一)员工情绪不稳,纷纷要求辞职
此时,平安机械公司的员工纷纷要求辞职,更是使公司的前景雪上加霜。
处于创业阶段的企业,首要的任务就是生存,这在哪里都是一样的。
为了生存,企业要全力以赴开拓市场,对企业内部管理和各方面的规章制度建设则往往无暇顾及,更谈不上健全和规范。
另外,平安机械公司的员工,许多都是因发展的需要新招进的,对公司并没有深厚的感情。
加上公司所处的困境,一些员工表示对公司的发展失去了信心。
离开平安机械公司另起炉灶的老板们对公司的情况是再熟悉不过的了。
他们向员工承诺更优惠的条件,拉拢平安机械公司的员工,特别是骨干人员。
这的确是平安机械公司老板最为头痛的事情。
为留住员工,平安机械公司的老板整天忙于安抚和沟通,对员工提出的要求总是想方设法予以满足,但仍然堵不住人员的外流。
事实上,平安机械公司创业者之间的矛盾已经存在较长一段时间了,只是没有公开而已。
创业者之间的矛盾使得公司内部出现了帮派和小团伙。
所以,尽管老板百般安抚,公司员工的流动率始终居高不下。
老板已经无能为力。
(二)委曲求全,士气低落
在走投无路的情况下,平安机械公司的老板通过朋友介绍,向一位有着丰富企业管理咨询经验的管理顾问求援。
管理顾问接受了邀请,来到平安机械公司调查情况。
初步了解之后,管理顾问感到事态的确很严重。
员工的向心力低下,有40%的工人呈半游离状态,工作积极性低下,中层管理人员怕引起工人的反感,也不敢管工人。
迫于公司财务状况的压力,公司老板顾内又得顾外。
内部员工没有安抚好,外部的供应商又出现问题。
公司以前建立的一此供销关系因元老们的离去也已损失大半。
内外交困,老板感觉比创业时期更为艰难,整天忙于应付,真可谓“按下葫芦起来瓢”,根本没有时间也无法想出系统解决问题的整体思路。
分离出去的人们成了平安机械公司的直接竞争对手,老板害怕他们挖墙角,对员工百般委曲求全。
与中层管理按照顾问事先在电话里的要求,厂长的讲话重点介绍了工厂内部劳资一体、共存共荣的理念,并一再强调员
(三)员工又闹情绪,顾问冷静应付
有一天,公司里突然传来一阵吵闹声,员工们大声地嚷着:
“不干了!
”“我们要辞职!
”原来,大家是因为对新的工作调度和人事安排不满而闹情绪,纷纷以辞职相要挟。
大家的声音越来越大,但并没有谁显露出一定要辞职不干的迹象。
天天担惊受怕的老板一见情况紧急,立即想出去制止。
突然,他想到有管理顾问在,应该听听他的意见。
他急忙找到顾问,急不可待地问道:
“顾问,你认为眼前的情况应该怎么办?
”
管理顾问并不像老板那样焦急。
“请您先冷静下来,坐下再说吧。
”顾问说完思考了一会,突然问道:
“现在公司是不是急于赶任务,目前业务负荷如何?
”
老板不知道顾问为何问这个问题,只能如实回答:
“除了现场生产的4部机器比较急,必须在下周四前交货外,其余的可以向后拖一拖。
”
顾问又问,“在正常的情况下,这4部机器可在几天内完成?
”
“在公司没出现问题前,像这种型号的,一般用5天就可以完成装配,但现在人力不足的情况下,就难说了。
”老板显出无可奈何的样子。
顾问接着说:
“今天是星期三,距下周四还有6天的时间,只不知零部件供应是否齐全?
如果比较齐全的话,应该是可以克服的。
您不用着急,可先出去安抚员工,告诉他们一定会给他们一个合理的答复。
”
老板不知道顾问要干什么,想问点什么,但看到顾问信心十足的表情,只好照办。
(四)疏导情绪,转移注意力
不一会,老板回来了。
这时,顾问提出了建议,“今天让他们停工好了!
”
“为什么?
”老板惊讶地问道。
“现在公司里的混乱状况,一定有主谋煽动,暂时让他们得逞,我们慢慢找出主谋,然后再加以处理。
”顾问信心十足地说。
说完,顾问拿起电话,打给一家以前他辅导成功的工厂厂长。
电话里,他表示要参观这家工厂,并请求厂长做好接待准备。
等一切都安排妥当,他把自己的想法如实地与老板说了,老板半信半疑,但也觉得有一定道理,便同意了。
当时公司上班的员工有60多人,除女操作员和办公室行政人员外,还有30多人,包括技术员和操作员等。
因此,顾问当即做出如下决定:
1、办公室行政人员因业务需要,照常上班;
2、女操作员可以不去参观,放假回家,工资照发;
3、技术人员、男操作人员全部参加参观,不得缺席。
顾问避而不谈为什么停工,更不责怪大家,也不跟大家谈条件,只是告诉大家,公司今天决定带大家去参观一家工厂,希望大家出去散散心,并学习一些别人的长处回来。
尽管大家不知道顾问的葫芦里卖的是什么药,有的人出于好奇,有的人觉得反正不用上班,出去转转也无妨。
因此,顾问的决定没有受到任何阻力,就被大家接受了。
顾问顺势提出要求,在出发之前,把下列三件事情做好:
1、利用10分钟的时间整理工作现场,工具归回原位,并由干部进行检查;
2、整理服装仪容;
3、带上纸和笔。
布置完要求后,顾问又针对参观应注意的事项做了简单的交待。
(五)成功的心理教育
顾问布置的任务很快完成了。
大家乘车前往要参观的工厂。
离得老远,顾问就高兴地向大家说:
“你们看,这家工厂的厂长正在门口迎候我们呢!
”大家受到了厂长诚挚的接待。
两位老板相互寒暄并互换礼物后,大家被带到厂里的会议室。
厂长开始向大家介绍工厂的情况。
按照顾问事先在电话里的要求,厂长的讲话重点介绍了工厂内部劳资一体、共存共荣的理念,并一再强调员工的敬业精神、责任感和服从精神等。
厂长说完后,顾问又上台高度赞扬该厂在劳资和谐上所取得的成就,以及员工的上进心和学习精神,并对平安机械公司的员工们讲了一些期望和鼓励的话。
接下来,厂长带领大家参观工厂,平安机械公司的员工们与该工厂的工人交流。
面对工厂整洁而有条理的工作环境,面对工人们积极上进的工作面貌,大家感受颇多,在不知不觉中接受了教育。
(六)以神感召,加强向心力
参观结束后,大家在彰化市聚餐。
席间,员工纷纷向老板和顾问敬酒,大家相聚甚欢。
由于时间比较充裕,顾问建议全体转到鹿港观光。
到了鹿港后,有人提议要上庙烧香,于是公司统一购买香纸,大家一起参拜,共同祈求公司兴隆,人人身体健康,赚大钱。
在回公司的路上,老板心里特别高兴,一口气买了70份鹿港名特产牛舌饼,分给每人一份带回家作礼物,留在公司上班的员工也是一人一份。
顾问和老板在车上与大家一起聊天,交换意见。
从大家的聊天中,顾问了解到不少内部的情况。
第二天,公司无人缺席,更没有人迟到。
在他们把工作略作调整后,全体员工情绪稳定,士气大振。
三天后,原来在公司兴风作浪的人因起不了作用,自惭形秽,提出了辞职报告。
此后,公司恢复了元气,劳资上下一心,生产效率开始上升。
原来担心无法如期交货的4部机器也按期完成了。
• 案例思考题
1、请用所学的理论知识,分析解释管理顾问的做法中所隐含的理论依据。
2、案例所描写的情形在大陆也同样存在,而且还比较普遍。
那么,你认为管理顾问的做法在大陆是否也可行?
为什么?
李宁的尴尬局面
案例:
李宁原来是某公司的A班班长,工作能力较强,后来他被总公司领导调派到另一公司担任班长,但李宁上任后发现,原来该班有张、刘两位师傅技术过硬,有一定的群众基础,并且他们两都想当该班班长,所以领导认为提升哪一个,另一个都不好做思想工作,于是决定都不提拔,所以才调来李宁作为该班的班长。
那么现在张、刘两位师傅不仅不支持李宁的工作,反而对他还有抵触情绪。
那么请你给出你的建议,怎样来解决这个尴尬的局面呢?
不少于6条
案例.海尔的5W3H1S和6S管理方法
干什么工作都要考虑的5W3H1S
5W—why目的3H--how方法what标准howmuch数量where地点howmuchcost成本who责任人1S--safety安全when进度
所谓“日清日高”,即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。
“日日清工作法”的九个要素是“5W3H1S”,这九个要素贯穿企业的整个管理过程。
当进行问题管理时,“5W3H1S”就是指:
1)何项工作发生了何问题(What),2)问题发生在何地(Where),3)问题发生在何时(When),
4)问题的责任者是谁(Who),5)发生问题的原因(Why),6)同类问题有多少(Howmany),
7)造成多大损失(Howmuchcost),8)如何解决(How),9)有无安全注意事项(Safety)。
6S大脚印方法
6S含义:
整理:
留下必要的,其它都清除掉
整顿:
有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识
清扫:
工作场所看得见看不见的地方全清扫干净
清洁:
维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽
素养:
每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度✓
安全:
一切工作均以安全为前提
小结。
如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。
微软的团队建设
众所周知,微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。
大多数人认为,发财就等于取得了辞职的“资格证书”。
但是,他们中许多人却并不那样认为,仍继续留在微软工作。
微软公司的工作条件并非舒适安逸,因而这种献身精神尤其难能可贵。
在微软,一周工作60个小时是常事。
在主要产品推出的前几周,每周的工作时数还会过百。
微软公司也并非以其高额津贴出名。
相反,它却以“吝啬”著称。
据该公司的一位前任副总裁透露,多年以来,董事长比尔。
盖茨因公出差时,总是自己开车去机场,而且坐飞机也是选择二等舱。
那么,是什么神奇的吸引力,竟使这帮百万富翁(甚至包括一两亿富翁)不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢?
答案只有一个,那就是完全超越了自我的团队意识。
这种团队意识,已在微软公司落地生根。
微软人认为,他们不属于自己,而是从属于某种特别的东西--微软这个团队。
董事长比尔·盖茨在谈到这种文化之时说:
“这种企业文化营造了一种氛围,在这种氛围中,开拓性思维不断涌现,员工的潜能得以充分发挥。
我们微软公司所形成的氛围是,你不但拥有整个公司的全部资源,同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。
每一个人都有自己的主见,而能使这些主见变成现实的则是微软这个团队。
”
这种团队意识,绝非微软公司所独有。
类似于这种把个人归属于集体的团队意识,也是其他公司都在刻意追求和培养的。
这种意识,使雇员们工作热情更高、工作体验更深,从而也使他们的生活更具价值。
那么,如何才能使员工树立起这种团队意识,打造一个成功的团队呢?
发现别人做得正确的事虎鲸本来是海洋中最庞大、最凶猛的食肉动物之一,但它们却愿意听从训练师的指挥,为观众表演节目。
训练师是怎样办到的呢?
来自训鲸的秘诀,亦为企业打造成功的团队提供了借鉴。
对待员工或同事,要及时给与肯定,这是建立信任的好方法。
就像《鲸鱼哲学》一书中所说的:
“注意力就像阳光一样,我们注意什么,什么就会生长;我们忽略什么,什么就会枯萎”,“越去注意某一个行为,这个行为就越有可能被重复”。
所以我们要“发现别人做得正确的事”,给予及时的鼓励与肯定;如果不想鼓励不好的行为,就不要在上面花太多的时间。
组织行为学的强化理论认为,人们会重复那些受到正强化的行为,而修正那些受到负强化或者惩罚的行为。
但是,如果积极的行为得不到正强化,那么这些行为会出现自然消退的现象。
《鲸鱼哲学》一书中的“鲸鱼哲学”管理理念,正是运用了这一理论,把注意力导向到表扬上,进而使积极的行为得到正强化。
这也是信息社会中的企业经营管理中非常重要的一环。
随着经营形态从劳动密集型转为知识密集型,管理的深度也从外部行为的管理延伸到对内部员工的心理管理。
我国的企业(其中大多是中小型企业)正处于一个向管理要效益的转型期,原来那种通过简单的“猫抓老鼠”(即只注意别人做的错事)的管理方式,就可以获得成功的日子已经随着经济的发展一去不复返了。
现代的企业效益从哪里来?
现代经济的发展,要求我们从发挥员工的积极性、主动性、创造性上来获得经济效益。
人总是渴望被激励与赞美,更喜欢被肯定的感觉,所以,按照“鲸鱼哲学”的管理理念,完全可以塑造出积极创新的企业文化,高度默契的团队以及员工的自我成就感,让员工打从心里觉得“我热爱我的工作”,从而提高整个团队的凝聚力和战斗力。
1+1=2吗?
什么叫团队?
是不是把一群人集合在一起,就可以称之为团队?
我们都习惯的认为:
人多力量大。
但从古至今,以少胜多的例子数不胜数。
一个普通的团队人数再多,并不必然战胜一个成员不多、真正高效的团队。
我们看过的电视《亮剑》前几天正在播出的《三国》里面都有很多这样的例子。
德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也告诉我们这一点:
组织者将参与测试者分成四组,每组分别为一人、二人、三人和八人。
瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳,同时用灵敏的测力器分别测量拉力。
测量的结果为:
二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的95%;三人组降为85%;而八人组则降至49%。
可见,一个群体并不必然产生1+1=2的行为结果,要想产生整体大于个体之和的效果,必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。
很多公司的领导者都容易犯这样一个错误:
认为一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级命令的,不允许有个人主张,甚至做事方式也要与组织保持一致。
这样,只需要一个能干的领导,带着这个听话的“团队”,就可以攻城掠地,战无不胜了。
接着按照这个思路,他们又制定了一系列的奖惩制度。
在这个制度下,取得的所有成绩都是团队协作的结果,出现了差错则无法具体到个人。
于是就出现了一个办公室甚至一个部门的人员工资、奖金都一样的一团和气的现象。
但这种做法在《团队精神》一书中却遭到强烈的批评。
这样的结果使得个人创造力被否定,个性得不到张扬,主动性和能动性得不到鼓励,个体的力量没有被充分的利用和发挥,团队的力量也就无从说起,团队精神也自然是荡然无存了。
还有一种情况是绝对强调个人英雄主义,否认
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