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hrbp工作汇报

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【篇一：

一个hr的工作总结】

2005年3月，即将从西南落后地区一家当时还不是重点大学的大学经济学专业毕业（现在这所大学已经跻身211了），那时就在考虑自己是留在家乡还是深圳。

由于大姑在80年代初就来到深圳这个城市，见证了一个城市的发展，自己也每年都有来深圳游玩，对深圳的氛围非常向往，于是毅然放弃家乡的公务员岗位，只身来深。

3月，是校园招聘的另一个黄金时段，深圳开了很多的招聘会，其中有一场是在会展中心，大鹏展翅的地方。

在这里，我早早的找到了一家世界500强的日资企业。

当然其中的艰辛可想而知，3天双选会，和几个朋友一起，大家分开排队，1个多小时的排队，就为了投一份简历。

其实那个时候我还不知道，大部分企业对应届生的招聘，已经在每年秋季做得七七八八了，所以剩下的岗位已经不多。

还记得投这家日资企业的时候，并不是应聘人力资源岗位，而是管理储备岗。

那个时候叫人力资源的也不多，大部分企业都叫人事行政。

面试过程很顺利，早早签了三方协议，户口迁到深圳。

当同宿舍人还在为了工作奔忙的时候，我很悠闲….

7月份准时到企业报道，公司在布吉，刚去的时候，觉得公司很庞大。

我们40几个实习生，并没有分具体岗位，而是统一入职培训，然后分到生产线上实习。

所谓实习，也就是看着工人们打螺丝什么的。

那个时候还不懂什么事精益生产。

今天回想起来，小日本对于流水线的设置真的很操蛋。

我至今还记得“组立、配膳、装配、下机、出来高、元数管理、qcc…”公司是生产打印机的，一台打印机从第一个工位到下机，不超过1分钟。

在2005年的夏天，我们穿着薄薄的工装，在ie的带领下，这个产线转到那个产线，纠结1秒到2秒的改善。

虽然我不对日资企业了解不深，但是我能体会到日资企业的精髓，“改善、改善再改善”“剥削剥削再剥削”。

木了。

我一方面为了生计而发愁，忍气吞声向家里伸手，另一方面继续找工作，这个时候估计是个公司我就会去做，不过方向还是人事行政方面的。

这样，在3月初我找到了第二份工作，一家美国5大消费品牌之一的企业，深圳龙华。

其实找到这个公司很偶然，一次去人才市场跟公司的hrm聊上几句，他又问了我一些英文的东西，都能对答。

我的一开始的职位是人事助理，工资2500;这家公司一呆，就是2年半;

工作很快上手，我前一天还在人才市场找工作，第二天就在人才市场摆摊了。

工作没有什么模块或流程，基本上就是hrm让你做什么，你就在规定的时间里做完。

我在公司一开始接触的是培训，除了新员工培训外，还有培训需求的收集、组织培训什么的，并不明白培训的基础和培训体系的搭建是什么。

做了大概半年左右的培训，又转做招聘，成天在人才市场摆摊…..这样一晃，就到了07年的10月。

07年10月后，因为我在招聘方面比较出色，公司调配我去做人事主管，主导员工关系。

因为08年1月，新劳动法就要出台，所以很多需要规避，也是这样，我认识了我老公，劳动监察单位的一名科员，呵呵，很有缘分;

员工关系在制造企业做得很简单，无非就是给大家签合同、做劳资风险规避。

不提员工关怀什么的，其实根本不能叫员工关系。

那个时候公司有很多外部验厂，围绕sa8000的方面，很短时间我就成了这方面的专家，虽然那个时候，我不专业，但是很充实。

老板是美国人，也关注到了我的亲和和敬业，而且我也总能在劳方和资方找到一个平衡点，归结到底，因为我很原则，我不会偏向任何一方，所以员工比较信任我。

一个hr的离职感言：

不要把公司当成自己的家！

龙华在08年的时候，治安非常乱。

我离开第二家公司的导火索就是一次入室盗窃，而我损失了一台笔记本，一台新手机，一台照相机和钱包里所有的钱。

我突然很向往关内，特别是科技园的工作环境。

那时在这家公司其实已经做得有一定成就了，工资也从最开始的2500涨到4600.但是08年的8月，我还是选择离开了龙华的企业，来到另一家企业，美资，传感器行业巨头，车公庙。

虽然这个时候我还没有跨入it业，但是已经不算远了。

我的职位是招聘专员，工资6300，08年，我工作3年多，能拿到这个薪酬，心里觉得很满意，也打算安心做好招聘。

这家公司也没有设置独立的人力资源部，依然叫人事行政部，但是已经有很清晰的模块建设。

我负责招聘，负责一些专精冷门的职位，招聘进程一般非常缓慢，而且同行挖猎严重。

说来惭愧，我在这家公司里第一次接触猎头，才知道什么是coldcall。

美资企业的工作氛围非常轻松，不用打卡，不用加班，员工福利好。

我从08年的8月入职，一直干到1月初。

一家13年没有裁员的企业，在09年的1月，因为通用汽车申请破产，不得不关闭50%的工厂，缩减一半的员工，而我们在试用期的员工，是第一批被牺牲的!

悲剧。

是的，我被

裁员了，在接到裁员通知的那一刻，我很难过。

09年年初，大规模企业破产、倒闭，随着金融危机的深入，大家的口头禅就是，“今天你被裁了么?

”我拿着n+1的赔偿金，开始盘点过去这3年半我所得到的：

3份工作，其中两份不超过半年。

我虽然开始做招聘，但是对招聘的了解并不专业，面对哀鸿遍野的2009年年初，我又开始了新一轮的迷茫。

还好，这个迷茫并没有持续太久，在老家过完年，我就重新开始找工作。

hr的模块，我接触过招聘和培训，其实在龙华的那家企业，并没有涉及多少专业的人力资源管理理念，更多的是对个人的历练，做劳资关系的人一般看起来都比较成熟，我就是。

而经过这3年半的积累，我知道广范而不精通的hr是没有前途的，我给自己拟定了一个的方向，招聘;而我选择企业也有了自己的要求，就是高新企业，知识密集型的，因为制造业的hr待遇普遍偏低。

来深后，我只找了一个星期的公司，面试了两家公司，一家是工控企业龙头，一家是广电行业龙头企业，我选择了后者（我们可以称呼这家企业为c企业）。

今天来看，我当时的选择决定了我一生。

面试我的是李经理，招聘调配部部长，还有就是柳总，hrd。

面试的问题我不记得了，有印象的就是他问我爱好是什么，我说打篮球，然后问我看不看nba，最喜欢哪个明星…..我是nba球迷，自然如数家珍，还聊到太阳队的纳什，作为一名组织后卫，在整个团队中有重要的领导作用….云云。

2009年3月6日，我到了c去报到。

试用期工资只有可怜的4800。

还不如上一家企业，但是我无奈接受!

09年初，金融危机还没有消退，很多在招职位的薪酬都压得很低。

我面试的岗位是人力资源综合专员，入职中央平台干部部。

c企业以hw作为标杆，内部的组织架构、运作流程、人力资源模块建设等等，都依照hw设置，外界人称，hw是学不来的，的确，hw的精神是根植的，大部分企业都只能学到皮毛。

但是c的hr架构已经相对先进。

人力资源中心下设置fhr（function），招聘调配部、绩效任职部（2010年变更组织发展部）、人事运营部、薪酬福利部、企业文化部。

企业大学单独成立。

业务线按体系划分，研发体系下设视讯终端产品线、安防产品线、移动通讯产品线等、市场销服体系设国内营销、国际营销、战略mkt等等，供应链体系….干部部相当于hrbp，设干部部部长和人力资源综合专员。

我所处的中央平台部是从视讯终端独立出来，开发中间件的一个核心部门，初始员工50人左右，清一色本科以上学历，至少3年以上工作经验。

那时候我对it企业的文化还比较陌生，更不要提了解ipd、项目管理、mm流程等等了。

但是c公司给了我这样的平台，从第一时间贴近业务。

干部部部长也是中央平台部的领导人，前hw战略mkt一级部门领导人，马总。

领导人的风格对个人风格的形成很关键，马总对我在整个c近3年的工作风格形成产生了重要的影响。

他很儒雅、睿智，但是关键问题上斡旋能力强，不是单纯的强势，但是也不弱势。

提一下c公司的矩阵式组织结构。

所有的产品线都有干部部、质量部、运作管理部、秘书处、营销工程部，这些部门的业务上级是人力资源部、质量中心、战略mkt等，以我为例，我日常行政工作向干部部部长汇报，业务工作又能得到人力资源中心的各个模块部长的指导，hrd对我有30%以上的考核权。

入职后，我对接部门近50名工程师的日常hr工作，包括招聘、培训、考核、员工梯队建设、导师制等。

用了一个月的时间了解了整个中央平台部的架构、业务模块、运作流程、部门职责、产品知识，竞争对手….又用了一个月时间去了解这50多名工程师，对他们

做到如数家珍。

由于中央平台部组建时间很短，但是承担业务却非常重要，所以我一开始的最重要的工作就是招聘，部门要在4个月内，从50人扩充到120人以上。

一个hr的离职感言：

不要把公司当成自己的家！

任务艰巨，it企业的人员流动快速而频繁，一方面，我要协同干部部部长一起做好员工关怀，想方设法留住这里每一个员工（整个中央平台部是从视讯终端分出来，所有的员工都是经过细选，每一个员工都是关键员工）。

我与秘书处的韩mm一起，同工程师一起加班。

整个研发体系阳盛阴衰，所以我们要利用女孩子的亲和，尽量为这些工程师创造良好的工作氛围。

毕竟一开始只有50人，所以每天晚上我都会与加班同事一起在饭堂吃饭，给他们发放加班食品。

周末不加班的时候组织活动，平时也尽量空出一天时间组织篮球、羽毛球等。

我尽量把干部部打造成为员工喜欢、接收的部门，我更多的不是讲专业，而是关怀。

面对组织设定的工作目标，我把招聘分成了一个个任务单元，一个个的wbs。

例如，竞争对手挖猎要解决5人，我向营销工程部请教了所有数字电视中间件企业的名字，先通过网络搜索，要到1到2个在职人员的名单，电话邀约愿意过来面试的人，然后在填表时一步步的套取对方公司的list，每个候选人来面试，我们都要求写他的上司或者证明人，同时我在每次面试的时候，都会多问一句“您有没有需要推荐的同事”，当然，我也会一直与这些候选人保持联系，以进一步拿到我要的信息。

这方面细节很多，很多做招聘的同事都会用到。

我一直都认为，招聘的过程并没有多么高深，而是需要面试官的敏锐。

从信息获取，到面试中的把握，细节决定了你招聘的深浅和成败。

为了完成设定的目标，干部部部长把招聘达成率通过pbc考核分解到每个人的关键指标里，有了这个先决条件，我调动了所有部门的二三级部门经理，给他们招聘账号，让其自己搜索简历和电话邀约，而我要做的就是建立一个平台供大家输入自己今天所有邀约的人的基本信息。

同时，我以中央平台部中间件人才扩充项目为由，申请培训大学为所有参与项目的面试官培训，申请chr的招聘调配部同事的信息支援以及素质面试官支援。

要提一下整个面试的历程，专业面试—素质面试—综合面试。

专业面试官就是部门的骨干或者二三级部门经理，他们主要负责知识和技能的把控。

素质面试官就是hr，综合面试官是一级部门领导或者分管领导，负责候选人的薪资确认和最终拍板…..这段时间我非常的忙碌，每天晚上加班到10点以上，周六全天面试。

我在每一次的招聘项目中，都会给自己做wbs分解，例如果我这个月要招到20名3年以上工作经验的软件工程师，那我需要有效简历1000份以上，电话邀约200人，参与面试100人。

招聘工作就会变得非常直观，即使我需要别的部门的支持，也是以数据来说话。

一个hr的离职感言：

不要把公司当成自己的家！

我在上述文章中重点说了招聘的部分，但是在干部部，我所涉及的远不止这些。

适逢公司成立任职资格项目，而中央平台部作为标杆部门，第一个全程由顾问跟进梳理，我主导了全部门的任职资格标准建立。

任职资格建立一般由如下流程构成：

公司业务规划和hr现状分析——职位分析及职位评估——员工通道设计——访谈、问卷调查、标杆分析——能力提炼、标准制定——专家评审、培训宣贯——测评认证——能力达标、实现发展;整个任职资格标准的建立基本上就是这么几步，但是落地的话还有一个很关键但是很多企业没有做好的部分，就是基于任职资格体系的培训体系建设，学院的课程建设，我也参与其中，如鱼骨图分解、安排编写课程….

这个时候，我已经上道了，对于hr的认识也有了很大深化，在c企业，我了解到hr的能力可以无限延伸，依托大h的员工发展通道，hr可以很专业。

同时，hr非常辛苦，这就是为什么在it企业男性的竞争力比女性的强。

我在入职c公司的时候，正逢26岁，就保证了2年内不考虑结婚生子，所以女性在25岁—28岁这段时间，是职场弱势，很多企业都有潜规则，这段时间也是女性跳槽的弱势期，所以如果一个女孩子要考虑这段时间跳槽的话，我总会劝她考虑再三。

在我离开中央平台部的时候，是2009年的8月，这个部门已经有130多人，而任职资格体系搭建工作前期基本完成。

但是由于公司业务发展，中央平台部又合并到视讯终端产品线，我因为工作表现突出，转正考核的时候，马总给了一个90分的高分，而我没有继续留在视讯终端干部部，而是调到招聘调配部专职从事招聘工作。

但可怜的是我的工资只从4800涨到了5500….现在想想这半年多的干部部的经历，真的是我一份宝贵的财富，直到今天，我在去到一个新的部门或组织，都会下意识的第一时间去学习业务，了解产品。

因为脱离了业务的hr，只是空中楼阁，没有办法深入部门的。

由于所有干部部部长都是由业务线的负责人负责，所以大部分的hr在c公司中都是往专业线发展。

09年8月，我来到招聘调配部，职能部门的工作氛围相对业务部门来说，轻松了很多。

招聘调配部的部门职责大概有如下几个：

1、招聘战略制定（结合财务bp做投入产出，同时结合公司明年的市场战略来制定）

2、全公司定岗定编，审核业务部门的岗位编制及费用控制;

3、项目性招聘、跨部门招聘;

4、职能部门招聘

5、竞争对手list更新、行业人才动态盘点;

6、招聘流程持续优化;

7、高端人才挖猎、猎头;

8、全公司hr的培养;

我主要的工作内容有：

1、项目性招聘：

主要针对跨部分的项目团队组建、校园招聘等。

比较深刻的是2010年年初的国内营销办事处建设项目，为全国26个办事处配置人员，我继续沿用我的wbs方法，出差、招聘……一个hr的离职感言：

不要把公司当成自己的家！

2、对接业务部门，对干部部提供招聘支援，招聘调配部的5名同时对接了不同的业务部门，我初期主要对接解决方案部和国内营销

【篇二：

hrbp未来人力资源_的发展方向【强烈推荐】】

hr-bp（businesspartner）未来人力资源的发展方向

hrbp:

确保业务导向

hrbp（businesspartner）通常扮演如下几个角色：

?

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

?

通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

?

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

?

使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

?

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

hrbp往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置hrbp人员；对于较低层级的组织，根据bp/全职员工服务率配置bp，以支持日常人员管理。

bp：

优秀的政委，辅助军官完成使命

采访刘总，一定会从hr-bp说起。

因为刘总有多年的bp设计经验，谈起这一话题得心应手。

说到hr，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的hr组织结构则另辟蹊径。

其主要有三大功能：

第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。

第二是人力资源政策，制定hr业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。

第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做

hr-bp（businesspartner），与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。

bp的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。

二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。

三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。

刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，bp的这三点职能侧重点各不一样，hr要根据实际情况安排工作重点。

“bp的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。

如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。

”

刘总做了一个形象的比喻：

“hr-bp就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。

如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，bp就是赵刚的角色。

其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。

”

刘总考察过多家设置bp职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。

就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。

联想，一个让人来了就不想走的公司

高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。

然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。

那么联想留人的秘诀是什么?

答案当然是综合的。

有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。

联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。

此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。

比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。

而联想的做法却更人性化。

直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、

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还是客户的因素，或是个人能力问题。

若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。

关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。

联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。

对于外派的员工,除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。

难怪刘总说：

“在联想工作六年多，感情特别深。

”

此外，公司还很关注员工工作的舒适度。

比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。

如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。

休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。

因为一张一弛，才是高效工作的法则。

以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。

三大措施保证bp的客观中立

hr-bp的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。

但问题是，当bp成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?

的确太有可能!

这也是企业实施hr-bp的难点之一。

刘总说：

“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个hr-bp的岗位。

hr-bp是向业务部门负责人汇报的，bp甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅hr本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是bp的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置bp的意义也就没有了。

”

后来，联想做了一系列的变化来保证中立。

首先，明确组织结构和汇报关系。

比如编制、薪酬、考核都划归hr部门管理，而不是向业务领导汇报。

其次，在地理位置分布上也做了精心设置。

华东hr-bp的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有bp却不在当地办公，而是集中在上海，这些hr-bp在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1on1来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。

这样bp与hr部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在hr专业工作上贡献专业价值。

最后，提高招聘门槛，保证hr-bp的专业度和成熟度。

以前招聘bp，工作两三年的也可以做，现在至少要5年以上的hr从业经验才能入门。

年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。

此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑hr的价值，这样hr做出的解决方案才能为业务部门接受。

为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。

总之，对hr-bp的评估有三大方面。

第一是专业知识。

指对人力资源、心理学、人性的理解。

第二是对行业的熟知程度和意识。

若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。

那么这样的人来it行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。

第三是个人影响力。

比如个人视野，大局观，沟通技能等。

最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。

若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。

在中国实施hrbp的关键成功因素：

一项针对已经推行了hrbp的公司的全球调研发现，有53%的公司认为bp在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。

hrbp的关键成功因素是什么？

笔者认为有如下几点：

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1.发展hrbp的技能：

如前所说，提供业务所需的解决方案需要hrbp既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

在中国企业，很多hr是业务出身的，这群人如果转型为hrbp虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升hrbp的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的hr知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为hr的需求。

在转型到hrbp岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：

hrbp推行不成功的第二个原因是业务主管不知道hrbp到底应该干什么，因此还是回到老路来要求hrbp；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通hrbp的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

很多企业因为hrbp到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行hrbp时，笔者建议hrbp向业务汇报，这样可以确保业务主管将hrbp当成是自己人，有足够的ownership来发挥hrbp的作用；

3.帮助hrbp从事务性工作解脱出来：

hrbp推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期hrbp有大量的事务性工作还要自己承担，导致hrbp产生挫败感。

解决这个问题的办法是在bp团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的bp去分担事务性角色，让他们聚焦在高端

一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（s）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。

跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。

主要职责：

1.organization发展：

监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。

评估现有的就业岗位，初级水平和ew的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。

巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。

2.staffing和终止：

协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。

最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。

准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。

继续终止程序，以确保顺利分离，