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《第五项修炼》读书笔记
第五项修炼
——学习型组织的艺术与实务
读书笔记
李宝凡
2012年12月
原书作者:
彼得·圣吉博士
序言一,赵耀东《一扇重新看世界的窗》。
喜的是,系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合;忧的是,这些思想与智慧,经过清末以来的西化与反传统运动,至今已被弃之如敝屣。
序言二,杨通谊《伟大的时代先驱》。
新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。
中文版序,彼得·圣吉博士《为人类找出一条新路》远古的人类并未把自己跟气息的世界加以区分。
集体的智慧高于个体,让集体的智慧不断化为个体智慧。
强调尊重个人愿景。
导读:
杨硕英《再造组织的无限生机》
1.人类群体危机最根本的症结,在于我们片段而局部的思考方式,及由其所产生的行动。
它造成了目前切割而破碎的世界,使我们丧失了群已的一体感。
2.这是一本探讨个人及组织生命的书,当掌握这些力量,个人的生命空间会变得很大,成为最重要事情的“学习者”;组织成为“学习型组织”。
否则,组织会陷入各种令人困惑的“组织学习障碍”。
趋势之外
复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。
系统动力学,混沌理论。
成长极限
成长环路存在极限。
其中一项因素叫作时间滞延。
佛睿思特正是由中小学教育研究着手的。
突破非线性思考
原来当我们面对复杂问题时,总是习于将其分割成可以处理的片段来思考,然后加以整合。
动态性复杂:
分割处理的思考方式,让我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系,以及其所形成的复杂现象——即使是两三个变数,就可以复杂到不可思议的地步。
这些背后的力量,有时会抵消个人或者群体改善总是的所有努力,它会诱使我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一犯再犯,甚至兴奋而努力地制造共同悲剧。
大部分的动态性复杂,都是处于缓慢渐变的过程。
大风暴的背后
非线性关系与时间滞延,会使一个局部的小改变,造成看似不相干的部分产生巨大的风暴。
1934年美国罗斯福总统一项小小的购银法案,导致中国在1946年至1949年间5400万倍的通货膨胀。
彼得·圣吉将系统思考发展成一种自我的修炼。
解体与再造
系统思考,将成为人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。
系统的力量是巨大的,除此以外,个人实现愿望的力量同样巨大。
求真的力量也是强大的。
实验与创新
管理方面的创新,圣吉研究设计了系统动力电脑模拟的“组织学习实验室”。
美国的大企业家,经常使用。
其中,90%的变量为领导风格、沟通态度、文化士气等。
压缩因经历而成的过程为教学过程,如长方体的学习。
第五项修炼的殊胜之处在于,始终专注于探究复杂问题,更整体而持久的根本解决道。
管理的新契机
美国中小学生,用麦金塔电脑以系统思考软件(STELLA)来思考许多社会、经济、自然、保育、物理、数学、家庭等问题,表现出了前所未有的热情。
公共管理学者,开始使用它来改进公共事务管理。
有专家重新思考人类的法律。
终身的学习
生命的意义,做真正重要的事情,拥有丰沛的生命力。
新领导能力的上乘武功
系统思考的核心,系统基模,更像是中国古圣先贤智慧的结晶,常用词语有本末先后,轻重缓急等。
南怀瑾《如何修证佛法》:
见、修、行三位一体。
真正的学习必定修正行为,也就是修行、修炼。
证严法师:
只要找到路,就不怕路远。
第一部全面体检你的组织
组织的智障妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了。
第1章重圆破镜
传统上,我们总被教导,把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。
这样做的代价是,全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。
学习型组织:
在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。
学习,生命的泉源
唯一持久的竞争优势,或许是比你的竞争对手学习得更快的能力。
学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。
学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的泉源。
伟大的团体并不是从一开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。
全球企业正在形成一个共同学习的社会。
人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,由“工具性”工作观,转变为较“精神面”的工作观。
更多地寻求内在价值的实现。
学习型组织的五项修炼
第五项修炼:
系统思考
企业和人类的其他活动,也是一种“系统”。
系统思考,已经拥有完事的知识体系,实用的工具。
经过实验,小孩子学习系统思考时非常迅速。
第一项修炼:
自我超越
“自我超越”的修炼,是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。
对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样。
遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励员工以这种方式成长。
令人尺度的是,就个人而方,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。
第二项修炼:
改善心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图像、印象。
把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;学习深度会谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼:
建立共同愿景
李烈关于共同愿景的建立,说明、鼓励、灌输,但不强制。
共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。
组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼
共有未来景象,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入。
一味试图主导共同愿景(无论有多么善意)会产生反效果。
第四项修炼:
团体学习
当团体智慧开始发挥作用的时候,会高于个人智慧,个人在团体活动中得有惊人的受益。
团体拥有整体搭配的行动能力。
团体学习的修炼从“尝试会谈”开始,在团体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。
自我防卫模式往往根植于团体的互动中。
日新月异,不断创造未来
精通一项修炼,绝不止于模仿某个模范。
五项修炼的整合
更轻松,更高效。
超越自我,更有影响力。
某点上:
磨刀不误砍柴功。
系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:
整合整体能得到大于各部分加总的效力。
系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团体学习与自我超越四项修炼来发挥它的潜力。
缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力——反应”式的结构困境。
学习型组织的真谛:
活出生命的意义
觉得自己属于一个比自我强大的事物的感觉,也就是大伙心手相连,共创未来的那种经验。
真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。
将理论付诸实践
人类目前所面临的大多数问题,是因为无法处理周遭日益复杂的系统所致。
同仁可以同心协力,一起泛舟,但回到公司后,对于企业问题根深蒂固的想法与歧见,却仍然丝毫未变。
发生危机的时候,人人团结在一起,等到情形有所改善,就又涣散如昔。
美国在70年代,就开始了培养这种新型领导者的工作。
给所有的学习者
创新顾问公司,圣吉主持了“领导与超越”研习营,各行各业精英来参加共同愿景与自我超越两项修炼。
每个人都可以扮演领导者的重要角色,都可应用所习得的修炼,去发展所转向组织创造未来的潜能。
真正的学习,是发生了学习行为的活动。
第2章你的组织有学习智障吗
大企业的寿命,很少超过人类寿命的一半。
即使目前最成功的企业,其实还是很差劲的学习者。
组织的学习智障
基本的学习智障,往往他们愈是努力尝试解决问题,却因为努力的方向不对,长期的后果反而愈糟。
一、局限思考
认同危机:
工人们说自己怎么能做其他工作,因为他是车床工。
当一般人被问起如何维生时,多数人都是叙述他们天天在做的工作,而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。
当组织中的人只专注于自身职务上,他们便不会对所有职务互动所生活的结果有责任感。
现代组织功能导向的设计,是将组织依功能切割分工,结果更加深了学习的智障。
二、归罪于外
当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。
归罪于外的并发症,实际上是局限思考的副产品,是以片段的方式来看外在的世界。
归罪于外并发症,不限于指责组织内的同仁,有些甚至指责组织以外的因素。
三、缺乏整体思考的主动积极
缺乏整体思考的主动积极行动,来解决“动态性复杂”的问题时,常常会适得其反。
整体思考的积极主动。
“今天不做,明天就会后悔”常流行于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”,与不够细密的整体规划。
四、专注于个别事件
专注于事件,导致“事件”解释,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。
专注于个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。
五、煮青蛙的故事
导致许多公司失败的原因,常常是对于缓缓而来的致使威胁习而不察。
要学习看出缓慢、渐进的过程,必须放慢我们认知变化的步伐,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。
六.从经验学习的错觉
能从经验学习当然是最好的,但是对于许多重要决定的后果,我们无从学习。
往往在组织中所作最重要的决定,对整个系统的影响,延伸长达几年或几十年。
循环的周期如超过一年或两年,就难以看出其中反复出现的现象,因而从其中学习也一样的难。
七.管理团体的迷思
管理团体,通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。
企业中的管理团体常把时间花在争权夺利,或避免使自己失去颜面的事发生,同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力,维持一个组织团结和谐的假象。
大部分的管理团体,都会在压力之下出现故障,团体对于例行的问题可能有良好的功能,但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时,精神似乎就丧失了。
熟练的无能——团体中充满了许多避免真正学习的人。
以修炼克服智障
学习智障跟着我们已经有很长的时间。
学习型组织的五项修炼,是治好学习智障的良方。
我们必须努力发现并辨认这些智障,因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中,而难以发现。
第3章从啤酒游戏看系统思考
问题大部分源于人类思考与互动的基本习性,它超过了组织与政策特性的影响
滞后的效应
被动等待系统的反应
结构影响行为:
问题或危机,常常是由我们所处系统中的结构所造成,而不是由于外部的力量或个人的错误。
人类系统中的结构,是微妙而错综复杂的
每个角色在他们各自的范围内,都有消除大幅振荡的巧妙做法。
但是他们无法做到,因为他们根本不知道振荡是自己制造出来的。
商业界的人喜爱英雄,我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。
存货加速器理论
群体智障
结构影响行为
要了解重要的问题,我们的眼界必须高于只看个别的事件,个别的疏失,或者是个别的个性。
真正深入独特的洞察力,来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。
历史的法则,就是系统整体结构的同义词。
人类用在研究历史的法则上的聪明才智,还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军等作为上的百万分之一。
系统结构所指的是随着时间的推移,影响行为的一些关键性的相互关系。
蝴蝶效应:
一首情人啤酒歌,导致库存滞销。
这样一个小幅的扰动,透过整个系统的加乘作用,竟使得大家的订购量都大幅增加。
常人的倾向:
在发生问题的时候,我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情。
矫枉过正,愈弄愈糟。
恶性循环,会因任何一位参与的人发生恐慌而开始加剧。
许多事情,加剧不如等待。
局限思考,使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。
问题发生时,人们归罪于外,敌人是参与的其他人。
主动积极解决问题的策略,反而把事情弄得更糟。
掌握层次结构的洞察力
以系统观点解释复杂的状况,有多重层次。
如果以谁对谁做了什么的事件层次来解释事情,注定会采取反应式的立场。
产销系统本来就是循环而不稳定的,你离开零售商愈远,情形将变得愈严重。
1933年,罗斯福令银行休假四天,并耐心解释。
结构影响行为,因此改变背后的结构,能够产生不同的行为变化形态。
重新设计我们做决策的方式,等于重新设计系统结构。
真正具有创造性的学习,在一个以事件思考为主的组织里,无法持续。
我们碰到敌人了,敌人就是我们自己。
第4章第五项修炼的微妙法则
动态系统是非常微妙的,只有当我们扩大时空范围深入思考时,才有可能辨识它整体运作的微妙特性。
如果不能洞悉它的微妙法则,那么置身其中处理问题时,往往不断受其愚弄而不自知。
今日的问题来自昨日的解决方案
动态系统处理原则,常与常理相悖。
今日的问题经常来自昨日的解决方案。
愈用力推,系统反弹力量愈大
补偿性回馈:
善意的干预了系统的反应,但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
对贫困国家的食物援助,使死亡率降低,人口因之成长,结果食物反而更加缺乏。
1906年,罗斯福发神经,颁杀狼令,结果狼尽——鹿众——树少草枯——鹿死。
共产党没有在抗战中消亡,反而壮大了。
以引进外国的武力压制国内力量的政策,常让国内力量更堂而皇之地以扫除外来强权干预为号召,而获得更多支持,结果反而增加了反抗力量。
割肉被疮,公司愈热衷于促销,失掉的顾客愈多。
有些母亲殷切希望年幼的孩子能与同学和好相处,两三协助化解冲突最后却造成这个孩子无法学习独自处理冲突。
身为个人或者组织,我们常不自觉被吸进补偿性回馈的陷阱,且以自己的努力不懈为荣。
渐糟之前先渐好
补偿性回馈,通常要经过一段时间的滞延才会被发现,也就是短期利益与长期弊害之间的时间差距。
许多管理的干预行为,常在恶果显示之前,呈现良好状况的假象。
显而易见的解往往无效
在日常生活中,应用熟悉的方法来解决问题,好像最容易,因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。
当我们努力地失去熟悉的解决方案,而根本的问题仍然没有改善,甚至更加恶化时,就极可能是“非系统思考”的结果。
对策可能比问题更糟
有时候容易的或熟悉的解决方案不但没有效果,反而造成极危险的后遗症。
应用非系统的解决方案,在日后常需要投稿更多心力去解决后遗症。
舍本逐末:
短期改善导致长期依赖的例子比比皆是,把担子转移给了干预者。
努力地帮助,结果会使被帮助者更需要帮助。
为了避免舍本逐末的结构的弱点,任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
欲速则不达
系统运作所产生的干扰,甚至可以成为他们放弃行动的借口。
因为行动可能使事情更糟。
以系统思考处理问题,比一般处理问题的方式更具挑战性,但也更有希望。
因与果在时空上并不紧密相连
因与果在时间与空间上并不是紧密相连的。
多数的人往往假设因果在与空间上是很接近的。
要解决这个问题,第一步是撇开因果在时间与空间上的接近的观念。
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