组织行为学.docx
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组织行为学
第一章
一.组织行为学概述
1.含义:
研究组织中人的心理和行为的表现及其规律,并根据这些规律去预测、引导和控制人的行为,以实现组织既定目标的科学。
2.对象:
人的心理与行为的规律性
3.范围:
一定组织中的人的心理与行为
二.学习组织行为学的意义
1、可以为所有的管理者提供一组深刻的认识和工具,从而更有效地完成管理者的工作
2、更好地理解管理者自己的需要、动机、行为和感受,从而改进管理者的决策能力
3、提高管理者的人际技能,改善人际关系
4、对态度、个体差异、群体动力、组织文化、权力与政治行为的理解有助于管理者更有效地处理这些互动关系。
5、更好地履行管理职能:
员工激励、工作设计、解决冲突、绩效评估等等。
第二章
一.传记特点:
1.年龄
⏹年龄与离职率:
负相关
⏹年龄与缺勤率:
负相关
⏹年龄与生产率:
无相关
⏹年龄与工作满意度:
正相关及U曲线关系
2.性别
⏹男性与女性在工作绩效方面:
没有明显的差异
⏹在离职率方面,男女无明显差别
⏹但在缺勤率方面,女性要高于男性
3.婚姻状况
⏹婚姻状况对生产率的影响,没在足够的研究证据
⏹已婚员工在缺勤率和离职率方面更低,对工作的满意度则更高
4.任职时间
⏹任职时间(在某项工作持续的时间)与生产率:
正相关
⏹任职时间与缺勤率:
负相关
⏹任职时间(在某项工作持续的时间)与离职率:
负相关
⏹任职时间与满意度:
正相关
二.个性
概念:
v个性是一个人在其先天生理素质的基础上,在长期的生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和(决定人们心理和行为上的共性和差异性)。
v个性可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和。
特点:
社会性差异性相对稳定性整体性倾向性
三.有关个性的理论—气质论
四种气质类型:
气质类型
内外向性
情绪稳定性
感受性
多血质
(活泼型)
外
稳定
低
胆汁质
(兴奋型)
外
不稳定
低
粘液质
(安静型)
内
稳定
低
抑郁质
(抑制型)
内
不稳定
高
附:
❑A型:
温和、老实、稳妥、多疑、顺从、依赖性强;
❑B型:
感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜欢社交、爱管闲事;
❑AB型:
A与B型的混合;
❑O型:
意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强、不愿吃亏。
四.大五模型5个维度(选择判断)
⏹外向性
⏹情绪稳定性
⏹随和性
⏹尽责性
⏹(对于经验的)开放性
梅耶-布瑞格斯个性类型指标(MBTI)四个维度
⏹外向的或内向的(E或I):
获得与运用能量的方式(Extroverted,Introverted)
⏹理性的或直觉的(S或N):
信息收集的方式(sensing,Intuitive)
⏹感知的或判断的(P或J):
组织生活的方式(perceiving,Judging)
⏹思维的或情感的(T或F):
决策方式(Thinking,Feeling)
五.核心自我评价
两个主要决定因素:
◆自尊:
体喜欢或不喜欢自己的程度,,或者认为自己有价值或没价值的程度。
◆控制点
v内控(Internal):
认为自己是命运的主人
v外控(External):
认为自己被外界的力量所左右
六.马基雅维里主义
(高分值者表现)
⏹喜欢独立行为;
⏹认为世上无不能解决的难题,任何事都可以变通;不受感情影响;
⏹重视业绩和结果,不重视过程的规范与准则,相信为了达到目的可以不择手段(只要行得通就用);
⏹圆滑玲珑,冲突时能以退为进。
⏹具有更多的操纵、更多成功、更多地说服他人、更少地被说服。
七.A型个性与B型个性
A型特点:
希望在尽可能少的时间里做尽可能多的事情。
总是在活动、走路很快、吃东西很快、说话很快、没有耐心、同时干两件事、不知如何处理休闲时间、总是感到时间的压力。
重数量而非质量;具有攻击性、具有竞争性,对阻碍自己努力的人或事进行攻击。
B型特点:
不大在乎时间、有耐心、不自吹自擂、玩牌是为了乐趣,不是为了取胜、闲散时不感到内疚、没有时限的压力、采取温和的措施、从来不匆匆忙忙。
八.个性与职业的匹配(必考)
气质类型
适合的职业
不适合的职业
多血质
管理者、外事人员、公关人员、驾驶员、医生、律师、运动员、公安、服务人员等
单调或过于细致的职业
胆汁质
导游、推销员、节目主持人、外事接待员、演员等
长期安坐的细致工作
粘液质
外科医生、法官、财会人员、统计员、播音员等
䦋㌌㏒㧀낈ᖺ琰茞ᓀ㵂Ü
抑郁质
机要员、秘书、人事、编辑、档案管理员、化验员、保管员等
热闹复杂环境下的职业
九.霍兰德的职业人格类型(人—匹配理论)
⏹现实型(R):
喜欢需要技术、力量和协调性的身体活动。
害羞、真诚、执着、稳定、服从、实干
⏹研究型(I):
喜欢包括思考、组织和理解的活动。
善于分析、富有创造力和好奇心、独立
⏹艺术型(A):
喜欢富有创新机会的不明确的事物和活动。
想象力丰富、无秩序、理想化、情绪、不切实际
⏹社会型(S):
喜欢帮助和有助于他人发展的活动。
爱社交的、友好、合作、有理解力
⏹企业型(E):
喜欢影响他人、获取权力的活动。
自信、雄心勃勃、精力充沛、专横
⏹常规型(C):
喜欢有制度的、有秩序的和职责明确的活动。
服从、有效、实干、缺乏想象力、不灵活
霍兰德的结论(用于区分哪几种区别最大看对角线)
⏹个体在人格方面存在本质差异
⏹人格与职业一致时,满意度高,离职率低。
第三章
1.霍夫斯帝德的文化维度
权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义、长期取向
2、态度的含义
◆①、是个体对人、物、事作出评价后的反应倾向,反映了个体对某是一对象的内心感受。
如赞成或反对、喜欢或厌恶、接纳或排斥等。
◆②、个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
◆③、态度不同于价值观,但二者相互关联
3态度的构成要素
◆认知成分:
指人对事物的看法、评价,以及对对象所拥有的信息。
◆情感成分:
是态度的关键成分。
反映个体对对象的好恶,带有感情色彩和情绪特征。
◆行为意向:
个体对人或事做出的行为准备状态和行为反应倾向。
(浏览)4认知失调理论(LeonFestinger)
(1)认知元素间存在的相互关系:
不相关、协调、不协调(研究的重点)
(2)影响个体消除认知失调的愿望强度的因素:
◆造成失调因素的重要性
◆导致失调因素的可控性
◆因失调而可能得到报酬的大小
(3)解决认知失调的途径
◆改变行为:
使对行为的认知符合态度的认知
◆改变态度:
使其符合行为
◆引进新的元素:
找到一种合理的解释理由
认知平衡理论的判断
个体对一个单元内两个对象的态度一般具有一致性(同化现象)。
即当个体对同一单元内的两个对象的感情关系相调和时,其认知系统便呈现平衡;反之,便呈现不平衡状态。
5员工的工作满意度的概念:
个人对各种工作中的各种因素的一般态度。
6工作满意度的影响因素
◆工作本身:
有趣、有挑战性、职业发展等
◆工资与福利:
绝对报酬与相对报酬
◆晋升机会:
机会数量、公正
◆上级的管理:
上级提供技术帮助和行为支持的能力
◆工作背景:
工作条件
◆人际关系:
同事
◆组织因素等
7如何提高工作满意度
◆把员工的需要同组织的目标有机地结合起来
◆公平的薪酬、福利和晋升机会
◆从兴趣和技能的角度把人和工作匹配起来
◆让员工参与决策
◆帮助员工获得成就
◆营造一个良好的工作环境
◆加强沟通
◆重视员工培训等等
8组织承诺的个维度
◆情感承诺:
对组织的依恋、认同
◆连续承诺:
离开的代价
◆规范承诺:
留下的义务
9中国员工的组织公民行为的结构维度
积极主动、帮助同事、合理化建议、参加集体活动、提升公司形象、自我学习、参加社会公益活动、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁、人际和谐、服从社会规范
思考题
组织公民行为的结构维度。
组织遵从、组织忠诚、助人行为、运动家道德、个人首创性、公民道德、自我发展
第四章
1、社会知觉概念:
(也称人际知觉)
就是对人的知觉,或对他人做出判断。
是指个体对自我、对他人、人际关系和社会事件等的知觉。
社会知觉具有一致性规律:
当获得某一个人的少量信息和资料后,就力图对他的大量特性做出判断,形成一致的印象。
而对物的认知允许事物的各种特性具有不一致性。
2、社会知觉的偏差
1)选择性知觉
2)首因效应:
第一印象或最先的印象对人的认知具有强烈的影响。
3)刻板印象(Stereotype):
也称定型效应。
将另一个人知觉为独特阶层或类型的倾向,即对某个群体形成一种概括而又固定的看法。
4)晕轮效应(Haloeffect):
与刻板印象非常近似。
即以个体的某一特征,如智力、社会活动或外貌等为基础去评价某个人的整体人格或绩效。
3、知觉的影响因素
知觉者的因素:
个性、期望、需要、价值观和兴趣、知识、经验、情绪和心情等。
刺激的特征:
外部因素:
强度、大小、对比、重复、运动、新异性和熟悉性等。
情景因素:
工作环境、社会环境、纲要(Schemas):
脚本与原型。
4、归因的结构
控制性
可控制性
不可控制性
稳定性
稳定
不稳定
稳定
不稳定
部
位
内部
持久
努力
一时努力
能力
心境
疲倦
外部
他人持久努力
他人偏见
他人一时努力
他人帮助
他人能力
任务难度
他人心境
运气机遇
5、归因的影响因素
一致性:
不同的人在同样的情景中是否会产生同样的结果。
(相对于其他人)
一贯性:
同一个人在不同的时间,是否在同样的情景下表现出同样的行为方式。
(相于时间)
独特性:
同一个人在完成不同任务时的表现。
(相对于其他任务)
6、知觉对有限理性决策的影响
影响决策问题的识别
影响决策方案的开发
影响决策方案的评价与选择
第五章能力
1、能力的含义
指直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理和生理特征。
2、智力能力的类型:
观察能力(知觉速度):
迅速而准确地辨认视觉上异同的能力
语言理解力
定量能力
思维能力:
归纳和演绎的能力
空间视觉能力
想象能力
记忆能力
情绪(Emotion):
个体对人或事物的一种强烈的情感。
情绪具有对象特定性,是对某个具体的对象的反应,而不是一种特质。
、情绪的基本内容
1、多样性
v愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
v六种基本情绪
高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
注:
情绪没有中性的。
前两个是正性的,后四个是负性的。
个体对于诱发负性情绪事件的反应或思考,是诱发正性情绪事件的5倍。
2、情绪强度
对激发情绪的同样的刺激有不同的反应。
可能由人格因素,也可能由工作因素导致。
如暴跳如雷或平静、沉稳。
3、频率和持久性
需要多长时间表达一次情绪
每次情绪表达要维持多长时间
4、情绪的功能
情绪有利于理性思考:
情绪有利于人们理解周围世界的重要信息。
具有激励作用:
促使人们参与有利于自身的重要活动。
如厌恶可激发我们回避危险或有害事物;
兴奋激发我们面对任务时充满活力和创造力;
生气可以保护我的权利;
嫉妒可以增加自己的基因传递给下一代的可能性。
EQ的五个维度
自我意识:
了解自己,并认识当前自我真实情感的能力。
自我管理:
控制自己的情绪或摆脱负性的情绪的能力。
自我激励:
面对挫折和失败依然坚持不懈的能力。
共情(移情):
敏感地觉察并理解他人的感觉和需要的能力。
(感同身受)
社交技能:
处理他人情绪的能力。
思考题什么是EQ?
EQ的重要性?
情商含义:
察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。
重要性
◆直接影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。
◆高EQ的人,在自信心、人际关系、工作表现、婚姻生活上,都有比较令人满意的成就。
◆在组织中的应用:
v员工选拔、决策制定、创造力、激励、领导力、人际关系、谈判、客户服务、工作的偏差行为
激励基本需要的包括哪几个方面
基本需要:
生理上的、生物上的、非习得的需要。
如:
食物、空气、水、睡眠、走动、房屋等。
人类的基本需要结构是类似的。
高层次需要包括
安全需要
归属(亲和、友谊)需要
权力需要
成就需要
地位需要
第6章
激励的基本需要
v生理上的、生物上的、非习得的需要
v如:
食物、空气、水、睡眠、走动、房屋等。
v人类的基本需要结构是类似的。
高层次需要包括哪几个方面
⏹高层次需要的种类:
v安全需要
v归属(亲和、友谊)需要
v权力需要
v成就需要
v地位需要
期望理论
弗鲁姆的期望理论P103
第7章
什么叫群体
◆为了实现特定的目标,由两个或两个以上相互影响、相互依赖、相互作用的个体而形成的具有共同行为规范的集合体。
群体类型
正式群体和非正式群体
◆正式群体:
是由组织正式文件明文规定的,有固定的编制和明确的职责分工群体。
正式群体中,个体的行为由组织规定,并且直接指向组织的目标。
◆非正式群体:
以观点、兴趣、爱好相似为基础,以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式的群体。
大群体和小群体
◆大群体:
指成员之间由共同的目的或一定的组织结构间接地联系在一起群体。
成员之间关系比较松散,接触较少,缺乏直接的依赖关系,不能经常相互影响,感情上比较淡薄。
◆小群体:
群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和感情与心理上的联系。
群体行为
从众行为及影响因素
从众行为(Conformity)
◆个体受群体压力的影响,在知觉、判断、信仰和行为上表现出与群体大多数成员相一致的现象。
从众行为的影响因素
v个性特征:
低智商、情绪不稳定、缺乏自信、过于重视人际关系、依赖性强、墨守成规者易从众。
v情景因素:
地位低者、群体压力大、凝聚力高、问题复杂、没有标准易从众。
群体的基本特征
群体规模与工作效率的关系
◆就完成任务而言,小群体比大群体速度更快,而就解决复杂和困难的任务,大群体总是比小群体做得更好。
◆成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利。
◆5人或7人组成的群体在执行任务时,比更大或更小一些的群体更有效。
群体规范类型
◆绩效规范
◆形象规范
◆非正式社交规范
◆资源分配规范
群体规范的功能
◆群体支柱的功能
◆评价准则的功能
◆对群体成员的约束功能
◆行为矫正功能
群体凝聚力(Cohesiveness
含义:
成员之间相互吸引并愿意留在群体内的程度,是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感。
◆是一种群体的确定性特征。
◆包括:
群体对成员的吸引力、成员对群体的向心力和成员之间的相互好感。
影响群体凝聚力的因素
⏹个体目标与群体目标的一致性
⏹群体规模
⏹群体形成的时间、地位及与外界的关系
⏹群体的绩效
⏹奖酬制度
⏹领导者及领导风格
⏹信息沟通的程度等
提高群体凝聚力的措施
⏹缩小群体规模、鼓励成员对群体达成共识、增加成员相聚的时间、提高群体的地位、增加获得群体成员身份的难度、激励群体与其他群体展开竞争、建立基于对群体集体而非个人的奖励制度、从空间上隔离不同的群体等。
群体成员的构成
◆在性别、个性、观点、知识、能力、技能及工作经验等方面的异质:
执行任务时比同质群体更有效;多样性带来了冲突,激发了创造性,并导致决策水平的提高。
◆在种族或民族方面的差异:
使相互合作和解决问题方面遇到更多的困难。
◆经历不同:
更多的权力之争,离职率较高,成员之间较难沟通。
◆加入组织或群体的时间:
同时或差不多同是时加入的彼此间的联系更多,对群体或组织持有相似的观点,也更可能留在组织中;相反,离职率会较高。
群体决策的优缺点
优点
v决策质量高
v决策一贯性强
v方案可接受程度高
v增加决策的合法性
群体决策缺点
v责任不清
v速度慢:
需更多的时间来确立方案
v决策成本高
v从众压力大,缺乏创新意识
工作团队与工作群体的区别
工作群体
工作团队
目标
追求信息共享
追求集体绩效
协同作用
中性(有时消极)
积极
责任
个人的责任
个人与共同的责任
技能
随机的或个性化的
相互补充的
领导
有指定的领导人
分担或轮流承担领导角色
工作成果
以自我为中心,有各自的目标
有共同的目标
自我管理型团队
⏹由10—15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关,或者是从事相互依赖性的工作。
⏹不仅注重问题的解决,更注重解决问题的方案的执行
⏹包含多种技能的成员
⏹能够到得完成整个任务所需的各种资源
⏹拥有操作层面的决策权:
如计划和安排工作日程、给各成员分配工作任务、控制工作的进度、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作、甚至还可以评价工作绩效、挑选新成员等。
高效团队的特征
⏹清晰的目标
⏹相关的技能:
明确的角色与任务分派
⏹强大的凝聚力:
参与、共识、建设性冲突等
⏹相互信任的气氛
⏹良好的沟通
⏹恰当的领导
⏹内部和外部的支持
高效团队的建设
1、外部条件
⏹充足的资源:
:
及时的信息、合适的技术和设备、充分的人员、行政支持
⏹有效的领导
⏹信任的气氛
⏹合理的绩效评估和奖励体系:
基于团队的绩效管理及奖励体系。
对内公平,对外有竞争性。
第8章
沟通的含义
Ø沟通主体之间信息的传递与理解。
Ø沟通不仅仅是意义的传递,更应是意义的被理解。
Ø完善的沟通是接受者所感知到的心理图像与发出者发出的完全一样。
正式沟通与非正式沟通
⏹正式沟通
v沟通渠道事先由组织明确规定好的。
主要传递那些与工作活动相关的信息。
v特点:
组织性、程序性、严肃性、可靠性、稳定性
非正式沟通
❑特点
v不受层级控制
v真实性和可靠性低
v信息不完整
v途径和信息流向的不稳定
v常带感情色彩
沟通的改善(沟通障碍的克服)
1.建立相互尊重、相互依赖的沟通气氛
2.发送的信息概念清晰,并充分考虑接收者的个性特征
3.选择恰当的时机
4.尽可能地使用多种沟通渠道
5.充分地使用反馈
6.充分运用非语言沟通手段
7.简化语言,控制信息量
8.积极倾听
9.克制情绪
10.合理利用非正式沟通渠道
第九章
1.冲突的含义:
当一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极的影响时,相互间所产生的对抗性交往过。
2.冲突二重性:
即利与弊的双重性
3.群体成员之间的冲突类型:
v任务冲突:
与工作的内容和目标有关。
中低水平的任务冲突是功能正常的。
v过程冲突:
指向工作如何完成。
中低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。
v关系冲突:
着重于人际关系。
绝大多数关系冲突是功能失调的。
4.冲突过程
(1)、潜在的对立或不一致
◆三类冲突源
v沟通障碍
v结构因素
v个性差异
(2)、认知冲突
⏹当潜在的对立或不一致对其中一方关心的事情造成了某种程度的消极影响时,冲突明朗化,但并不意味着必然出现冲突。
⏹这一阶段采取适当的行动可防止冲突的发展。
(3)行为意向
v打算以某种特定方式采取行动的决策
v有情绪的反应,体验到紧张或焦虑
(4)行为期:
冲突表面化
◆阻止别人达到目标或阻碍其他人利益的进一步扩张。
◆冲突行为强度的连续体
v轻度意见分歧或误解
v公开的质问与怀疑
v武断的语言攻击
v威胁
v挑衅性的身体攻击
v摧毁对方的公开努力
(5)结果
⏹功能正常的结果:
提高群体工作绩效;改善决策质量;激活创造力;刺激革新;激发成员的兴趣和好奇心;敞开渠道,开诚布公;营造良好的工作气氛;培养自我检验与提高的氛围,这时冲突就是建设性的。
⏹功能失调的结果:
降低群体工作绩效;滋生不满、破坏人际关系,凝聚力下降,甚至是群体的解体。
5.冲突处理的策略
⏹问题解决
⏹目标升级
⏹资源开发
⏹回避
⏹缓和
⏹折衷
⏹官方命令
⏹改变个人的因素
⏹改变结构因素等
第十章
1.领导与管理的区别
⏹领导和管理构成同一过程中既有相互区别又相互补充的两个体系,它们各有其自身的功能和特点,同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下,组织取得成功所必不可少的组成部分。
⏹管理主要针对处理复杂的问题,通过制定计划、设计规范的组织结构及执行控制,来达到有序化和稳定性(维持秩序)。
⏹领导针对处理变化的问题,通过开发未来愿景而确定前进的方向,然后把愿景与人进行交流,并激励他人克服障碍实现这一目标(推进变革)。
领导(推进变革)
管理(维持秩序)
用心灵
用头脑
关注人,与人结盟
关注系统,建立组织结构
有远大理想,给人以希望
理性的决策者或问题解决者
确立变革的方向
建立并设计达到目标的步骤
创新的、灵活的
分析性的、稳定的
充满热情
理智稳重
富有想象力
深思熟虑
个人魅力
职位力量
影响
命令
2.七种权术策略
◆合理化、友情、结盟、谈判、硬性指示、高层权威、法规的力量
3.领导的权力:
权力的含义:
一个人对另一个人或群体的行为发生影响的力量。
⏹权力是潜在的:
不一定非要通过外在表现来证明它的效果
⏹权力是一种依赖关系:
依赖性越强,则权力越大。
取决于:
重要性、稀缺性、不可取代性。
第十一章
1.组织的内部特征(维度)
⏹规范化:
描述组织的行为和活动,包括工作程序、工作说明、规章和手册等。
⏹专门化:
将组织的任务分解为简单、基本的工作。
⏹集权化:
组织的决策由哪一层来做出。
⏹权力层级:
描述谁向谁报告。
⏹职业化:
员工的正规教育和培训程度。
⏹人员比率:
不同功能的人员的比率。
2.影响组织结构的因素
(1)组织战略
v机械的组织结构:
高度的水平差别、严格的等级关系、固定的职责、高度的公式化、正式的沟通渠道、集权的决策方式。
v有机的组织结构:
水平差别低、协作(垂直或水平)、职责可变更、低公式化、非正式沟通、分权的决策方式。
(2)组织规模
v大组织更倾向于工作专业化、更多部门化、更多的管理层次、更多的规则和规章制度。
(3)、技术
v信息技术的发展,使组织规模缩小、内部等级减少、权限下放,协调方式改进、更多的员工参与;也增强了公司与公司之间、办公室与车间之间等的联系。
v技术因素:
批量、连续性
(4)、环境的不确定性
(5)、组织的人力资源状况
(6)、组织的发展阶段
第十二章
1.工作设计的含义
Ø确定员工的具体任务和目标,及相应的人际关系和任务关系,以提高生产率及员工满意度。
2.工作特征(JCM)模型
◆分析任务、员工动机、绩效和满意度之间关系的最著名的理论框架。
(哈克曼和奥尔德姆)
◆工作的五个核心特征或要素
v技能多样性
v任务完整性
v任务重要性
v工作自主性
v反馈
3.压力的来源
⏹组织外部压力源
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