服装清库存促销方案.docx
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服装清库存促销方案.docx
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服装清库存促销方案
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服装清库存促销方案
篇一:
服装库存的促销方案
关于产品促销活动
实施方案
一.前言
事实证明成功地进行促销活动和公关活动在企业营销工作中是不可忽略的一点.对专卖店更好地开拓市场提高在本地区品牌知名度和市场覆盖面,对现阶段的发展状况也是势在必行.
二.活动目的:
为了帮助加盟商更好开拓市场;提高太子龙的品牌知名度;直接地增加各区域专卖店的销售额.
三.活动主题:
夏装免费赠送中…
四.活动内容:
在活动期间买任何一件促销产品赠送同等价值的购物券一张如:
即购买任何一件价值为50元的促销产品,在这同时赠送一张价值为50元的购物券一张,此券可用于购买秋冬季产品时作为现金使用.
五.促销活动的可行性分析
1.增加新顾客:
通过此次促销活动可以提高品牌知名度;在本区域可以直接增加客户量和首次购买的客户.为秋冬季的销售打下良好基础。
2.经济分析:
25元(成本)夏装售价35元,此顾客再凭此35元的购物券购买售价200元(成本84元)的秋冬装,实际成本
为25元+84元=109元,你获得的收入是200元,去除成本你盈利91元,则成本收入比为109:
200.
3.低价吸引顾客:
从上面的分析中可以看出,你的收入与夏装售价毫无关系,现在卖得高秋冬装就归还得多,现在卖得低秋冬装归还少,即你最终收入就是该秋冬装的价格.看似低价格实际能吸引更多的首次购买客户.
4.扩大销售,增加利润:
举例说明
假如某专卖店通过此举销售300件夏装,成本25元、售价35元、其总成本为7500元,销售额为10500元,持有35元代币券的消费者购买200元冬装(冬装价格几乎平均在200元以上),而冬装进货价为84元,如果持券者100%购买,则冬装销售额60000—17500元=49500元,夏装和秋冬装总销售额仍为49500+10500=60000元(即最终销售额就是冬装销售额)。
夏装和秋冬装总进货成本为7500+25200元=32700元。
成本收益比为32700:
60000。
毛收益为60000-32700=27300元。
如有50%顾客持券消费(保守估计会有50%以上的顾客不会白白浪费这35元代币券,事实上他会转给朋友用)。
则相应成本收入比为20XX0:
35250(过程略),毛收益为15150元。
由于不做此次促销活动时,你的店租、水费、工资是固定的,所以这上述的毛收益相当于额外产生的净利润。
六.注意事项:
1.活动期间统一价格,不允许任意改变价格.
2.每一张购物券限购一件产品.
3.只能限购秋冬装(毛衣、茄克、派克、西装、风衣、大衣、棉袄、西裤、长袖T恤)
4.规定时间内使用,过期作废.
5.随时布置促销场地及详细的文案说明。
6.促销货品要准备充足。
7.购物券的发放严格控制(指定员工并监督发放数量)。
8.每天及时统计相关情况及时与总部取得联系.
9.如遇促销产品断货问题,未经公司同意不得以其它产品代替使用.
浙江太子龙服饰有限公司
20XX年6月16日
篇二:
服装库存方案
服装企业企业流程再造方案帮助解决库存问题
最近看了一些资料,了解到许多服装装企业存在着严重的库存问题。
非常有意思的是,我最近接触到的几家企业也面临一些类似情况。
库存积压就象一块巨石压在许多服装企业老板的胸口上,不研究解决不行。
我对纺织品企业兴趣日浓,有不少研究心得,现奉献出来,希望能对众多纺织品尤其是服装企业老板有所助益。
一,服装企业库存"传家宝"一般个个都身藏何方?
企业越做越大,库存却以更快速度上窜,赚来的钱都堆在库存商品面去了,这些吃钱的"好家伙"到底都隐藏在哪些地方?
这些"好家伙"和"传家宝"(卖不掉代代相传)主要隐藏在以下四个地方,所以服装企业在算库存和管库存时要留意了,要同时注意这四个地方。
1,服装企业的库存堆放在自己家工厂。
就是所谓的成品仓库了。
这部分库存人人都看见,没有什么好说的了。
值得注意的是,放在成品的东西并非就一定是我们这所说的库存了。
这面要分成两种情况。
一种是合理库存,即企业为了满足市场需求,提前生产出来的适销对路的好产品。
由于服装具有很强的季节性,生产必须提前一定时间,导致服装企业或多或少要有一定的合理或正常库存量,但这样的库存其实应该是"假库存",因为它们应该是完全并很快就能够卖掉,转变了现金的。
另一种就是不合理库存,即"真库存"了。
真库存也主要由两部分构成,一部分是"传家宝",前几年生产出来了但一直没有挪过窝见过光,处理过几次一直没处理完,算是中国古文物级别的了。
另一部分是刚刚生产出来的"传家宝"接班人,虽然是刚刚新出炉,但几乎没有或很小市场需求,其中大部分产品应时的销售季节一过,就要光荣入伍"优良传统队伍"了。
因此,企业在研讨库存问题时,对工厂仓库的东西也要分开来看,不能一概而论,既不放过一件"传家宝",也不能错把新秀或明星当垃圾一起处理掉了,"具体问题具体分析"嘛。
2,服装企业的库存堆放在分销渠道上。
也就是在经销商或分销商手(或者销售分公司,办事处)上,有的在经销商的仓库,有的在运输路上。
这一部分库存不太引人注目,原因是企业往往把它们看作是"已经销售出去,反正我的销售收入是已经入了帐,至于你分公司或经销商卖不卖得了是你的事,跟我企业总部无关".
这面就出问题了。
问题
就出在服装企业的营销人员出于利益动机,为了拿到销售奖励,会把这当作一个销售业绩"蓄水池"和缓冲销售指标压力的"中转站",东西不管你经销商或分公司能不能卖掉,总之你看在老天份上先把它吃下,"消化问题"到时再想办法。
这样一来,
库存问题就产生了。
总部看销售报表,还以为东西全部卖出去了,其实呢,只是这些"宝贝们"挪了个仓,转移躲避到自己亲戚朋友家(分公司,经销商)去了,其实还在那一分不少地吃你的资金,一寸不少地占着你宝贵的地方。
所谓的销售队伍虚增业绩,大体上也就是这样的了。
但企业老总看不见,眼不见心不烦,有时没人提醒,临时一时问题没有爆发出来,老板还真以为"销售队伍真能干,我的东西销得挺畅快啊。
"
有销售和市场经验的老板和销售总监,则心有所感,销售人员的"乾坤大挪移法"是逃不过"老道士"的法眼的。
因此,老板们最好自己多下下市场,看看分公司或经销商的帐和仓库,虽然钱你是已经收到了或记帐了,但东西只要还没有被消费者使用之前,整个销售过程还没有完,分公司和经销商卖不掉的东西,应该都是你的库存中的一分子,不能出了家门口的女儿就不管了。
当心"女儿出事"或"女婿叛变",影响"岳父"家风声誉呀。
3,服装企业的库存堆放在零售终端。
也就是堆放在零售商店,销售点了。
分公司或经销商销售压力大了,会照抄企业总部对待他们的做法来对待终端零售商店。
什么意思?
就是你企业把东西扔我这,我没办法,那好,我也不说什么,再做一个"二传手",再把东西扔到我的下一家——零售商店,不管你商店能不能卖,你尽管先收下,钱的事我们另外商量,只要你肯收留这班"家伙",帐期可以放宽点,价格也可以低点不赚钱。
这样一来,零售商得到点好处,也就默认了。
于是库存问题就又出现了,价格统一也出问题,品牌形象早就放在一边不谈了。
时间一长,零售商和消费者也就都形成了一个坏习惯。
零售商不执行企业销售管理政策,尤其是价格政策和品牌管理政策,理由是你企业和经销商自己先在渠道中捣乱,我零售商只好跟着你们跑,我零售商关心的最终是要赚钱。
消费者则先是发现你企业和零售商店政策不统一,价格政策不严格,然后是发现你们不是在做品牌,而是在大家想赚钱。
这样一来,消费者关注的重心当然就是价格,而不是品牌价值了,上你店买东西就要砍价,形象品牌当然损伤就别提啦。
4,服装企业的库存堆放在原料仓库.
还有部分服装企业,由於生産计划和生産安排不当,造成原料采购不当,或者采购或早,或者一次性采购量太大,大量的原料在生産需要之前就已经堆放在仓库.这些东西也非常有意思,你说不需要吧,它们好象又都挺需要,你说它们需要吧,它们又好象不太那麽需要,总之,争论不清,而且相关部门不都可以找出自己爲什麽会这样做的一大堆原因,目的只有一个,这已经是"我们工作的最高水准,我们对公司已经尽力,工作没有必要也无法再改进".
所以,服装企业的老板们,当你们发现仓库东西多了起来了,不要忘了原料采购和生産安排也是其中一个问题。
5,好産品脱销其实也是库存大问题。
说了半天,上面说的都是东西堆在家没人要,这些自然都是库存问题。
但在企业中可能还存在着另一大类别的库存问题,那就是:
客人想要的东西我企业老是来不及供应,而客
人不想要的东西我企业却生産库存了一大堆!
据我所知,没有一个企业不存在这方面的问题,只是轻重不同而已。
从理论上讲,库存要百分之百不存在是能够做到的,只要你企业生産销售的模式采用完全的顾客订单导向模式就行,但在实际上,许多行业包括服装行业的企业是做不到或难於做到的。
所以比较实际的做法是:
企业尽量将不合理库存控制在一个相对较小的比如5-10%的比例水平,从而使它不影响企业正常的经营和蠃利。
这个标准每个企业不同,但其比例越小越好和不能让库存压死企业是共性要求。
当我们企业无法满足目标顾客对我们産品的需求,我们的损失是三倍的:
一份是经济上经营利润的损失,本来应该归你赚你的钱你赚不到了;另一份是你给予了你的竞争对手抢走你一个忠诚顾客或新顾客的机会,你损失的可能不是一次销售机会,而是许多个顾客的终生价值;第三份是你断了你的经销商和零售商的财路,你适销对路的産品供应不上,意味着你的经销商和零售商也失去了一个赚钱的大好机会,时间一长,毛病老犯,你的渠道体系可能要出问题。
二,服装企业库存的根本来源在哪里?
上面分析了服装企业的库存都存在哪里,也就是说知道库存问题的"症状"表现在哪里,接着我们就要问了:
爲什麽会在这些个地方産生库存呢?
也就是说我们必须深入分析库存问题産生的原因,找出它们的来源点,然後对症下药,提出解决库存问题的根本方法。
通过第一部分的分析,我们可以发现,服装企业的库存问题主要来源於以下几个方面:
1,新産品研发市场预测不准确,导致新産品不成功或销售不畅,造成库存积压。
服装企业尤其是女装,只有很少一部分産品是畅销的老産品,在每一个销售季节,服装企业上市的大部分産品都应该是新産品,这由於服装産品的时尚消费特点所决定。
男装好点,西装衬衫在设计上基本上大同小异,但年年也必须有所改变有所创新。
变化是当今企业和社会所要面对和处理的主要风险。
变化的速度和程度越大,风险也就随之增大。
服装业其实是变化快高风险的行业。
服装新産品研究开发的成功,直接关系到当年销售业绩和库存问题。
新産品研发成功率高,産品适销率高,只要生産和物流时间把握得好,一般不会産生库存积压的问题。
新産品研发一旦与市场需脱节,立刻就会出现新産品刚刚出炉就滞销在家的头疼库存问题。
纵观服装企业的现状,新産品研发不成功应该是産生库存的一个重要原因。
2,産品生産计划制定不准,数量过大,虽然好销,但供过於求,时间数量把握不对。
这一条很浅显,不需要更多解释。
我以前在企业和商场做时,经常遇到类似问题。
如,夏季服装三至月是旺季,但有些企业的産品六月份才生産出来或上市,东西虽然好,但消费者应该买的都已经买了,你东西再好,也难以刺激消费。
又如,有的企业市场销售预测过於乐观,看好一个款式一次就生産一大堆,美其名曰规模经济,没想到生産出来以後销售大失所望,消费者购买半死不活,怎麽办?
库存有请!
以上所举情况,其实都属於销售预测和生産计划制定上的问题。
这一块问题要解决当然是有一定难度,原因是一个款式你也不能生産得太少,因爲机器和流程都要考虑到利用率,另外,量大当然综合成本容易降低。
然而,问题也不是就不能解决。
只要在预测技术和生産方式上做些改进,应该可以缓解甚至较好地解决这一方面的库存问题。
3,销售渠道管理系统有资讯与管理盲区,造成人爲库存积压。
这主要指渠道政策和渠道管理的问题,包括三个方面。
一是企业总部销售队伍的规范管理问题,二是经销商或分公司规范管理问题,三是终端零售商的规范管理问题。
正如上所述,渠道上所産生的库存问题本质上不是産品问题,而是管理性质的问题。
本文因主要研讨库存问题,所以不打算对渠道管理问题过多论述。
但有一条是服装企业老板们要牢记的,一个好渠道政策和一套完整无缺的渠道管理制度,不仅是企业销售管理的坚实保证,而且也是库存管理的重要途径。
4,最主要的是産品同质化,品牌无个性,産品缺乏综合市场竞争力,産品质量虽好但消费者并不是非要选择你。
以上说了一大堆原因,但在我个人看来,现在服装企业库存行情日益高涨的主要原因,其实是市场总量已经供过於求和中国服装企业总体经营战略和竞争乏术所造成!
市场已经上买方市场,但不少服装企业还在按照卖方市场时期的经营思路在经营,不倒闭已经是万幸,産生点库存那是太正常不过,既"必然又合理"!
爲什麽?
请看。
A,在买方市场下,企业应该采取的是真正的品牌经营,企业关注的应该是自己品牌特定的一个消费群体,努力去满足他们的服装需求;但事实是多数企业还在进行産品经营,叫的是品牌战略,做的是短期産品生意,要不産生库存,神仙难出好主意。
b,在买方市场下,産品和品牌都应该差异化,尤其是品牌要表现出自己的个性,品牌的个性说白了没什麽复杂的,它其实也就是目标消费群体所热烈欣赏并模仿的人的个性,这样才能对目标消费者的胃口,才能脱离産品竞争和价格竞争的低级层次竞争,蠃得某个特定细分服装市场的顾客青睐;而事实却是我们企业包括着名品牌至今还是我把青春献给所有男人或女人(而不是独特的你)。
c,在买方市场下,企业需要的是长期发展战略,因爲品牌的塑造和忠诚客户群体的培养需要时间和成本去累积,没有哪一个品牌是取了个名字就成了名牌,就象人一样,人人有名字,但要成爲衆人拥戴的名人并不那麽容易。
就连三级片明星,也要做出许多努力,才能具有市场营销的号召力;但事实上企业无论大小都是短期行爲多,长期考虑少,品牌资産没有认真的积累,个别的大品牌投入不少,但品牌定位模糊,或多或少都存在着一些问题。
如此这般,服装企业産生点库存,也就没有什麽可惊异的了。
我是这麽看的,只要服装企业的经营思路没有调整好,没有变成真正的市场导向型企业,要想不産生库存那只是缘木求鱼。
三,企业流程再造方案:
帮助服装企业彻底解决一揽子库存问题
我感觉到,库存问题不是简单库存问题,而是关系到企业许多方面的复杂的系统性问题。
要彻底解决它,起码要涉及到市场研究産品研发计划采购生産物流销售管理人力资源战略等多方面的问题,因此,我认爲库存问题基本上可以看作是一个企业全局性和整体性的经营管理问题。
如何来解决这个问题呢?
根据我的研究成果,我向企业提出分阶段分步骤进行企业流程再造的建议。
具体实施分爲四个步骤进行:
1,首先进行管理诊断,找出库存産生的主要原因。
对企业进行管理论断是必要的。
在实践过程中,我们经常发现企业并不知道自己的核心问题出在哪,因此只能头痛医头脚痛医脚。
这道理很浅显,不赘述。
2,根据论断结果,设计企业总体流程再造方案。
这一步骤是关键。
爲什麽呢?
因爲正如以上分析,企业库存问题的産生往往原因是综合性的,是一种综合症,有时甚至是并发症。
但所有这些问题不可能在有限的时间内同时解决,这就要求我们企业分出个主次原因和轻重缓急,设计好整个流程再造计划,从而使整个再造活动既有条不紊,又符合企业经营管理实践的内在要求。
如,流程再造一般应从价值链的上游做起,因爲只有上游好了,下游才能接着做,下游即使不做也能从已经改进过的上游流程受益。
又如,流程再造从现实角度考虑,一般应先易後难,先把能够很快解决的问题解决了,然後再集中精力攻克难关;当然,有时也可以反过来先难後易,尤其是难的恰恰是上游价值链环节的时候。
就我们的一般经验而言,爲解决库存积压问题的企业流程再造一般应优先解决以下几个分流程:
A,生産销售资讯管理系统eRp总系统的建立。
你可以没有软体,但你必须有这些流程,并取得相关的所有重要资料资讯,没有这个资讯系统,企业经营管理系统不可能取得高效益。
我们发现,许多库存问题,资讯收集系统不完善,産销资讯不畅,造成産销脱节是其重要原因之一。
b,销售预测生産预测和计划流程再造。
理由是销售分析和预测是整个价值链的起点,销售分析和预测一错,後面的流程再好,也无法取得理想效果。
我们也发现,销售预测不准确,是造成许多企业産生库存积压的核心原因。
c,采购流程和生産流程再造。
这两个流程主要解决的是采购周期和生産周期过长的问题,目的是提高生産部门对於订单的快速反应能力。
采购体系和生産流程设置不合理,是许多企业生産滞後以後,造成産品过时或供货太慢经常脱货的主要原因。
D,新産品研究开发流程。
服装企业新産品研发工作很重要,每个销售季节上市的几乎都是些新産品,新品上市的成功率成了影响企业销售业绩和库存的重要因素。
因此,如何设计一个科学合理而又简单实用的新産品研究开发及上市流程是至关重要的。
e,分销系统的物流流程及其他流程。
篇三:
清理服装库存三大促销技巧最有效
清理服装库存三大促销技巧最有效
对于服装行业来说,库存是严重影响企业发展的问题,几乎所有成功的企业都会受到库存的困扰。
库存主要是两大类,即厂家库存和渠道库存,一般厂家清理库存的方法主要还是将库存向渠道转移,最后的销售还得通过渠道来完成。
所以,清理渠道库存才是消化库存的关键。
大力发展团购业务
逢节假日,诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。
很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系,可以充分利用这些关系开展团购业务,因为服装是生活必需品,所以必然存在有团购市场。
而团购能产生批量销售,对清理库存很有帮助。
春节前夕,某羽绒服经销商通过关系拓展了三笔团购业务,共团购出库存羽绒服1200件,因出货价格比较低,除了各项公关投入,基本上也没产生什么利润,但这1200件团购产品,即刻给他收回了10来万元的现金。
寻找特殊的销售渠道
当现有的销售渠道不够用,无法消化库存的时候,我们可以考虑针对目标消费群体,是否还存在其他形式的销售渠道。
据了解,在南京的一个经销商朋友手上曾经有一万余套名牌运动服的库存,经过业内人士提醒和策划,该经销商找到了一个方法。
南京有很多所大专院校,而大学生们显然是运动服的主要消费者群体,但很多学生则因为经济问题而买不起名牌运动服。
该经销商联系上了10多所学校,以低于市场零售价格30%的价格将运动服卖给在校学生,同时每套给予相关体育负责人10%的提成。
3个月后,居然通过10多所大学处理了7000多套库存运动服。
现在还出现了一些专业收购库存产品的公司,设置专业的卖场进行库存品销售,经销商也可考虑与这些公司合作。
用库存品来交换广告
毫无疑问,投入广告肯定可以给经销商带来某些效益,而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持,甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。
很多广告公司会为了获取价格优势,常常买断一些媒体时段,然后再进行转手。
但当时有些时候没有及时转手出去时,广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费,而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。
不仅仅是
广告公司,一些媒体也愿将一些多余的广告时段来换取实用的产品。
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