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项目管理各个领域

项目管理各个领域

2020-2-910:

38:

18【作者】乔东

1.4项目管理知识体系中的九大知识范围

九大知识范围，是项目管理知识体系的重要内容，触及内容十分普遍，在这里将会把各个知识范围中的主要管理内容和关键点作一引见，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。

1.4.1集成管理

集成管理是项目管理九大知识范围中的第一个范围，与其它八个知识范围相比，这个范围的内容比拟特殊，它并没有提供详细的知识点和详细的操作方法，而是重复强调围绕项目的全局观，在项目外部各个局部之间、在项目外部与外部之间，对各种内容停止集成，使各个相关方面构成无机的全体，坚持管理上的分歧性。

这个知识范围的内容关于项目经理们来说能够觉得比拟空泛，但关于企业级项目管理体系树立来说，那么是十分具有指点意义的。

下面是项目管理中几个罕见的集成方面的效果：

1、将项目方案中各个管理范围的子方案综合而成全体的项目方案。

例如在全体项目方案中，要包括范围管理方案、时间管理方案、本钱管理方案、质量管理方案、人力资源方案、沟通方案、风险管理方案、推销方案等，将这些不同的管理方案无机的结合起来，使全体项目方案可以有效涵盖项目管理的各个范围的管理内容并坚持分歧.

2、将项目的各个进程无机的集成起来。

在前面我们会提到项目的五大进程——启动、方案、执行、控制、收尾。

这些进程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以依据管理的需求灵敏运用，但是各个进程之间的关系依然要契合基本的关系要求，这五大进程之间的关系会在前面的章节中停止引见。

3、项目管理与企业日常运营管理的集成。

不论企业是以项目方式从事主营业务，还是应用项目从事革新、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。

在项目进程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常任务发生一定的影响，如何协调资源、配合任务，同时满足两方面的需求，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。

例如在创新活动中，项目会产出效果，能够构成面向外部用户或外部客户的产品，企业就要思索围绕这些产品的销售、支持效劳等一系列的企业运营中的效果，因此，企业往往在项目初期定义项目效果时，就要求思索项目效果在以后的企业运营中的管理效果。

4、项目生命周期与产品生命周期的集成。

企业管理的中心内容都是围绕产品的〔包括效劳型产品〕，企业一定会对产品的生命周期停止管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次提高，都是以项目的方式来完成的，从市场调研、可行性剖析、产品设计、产品消费、市场促销、产品改良等各个不同的阶段，都可以独自成为项目。

这时的项目的生命周期包括在产品的生命周期当中，项目的效果成为产品开展的阶段效果。

因此，在项目管理中，还要同时统筹产品久远开展的需求。

5、项目范围与产品范围的集成。

当一个产品由不同的局部组成时，每个局部都可以独自消费时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。

例如在汽车装配厂，需求从许多不同的加工厂推销不同的零部件来停止装配，关于零部件加工厂来说，设计、改良零部件的创新项目，不能孤立的看待，而是要思索该零部件与其它相关局部的配合关系，思索对整车的影响。

假设把整车触及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改良就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围停止有效的集成。

6、不同部门的效果的集成。

当一个项目触及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完本钱人所分管局部的义务，将各自的效果提交给项目，那么在项目中就必需将这些效果集成在一同，构成项目的全体效果。

7、项目中不同约束条件的集成。

不同的利益干系人能够会对项目提出不同要求，各种各样的外部要素会对项目构成不同的约束条件，例如外部法规的强迫性要求、企业外部的管理要求、不同指导和部门的限制性要求、外部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目自身的相关要求等，为项目管理勾勒出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。

还有许多其它方面的集成效果，这里不能逐一罗列。

由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它遭到来自项目外部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必需有很强的全局观。

因此，在企业级项目管理体系树立中，就要尽能够将这些效果，经过企业级的项目管理制度加以明白并使之相对动摇，增强对各个详细项目的指点和监视。

1.4.2范围管理

项目的范围管理，是针对项目交付效果的，经过对项目交付效果的方案、跟踪、控制和获取，保证项目中的一切活动一直是围绕所要求的项目效果展开的，而且保证全部的应交付效果都已完成。

可以说，范围管理是详细描画项目目的的。

在范围管理中最重要的一项内容，就是范围定义，就是对所要求的项目效果停止分解、细化，这样做的目地有三方面：

1，提高预算时间、资源、本钱的准确水平。

2，定义权衡和控制项目绩效的基线。

3，明白职责分派。

将所要求的项目效果一层一层的细分，就构成了任务分解结构，简称WBS（WorkBreakdownStructure），它是范围定义的主要输入结果。

〝任务分解结构〞包括了三个含义：

任务：

是针对效果的，而不是面向进程的；

分解：

对效果停止细分，直到可以满足管理的要求为止；

 结构：

效果被分解以后，每一小块内容并非是孤立的，而是有着内在的关联关系，这种相互之间的关系，是结构化的。

WBS中所分解出来的各个组成局部，就构成了项目的子效果，以后一切的项目活动都应该是针对如何完成这些子效果的，而不应该存在与项目目的有关的项目活动。

同时，全部的子效果都被完成，是项目全体效果被完成的必要条件。

也就是说，经过细化剖析项目效果所包括的各个组成局部，使项目的各项举动都有了详细的目的。

正是由于项目范围是针对项目效果的，项目的效果就是产品或效劳，所以项目范围往往与产品工艺特性〔把效劳视为有形产品〕有着严密的关系，需求有丰厚的专业范围知识才可以做好。

明白项目目的所要求的交付效果，需求辨析有形产品和有形产品的区别，这一点十分重要的。

WBS是面向交付效果的。

在制定WBS时，当交付效果是有形产品时，比拟容易识别交付物，由于交付物确实都可以是可见的、可验证的，而且交付物都可以表示成为名词的方式。

但是当交付效果是有形产品时，往往会带来混乱。

有形产品的制造和交付进程是同时的，甚至有些效果与制造进程的举动是逐一对应的，所以在表示交付效果时，就难以与制造进程彻底划清界限，经常会用有形产品的制造进程的举动动词来表示交付效果，结果将交付效果与项目活动混在一同，例如在WBS中不是用〝歌曲1〞、〝歌曲2〞这样的名词来表示范围的内容，而是用〝演唱歌曲1〞、〝演唱歌曲2〞这样的动词来表示，虽然这样写大家也都能了解，但是却混杂了WBS的规范，能够会招致将项目举动也写入WBS，作为项目范围停止管理，结果给项目管理带来费事。

项目范围和项目活动之间的差异应该是大家早已熟知的，这里不再赘述。

因此，关于项目交付效果，无论是产品还是效劳，在WBS中都应该运用名词，而不要运用动词，即使像做广播体操这样一个强调进程体验的〝项目〞，在WBS中也应该运用各个举措的称号，而不是运用做这些举措的动词。

另一方面，有些项目经理是用〝可见的、可验证的〞作为识别交付效果的依据，关于这一点也不能过于机械，特别是当项目的交付效果是有形产品时，这种判别规范有时就会发生误导。

一方面，由于有形产品随着进程完毕也会消逝，所以其可验证的规范经常会不能满足。

有人说，可以构成文档记载或许录像，这不就是可验证的了吗？

这种做法固然满足了可验证的要求，但是假设复杂的把文档记载作为交付效果，就能够从基本上偏离了项目目的，由于大家来听音乐会，希望失掉的是音乐家的高明技艺给听众带来的享用，而基本不关心什么文档记载，项目能否成功，大家对效果的满意度不是来自惨白的文档，而是来自生动的进程，即使将文档记载作为必需的验证证据列入交付物，也不能替代基本的交付效果。

在另一方面，项目中可见、可验证的东西不一定都是项目所需求的交付效果，例如，当我们要乘火车去某地的时分，其目的是人要抵达目的地，而非提交一张〝可见、可验证〞的火车票。

因此，关于交付效果的〝可见、可验证〞的特性，需求针对详细项目目的的要求，依据项目交付效果是属于有形产品还是有形产品来区别看待，即使在交付有形产品时运用一些辅佐手腕来满足大家早已习气的〝可见、可验证〞的规范，也一定不要遗忘项目的基本目的是什么，最主要的交付效果是什么。

应用所构成的WBS，在项目接近完成时，就可以执行项目范围确认的任务，以保证项目效果至少在内容、数量上满足了现在的范围要求，然后才是对每个详细内容的质量的反省。

举例：

组装计算机的WBS

下面的例子是一个组装团体计算机的任务分解结构的例如，它只需求说明一台台式计算机需求由哪些局部组成，但并不需求说明它是如何组装起来的。

组装者只需按要求将上述部件都组装好，就可以以为是完成了任务。

当用户在验收时，只需依照这个WBS来逐一核对，就可以比拟容易的对计算配置的完整性作出确认。

WBS分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定的规范。

在下面这个例子中，假设组装者希望自己区分选择不同的机箱和电源，而不是选择曾经组装好的，那么这个WBS中就还要将〝机箱和电源〞这一个节点继续向下分解出〝机箱〞、〝电源〞两个节点。

需求重复强调的是，范围管理是针对效果的，而不是面向进程的，只是说明项目要完成的效果是如何组成的，而不说明如何完成的进程。

因此，WBS中所包括的内容，都是项目效果的组成局部，反映着项目目的的要求，而项目目的不是项目外部自己给自己定义的，是从项目外部设定的，所以WBS中的内容，关于项目来说，是必需完成的来自外部的要求，不可以在项目外部随意更改。

假设项目范围需求停止调整，一定需求外部的项目目的提出者停止确认。

同时，项目的效果并非单纯指项目的客户所要求的效果，同时还应包括各种项目干系人所要求的项目管理的效果，例如一些企业外部有相应的项目跟踪机制，要求项目在规则的时间提交相应的报告，项目进程中构成的各种项目管理文档，也必需被视为项目的交付效果，列入WBS当中，并在项目方案中为此布置义务资源及本钱。

下面的组装计算机的例子是一个比拟复杂的项目，没有很苛刻的项目管理效果要求，但在很多规范的项目中，都会在WBS中独自列出一个项目管理分支，将所要求的管理任务放在其中，例如项目周报、评审报告、里程碑报告等。

项目范围是对项目目的的详细细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和本钱预算的依据，是整个项目管理的基础。

所以说，正确的范围定义是项目成功的基础。

假设项目范围发作变卦了，肯定要招致项目方案中的进度、资源、本钱的片面调整，对项目的影响是十分大的。

在前面详细引见项目方案进程时，我们可以愈加清楚的看到项目范围对其它各方面要素的重要影响。

因此，一切项目，都会将项目范围控制造为一项十分重要的项目管理任务内容，关于项目范围变卦是十分慎重的。

例如，在软件开发项目中，我们可以将需求剖析的任务视作项目范围定义的任务，经过需求剖析，关于所要开发的软件的结构、功用停止分解，构成了一个个详细的功用需求，一切这些功用需求共同组成了全体软件的功用，当一切这些功用都被逐一完成了，也就意味着软件的全体功用也被完成了。

但是假设软件需求发作变卦了，那么后续一切的设计、编码任务都能够要随之调整，甚至能够招致结构的调整，直接影响到了项目的各方面任务。

异样的项目范围，在项目的不同阶段，出于不同目地，对项目范围的描画也可以是不同的。

例如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先依照居室、客厅、厨房和卫生间的方式来划分，然后对每一部份描画其墙面、地板、门窗的装修方式，这样比拟利于了解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先依照墙面、空中、门窗等划分任务内容，然后再对每一部份描画不同房间的特别要求，这样比拟适宜施工的思绪，容易了解施工的工序，铺地板的会一次把各个房间的地板都铺好，装灯具的通常会在最后一次性把各处的一切灯具都装置到位。

因此，项目范围虽然反映的是目的，不是进程，但是其不同的分解方式，将会对后续的进程发生影响。

所以项目范围的划分也应基于对项目工艺进程的基本了解。

在企业级项目管理体系中，企业就需求仔细研讨各种项目的主要交付物，结合自身的消费工艺特点，对交付物停止细心的定义，直接指点和规范各个项目的范围管理，做好项目范围变卦控制，提高各项目经理的管理水平，提升项目管理的质量。

1.4.3时间管理

为了可以完成和交付WBS中所要求的各个项目效果，在项目中必需要采取相应的举动。

因此，WBS协助项目活动定义了详细的目的，而项目活动那么是完成这些详细目的的举动进程。

项目活动与WBS的这种对应关系，保证了一切的项目活动都具有针对性，都是为了项目目的效劳的，从而防止项目活动的自觉性发生的资源糜费。

另一方面，WBS中一切的项目效果都应该有对应的项目活动来支持，以保证项目范围不被遗漏。

假设将一切的项目活动与WBS中的详细效果衔接起来，就会看进项目活动是对WBS的进一步扩展，将WBS这样一个树形分解结构扩展到了对应的项目活动。

但是项目活动与项目范围有着实质的区别，一定不能混淆起来。

前面曾经重复强调，项目范围是对项目目的的细化，是来自项目外部的要求，而项目活动那么是依据项目内外的各种条件，由项目经理及其项目成员所决议的。

关于同一范围要求，完全可以选择不同的实施进程，允许经过不同的项目活动来完成。

范围是目的，活动是手腕。

在这个效果上经常容易出现的错误，就是将活动也当作了范围，把手腕错当成了目的，使得项目经理在面对复杂多变的项目环境时，不能及时、灵敏的采取不同的项目活动、运用不同的手腕来完成项目目的。

同时，另一方面的错误有时也会存在，就是有时会模糊了项目范围的边界和内容，过于随意的双方面更改项目范围，这种状况相对较少，但是一旦发作，就会给项目带来十分严重的结果。

项目的时间管理，直接关系到项目的进度、资源的时间布置等最基本的管理内容。

项目的时间管理是围绕项目活动的，项目活动的时间要求，决议了项目全体的时间进度布置，项目活动是时间管理的基础内容。

在此基础上，在项目方案进程中要构成时间进度表，在项目执行和控制进程当中，要对时间进度停止跟踪和控制。

对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现。

我们下面主要来说明一下时间进度表的相关要素：

1，依据WBS，列出所需的项目活动列表，要保证WBS中一切内容最终都有对应的项目活动，同时不应存在多余的活动。

2，为这些活动树立依赖关系。

依赖关系的发生，一方面是由产品特性决议的，例如在房屋树立中，首先要打地基，然后才干是地上修建，另一方面是企业管理和项目管理的需求，例如项目方案必需经过专家评审经事先，才干停止下一步的任务。

这种具有强迫性的依赖关系，被称为项目活动之间的硬逻辑。

而关于其它的项目活动，就可以依据普通的任务习气来布置先后顺序。

项目活动之间普通存在四种依赖关系：

前一义务完毕、后一义务才干末尾〔FS〕，这是最罕见的顺序执行的关系；

前一义务完毕、后一义务才干完毕〔FF〕；

前一义务末尾、后一义务才干末尾〔SS〕；

前一义务末尾，后一义务才干完毕〔SF〕；

应用上述这四种关系，在一切的项目义务中树立依赖关系，构成所谓的项目活动网络图。

树立依赖关系后，就会发现此时的项目活动的分组并非坚持着原来依照WBS的效果的分组。

例如在项目中几个局部中都需求到异地出差现场处置效果的活动，那么就可以将这些活动组织在一同，抵达异地现场时一并处置各个局部的效果。

在实践当中，甚至还经常出现出差一次为不同项目提供支持的状况。

这也再次反映进项目活动与项目范围的重要差异，项目活动的布置是具有很大的灵敏性的。

3，   活动时间距离

在确定了项目活动之间的依赖关系后，还需求了解各个项目活动之间能够存在的距离。

这种距离是由于一些客观缘由而必需流逝掉的时间，这段时间不需求对应项目活动。

例如家具刷好油漆后需求晾干的时间，指导或相关机构对一些重要事项的审批进程所需求的等候时间，这些时间不是项目组成员所能决议的，假设这些时间距离有规律可循，例如经过技术特性目的、效劳承诺、任务规范等，使得这种时间距离相对确定，那么项目时间进度布置也容易落实，否那么项目进度方面就存在不可控要素，应列入项目风险停止管理。

调整了活动时间距离后，项目活动网络图就失掉了更新。

4，   确定项目活动的工期。

项目活动的工期决议了项目活动的时间长度，可以是天、小时，也可以是周、月，时间表中项目活开工期的单位，取决于项目管理的要求。

项目活动的工期是受资源影响的，关于同一项目活动来说，在通常状况下，提供的资源越多，所需工期越短，资源的任务效率越高，所需工期越短，但也有很多状况，资源分配过多反而会效率降低、工期延伸。

资源管理不是时间管理这一范围的内容，我们会在前面的章节中引见。

资源与时间的关系，在前面的项目管理三角形局部还会详细说明。

确定项目中各个活动的工期后，由于各项活动之间存在的依赖关系，项目活动网络图就具有了时间长度，可以初步反映进项目的总工期。

5，   日历

项目管理中所说的日历主要包括这样一些信息：

日期、任务日/非任务日、每日可任务时间。

在项目管理中，触及到的日历包括企业基准日历、项目日历和项目资源日历。

在项目中普通大家都可以将普通公历日历作为基础日历，结合政府发布的法定节假日和企业特定的任务日要求，对基础日历中的任务日和非任务日停止调整，再依据企业特定的任务时间要求，详细定义日历中每个任务日和任务时间，构成了所谓的企业基准日历，所反映的是企业的基本任务时间要求。

项目日历，那么是在企业日历的基础上，依据项目特定的要求，为项目制定的日历，其任务日/非任务日的布置，每日任务时间，都必需依据项目的特殊要求来布置。

有些项目可以依照正常的企业日历停止，但是有些那么不能，例如有些项目必需在政府的法定节假日中停止，有的项目只能在夜间停止，很多项目为了赶工期，需求加班加点任务，这些都招致项目必需采取与惯例的基准日历不同的特定项目公用的日历，这种专为项目定制的日历，就是项目日历，每个项目都可以有自己的项目日历。

项目资源日历是针对项目中的资源的。

项目当中肯定需求资源，关于企业外部的人力资源来说，通常可以依照项目日历来布置，也就是把项目日历作为这些资源的资源日历，但在某些状况下那么会存在特殊状况。

关于从企业外部取得的人力资源来说，特别是一些专家级的稀缺资源，只能依赖于这些资源的时间表，来布置与其有关的项目活动，资源可以为项目提供效劳的时间布置，就是该资源在此项目中的任务时间，其它时间不能为项目提供效劳，就都被视为非任务时间。

关于机械设备这类资源，在可用的时间段内，每天24小时均可作为任务时间，这是与人力资源的一个很大的差异。

可见，项目资源日历关心的是各种资源可以为本项目提供效劳的时间范围。

从资源角度来说，一个资源可以为多个不同项目或其它义务提供效劳的时间布置，就称为该资源的资源日历。

依据这些日历的要求，将带有工期的项目活动网络图映射到详细时间上，就确定了各个项目活动的起止时间，构成了初步的项目时间表。

6，   限制条件

项目各个方面的干系人，在项目时间方面能够会提出一些限制性条件，例如规则了项目的启动时间或完毕时间，规则了项目中一些里程碑的详细时间点，前面所说的项目日历、项目资源日历也对项目提出了时间方面的限制条件。

依据这些限制条件，调整初步的项目时间表。

7，   识别关键途径

在初步构成的项目时间表中，存在着所谓的关键途径〔CriticalPath〕。

这条关键途径由一系列的项目活动组成，关键途径上的项目活动假设有任何的延迟，都会招致整个项目的延期。

因此，普通在制定进项目时间表以后，都要识别出其中的关键途径，对时间表的优化，以及在项目执行进程中对进度的控制，主要都是围绕关键途径的。

经过综合以上各个步骤，构成了初步的项目时间表，但这个时间表未必可以完全满足一切限制条件的要求，也未必就是最正确的，也许还有进一步优化的能够。

详细优化的方法我们就不在这里详细引见了，有兴味的读者可以参考有关的专业书籍。

在企业级项目管理体系当中，特别需求关注多项目之间的时间表婚配效果。

一种状况是多个项目共同完成一项工程，不同项目之间在时间上需求相互配合，此时这些项目其实可以看作是一个更大项目当中的子项目。

还有一种状况就是企业资源在不同项目之间的调度效果，资源往往是企业的固定本钱，企业总是希望尽能够的提高资源运用效率，资源日历其实关于企业内的资源管理是十分重要的。

1.4.4本钱管理

项目本钱管理，是项目管理中十分中心的管理内容之一，直接影响到项目的成败，假设项目中出现资金链断裂形成项目的现金流出现效果，就会出现〝烂尾楼〞的现象。

同时，企业经过项目取得收益，项目的本钱管理就直接关系到企业的盈亏。

因此，项目本钱管理是项目、企业共同关注的内容。

另一方面，项目的本钱管理目的，也是项目管理的重要目的，它同时还可以反映项目停顿状况，从一个正面反映项目的进度状况，并可以依据以后项目本钱、进度的偏向，对项目前期的状况停止预测。

本钱是资源的消耗，项目发生本钱的基础就是由于项目破费了资源，因此，项目资源的管理，也是项目本钱管理这一范围中的重要内容。

在项目的本钱管理中，首先要依据项目范围和活动的需求，确定项目资源的需求，然后依据项目资源的价钱水平，计算进项目资源的本钱，从而失掉项目的总本钱，构成项目预算，随后就要对项目本钱停止控制，力图项目的实践成天分够控制在项目的预算之内。

本钱目的可以综合反映项目义务的任务量、复杂度、资源才干、风险等各种要素，在实践的项目中，有的项目前紧后松，有的项目前松后紧，有的项目前期义务难度高、任务量大，有的项目那么是前期难度高、任务量集中，单凭时间是看不进项目义务的实践完成状况，而经过本钱目的，应用〝挣值〞方法，可以愈加实践的综合反映进项目义务的完成状况。

关于项目如何停止本钱管理，也是企业级项目管理体系中的重要议题。

项目经理为了可以保证项目义务的完成，总是希望争取更多的项目预算，从而失掉更多的资源，但是企业总是希望项目组在完成项目义务的同时，尽能够少的消耗企业的资源，降低企业的本钱。

在项目的本钱管理中，企业管理者和项目经理的立场有时是抵触的。

所以企业十分需求树立一种合理的绩效体系，既要保证项目所必需的资源，保证项目经理们的任务积极性，又要防止不用要的资源糜费。

1.4.5质量管理

在项目的质量管理范围中，同时包括着产质量量和项目质量两个方面的内容。

产质量量是指经过项目所发明出的产品或效劳自身的质量，通常状况下产品的质量在业界是有规范可循的，例如经过一个工程项目完成一幢大楼的树立，大楼自身的工程质量是有明白而详细的规范的，无论是工程承建单位，还是工程发包单位，都可以依据异样的规范来检验项目的效果。

而项目质量那么是指项目管理的质量，异样是完成了所要求的项目效果，但是在所破费的时间周期、资源本钱、各方面的满意度等许多管理方面，不同项目之间还是存在着差异，这种差异就是项目管理质量的差异。

在质量管理这一范围中，包括着质量方案、质量保证和质量控制三方面的内容。

质量方案主要就是指项目进程中的质量管理任务的方案，质量保证那么是关注在项目的进程当中如何努力保证质量，质量控制那么是关注在预先对质量的检验。

因此，质量管理范围中的这三项内容，区分是从事前、事中和预先三个不同的阶段来强调质量管理。

在实践的项目管理应中，质量控制往往以外部和外部验收的方式出现，在产品构成后，项目外部首先会对其质量停止检验，然后提交给客户，由客户做验收。

在检验进程中假设发现效果，普通都是经过再加工的方法处置，假设效果严重的话，就能够需求局部甚至全部的返工，结果肯定招致项目在时间、本钱方面的少量追加。

因此，关于项目管理者来说，都不情愿看到在预先的质量控制环节中出现效果，而是更希望在项目进程当中及时发现和处置效果，甚至尽量防止效果的发生，这样所形成的本钱糜费比以后返工要低得多。

因此很多企业和项目，都对进程当中的质量保证任务给予了高度的注重，设置专门的质量