工程项目管理制度第二版2.docx
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工程项目管理制度第二版2.docx
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工程项目管理制度第二版2
北京建工金源环保工程有限公司
工程部—工程项目管理制度
第二版
编制:
北京建工金源环保工程有限公司—工程部日期:
2002年10月
审核:
日期:
批准:
日期:
1.总则:
为适应公司业务发展的需要和对工程品质的持续要求,规范工程实施的过程管理,提高公司的工程管理水平和施工质量,合理控制工程成本,保证公司计划利润的实现,为公司提供高质量的工程业绩和可查询、可追溯的工程文字资料,最大限度地满足顾客的需求,特制定《工程项目实施管理制度》。
2.内容和适用范围:
2.1内容:
□总则
□内容和适用范围
□工程部项目经理的委派和授权
□工程前期工作管理制度:
◇项目交接制度
◇工程组织计划管理制度
◇工程承包合同管理制度
◇采购/分包及采购/分包合同管理制度
◇工程预算管理制度
□施工过程管理制度:
◇项目组内部管理
◇分包的管理
◇供货商的管理
◇内部检查、检验、验收及对外报验
◇工程形象竣工及系统调试
◇工程验收
◇施工安全管理及文明施工
◇其它管理规定
□工程档案管理制度
□项目考核制度
□工程目标责任书
2.2适用范围:
《工程项目管理制度》适用于北京建工金源环保工程有限公司工程部所承担的所有工程项目。
3.工程部项目经理的委派和授权:
工程部经理根据公司《项目任务通知单》(后附表)的要求,以《项目经理任命/授权书》(后附表)的形式指定工程项目经理和项目组成员,并报工程部总监批准后生效。
《项目经理任命/授权书》中明确工程部项目经理的工作内容和范围、工作职责和权限,并提出相应的工作程序要求。
4.工程前期工作管理制度:
4.1项目交接制度:
工程部项目经理接到《项目经理任命/授权书》后,应进行以下工作:
4.1.1商务交接:
应在接到《项目经理任/授权书》后2个工作日内与市场部项目经理进行接触,了解项目承包合同的内容和条款;了解项目的背景、概况、业主及或上级承包商的资料等;与技术部设计负责人进行接触,了解设计内容和进展情况;交接工作以《工作备忘录》(后附表)形式记录交接内容,并根据需要适时以《工作联络函》(后附表)形式提出书面意见并获得签收。
4.1.2技术交接:
设计工作完成后2个工作日内接收设计文件、资料并进行设计交底;以《工作备忘录》形式记录交接交底内容,并根据需要适时以《工作联络函》形式提出书面意见并获得签收。
其中设计交底要求至少进行两次交底。
4.2工程组织计划管理制度:
4.2.1商务交接完成后,工程部项目经理应结合《工程承包合同》实际情况要求及设计工作的开展计划,在5个工作日内提出书面《项目实施计划》,安排工程开工前的工作内容和初步时间进度。
4.2.2技术交接完成后,工程部项目经理应在开工前7天向工程部管理经理及总监提交《施工组织计划》(后附格式),其内容至少包括但不限于以下内容:
序号
条目
内容说明
1
目录:
2
编制说明:
提供编制依据。
3
项目概况:
包括工程建设地点、规模、影响、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等。
4
人员组织机构:
明确人员组成、项目组构架、职责划分。
5
采购及分包计划:
供货/分包单位的比较、评价、确认;供货时间的初步计划;进场时间计划;要求分包单位提供的文件等。
6
工程管理内容:
提出对采购、分包、合同、供货单位、分包单位、质量、成本、安全、进度、施工、检查检验、验收等工作的管理计划、方案。
7
工程施工内容:
合同中规定的工程项目及主要分项目。
8
施工部署及施工方案:
主要专业的施工部署和方案、试车及调试方案等
9
工程进度计划:
提出主要工程量、分专业进度计划,可以网络计划图方式提出。
10
施工过程控制计划:
包括质量控制、检查检验、安全消防、文明施工等措施。
11
施工作业区域规划:
标明作业、设备材料存放、材料加工、车辆通道、消防设施及通道、办公等区域。
4.3工程承包合同管理制度:
4.3.1如有可能,工程部项目经理应参与项目承包合同的谈判过程,或对合同条款提出书面意见。
4.3.2工程部项目经理在参与项目承包合同谈判或对合同条款提出意见前,应掌握项目的有关资料,如背景资料、工程概况、技术方案、业主或上级承包商资料、公司对工程的成本估算等。
4.3.3在公司项目承包合同签定前,工程部项目经理必须阅读合同文本,熟知合同的文本条款,同时以《工作联络函》形式向市场部提交对承包合同条款的书面意见,其内容应包括但不限于以下内容:
成本、工期、质量、工程实施的必备条件、工程范围、工程边界条件、付款条件建议、施工费用负担、调试费用负担、项目的主要风险、项目验收的约定等。
4.3.4项目承包合同签定后,工程部项目经理应按照《项目交接制度》收集整理相关部门移交的文件资料,以《工作备忘录》形式做出接收文件清单并获得文件交付方签字确认。
4.3.5工程部项目经理应在技术交接完成后、开工前7天,根据《工程承包合同》的内容提交以下文件:
《施工组织计划》(后附参考格式)、《资金使用计划》及《风险分析》,并根据项目考核制度的规定签署相应的责任文件。
以上文件经由工程部管理经理上报部门总监批准。
经过批准的文件即成为具有约束力的文件,工程项目经理应按照以上文件的内容组织工程管理及施工工作。
4.3.6工程部项目经理应在每个月的24日下班前向工程部总监及管理经理提交《工程月度报告》(后附参考格式),报告应包括但并不限于以下内容:
工程的资金使用情况、实际成本与预算成本的偏差及相应说明、工程形象进度和计划进度的对比及说明、工程量完成情况、工程状况的照片、工程中需要解决的问题、以后工期计划安排、项目组的情况、工程中的重大事项等。
4.3.7工程部项目经理在每个月24日下班前向工程部总监及管理经理提交下个月度的资金计划,包括工程收款、付款,该计划经主管副总经理批准后即作为下个月的收、付款条件之一。
4.3.8工程款支付:
1、分包商付款,依据合同规定,经由项目经理签字确认的工作量,已列入付款计划,符合公司财务规定,经批准后执行。
2、供货商付款:
●依据合同规定,经项目经理签字确认。
●列入付款计划。
●提供采购、到货、验收、合格等凭证(复印件等)。
●符合公司财务规定,经批准后执行。
4.3.9工程中的图纸、文件、传真、合同、变更、洽商、验收记录、会议纪要、通知等资料应完整齐全,用统一形式整理保存;施工资料应与工程进度同步整理收集,并在工程竣工验收后30个工作日内移交公司档案管理人员。
4.3.10工程项目的收款工作由工程部项目经理负责,项目经理应按照承包合同中的相关条款和工程实施进度回收工程款;如未能按时收回工程款,应以书面形式向工程部经理说明理由。
4.3.11工程竣工是指:
完成承包合同中约定的工作并得到业主或上一级承包商的书面确认;通过政府监督部门的验收;收到除质保金以外的工程款或收回项目承包合同所约定的应收回的工程款;工程通过公司的内部验收;完成政府监督部门的备案工作;工程的管理文件和技术资料、竣工资料完整移交。
4.4分包/采购管理制度:
4.4.1工程部项目经理对所负责工程以及在《项目经理任命/授权书》中明确的货物采购工作负责。
4.4.2工程部项目经理在技术交接完成后开工前7天编制完成《项目采购计划单》(后附表),并经由工程部管理经理上报工程部总监批准。
4.4.3在进行设备及器材的采购之前,应得到设计工程师签字确认的《采购货物技术资料确认单》(后附表)。
4.4.4物资的采购必须保证其品质、技术参数与设计要求一致或不低于设计要求;应在广泛征求技术人员的基础上,至少选择两家供货商进行询价、评价、比较、选择。
4.4.5物资供应商在报价时应同时提供样本或样品。
在必要时,对于品质和技术参数满足要求的产品应要求供货单位提供样品并封存;经过确认的供货单位所提供的产品不得低于样品的品质。
4.4.6供货、分包单位的评价、比较、选择及采购工作中的一切往来文件、资料均应统一编号并归档保存。
4.4.7《询价单》(后附表)的形式和内容必须符合规定的要求,否则视为无效。
4.4.8最终确定的物资供应商应报送设计工程师和部门经理认可。
4.4.9分包合同及采购合同必须按照公司要求采用统一的合同文本。
4.4.10分包合同及采购合同的最终文本必须由工程部总监批准方可签署。
4.4.11分包合同及采购合同签署后应立即将一份正本交给公司档案部门存档,同时向财务部报送正本一份、报送部门经理复印件一份。
4.5工程预算管理制度:
工程部预算人员负责编制土建及安装预算。
设备采购负责人负责提供设备采购成本预算。
最终由项目经理合并成完整的工程预算。
4.5.1工程预算的编制以严谨真实、准确反映工程实际成本为原则。
4.5.2《项目工程预算》由工程项目经理及或工程部预算人员负责编制。
在开工前7日提交工程部总监批准。
4.5.3工程预算应按照统一的格式和内容进行编制,并在设计交底完成后10个工作日内完成。
4.5.4工程预算完成后必须经过预算人员、工程项目经理、工程部管理经理共同签字确认,并经工程部总监批准后生效,并作为正式的项目成本核算依据。
4.5.5工程预算经审批通过后即作为工程实施与成本核算的依据。
在工程实施过程中如某一单项超出预算范围,项目经理应做书面报告说明情况。
对于严重超出预算的项目应提前请示上级领导,经过批准才可实施。
5.施工过程管理制度:
5.1项目组内部管理:
5.1.1过程文件记录与报告:
项目开工后,项目组应记录、保存及归档完整的施工过程记录,应包
括但不限于以下内容:
●《施工日志》:
记录每天的气候、劳动力、机俱数量、状态、工程施
工部位、完成情况、出现的问题等,由记录人员及项目经理签记。
●与业主、监理、设计单位、分供方的往来书面文件,应分门别类登记、编号、归档。
●施工图纸、变更洽商的管理。
●《工程月度报告》(后附表):
按所附格式于每月24日下班前向工程部总监及管理经理提交《工程月度报告》(后附表)。
5.1.2内部制度建立、执行:
●项目组组织机构及职责划分(后附表);
●安全消防管理制度(后附表);
●文明施工管理制度(后附表);
●特种作业人员管理制度(后附表);
●临电安全管理制度(后附表);
●施工现场治安管理制度(后附表)。
5.1.3项目现场管理费用的管理:
●按公司的项目现场管理规定执行;
●项目经理负责建立台账,记录每一笔费用的使用情况,以月为单位,每月的前3天将上月费用上报部门总监;
●现场经费应严格控制在额度之内。
5.2分包的管理:
分包队伍应从公司确定的合格分供方中选取;或事先对拟选不在合格分供方单中的分包商进行考查,从资质、资金、能力、业绩、管理队伍等几方面进行。
5.2.1项目例会制度的建立:
根据项目的具体情况(规模、分包形式等)确定例会制度。
建议每周不少于2-3次,以便协调、督促工程的顺利实施。
5.2.2对分包提供材料的管理与控制。
主要材料的送审程序。
为保证工程质量,实现对分包采用的主要材料的有效控制,故实行此程序,送审文件应包括下述资料:
厂家简介、营业执照、认证文件、公司业绩、材质证明、产品合格证等。
送审材料经我方审批后方可使用。
工程报验资料(根据监理公司要求的程序及格式)
5.3供货商的管理:
供货商应从公司确定的合格分供方中选取,或事先对拟选不在合格分供方名录中的供货商进行考查,从资质、生产能力、供货能力、产品质量、售后服务等几个方面进行。
5.4内部检查、检验、验收及报验:
5.4.1进场检验:
任何设备、材料进场时均应做检验,以检查其数量、外观、产地、技术标识、随带配件、随带文件等是否符合采购合同及或设计文件所规定的要求;进场检验应由工程部项目经理或项目组检验负责人进行或监督分包单位检验人员进行,并以《设备(材料)检验/验收单》(后附表)记录检验项目和结果。
进场检验不合格的设备或材料不得进入施工现场;特殊情况无法阻止其进入施工现场时,应在不合格品堆放区域内放置并做明显不合格标识。
进场检验时应以《工程报验单》(后附表)向业主或上一级承包商或监理报告,并视具体情况由供货单位、接收单位、业主或上一级承包商或监理共同进行并获得确认。
5.4.2使用前检验:
除商品混凝土外的其它任何设备、材料在使用/安装前均应做再次检验;设备及器材在安装使用前应再次核对其型号、规格、性能参数、尺寸、连接位置等与设计文件及合同规定是否相符;材料的检验或试验应通过相关规范所规定的方法检测材料的物理性能、化学性能是否达到设计、相关规范、出厂质量检测报告所规定的参数。
检验合格的设备、器材才能投入使用;并以《设备(材料)检验/验收单》记录所检验的项目和结果。
5.4.3施工过程检验:
施工过程当中,工程部项目经理应随时组织对施工方法、施工顺序等进行检查、检验,确定其是否符合设计及或相关规范的要求。
对于关键工序的检查、检验的项目及结果应以《工程报验单》和《施工过程/成品检验验收单》进行报验或记录。
5.4.4成品检验/试验:
任何专业施工结束后,均应对施工成品进行检验或试验,包括设备、器材的安装位置、水池的容量、管道的压力或渗漏试验、水池的密闭性试验等。
只有检验或试验合格的成品才能投入试车或交付。
施工成品通过内部检验和验收后,以《施工过程/成品检验验收单》进行记录后,以《工程报验单》形式向业主或上一级承包商或监理报验并获得确认。
5.4.5试车检验:
◇单机试车:
成品经检验/试验合格后,每台设备/装置均应进行单机试车,以检验系统设备、装置、器材的机械性能,确认满足使用性能的要求;单机试车按照设备的点动试车进行。
◇联动试车:
单机试车合格后,进行系统联动试车,以检验设备、装置、器材的使用性能满足系统功能的要求。
联动试车以清水介质、水量满负荷为条件进行,检验全系统的过水性能和设备的连续工作性能,试车时间不超过72小时。
◇试车检验前应以《装置试车报验单》(后附表)向业主或上一级承包商或监理报验并请其共同参与,试车检验的项目及结果应以《装置试车检验/验收单》进行记录并获得业主或上一级承包商或监理的确认。
5.5工程形象竣工及系统调试:
5.5.1工程形象竣工:
完成项目承包合同中规定的所有工程内容、系统通过联动试车检验合格,视承包合同的具体要求以《工程阶段报告》或《工程报验单》形式向业主或上一级承包商或监理报告或报验,在获得其确认后(如果需要还应通过政府质量监督部门的验收及备案等手续),视为通过工程形象竣工验收。
5.5.2系统调试:
工程形象通过验收后,工程部项目经理应以《工程阶段报告》形式向业主或上一级承包商或监理申请进行系统调试;得到批准后,按照设计部门提供的调试计划组织系统调试工作,以检验系统功能质量,并以《系统调试记录单》记录每日调试工作内容、调试方法、进出水水质水量数据、现象及结果等。
5.6工程验收:
经过系统调试后,装置处理出水达到设计标准并稳定至少7个日历日后视为系统功能质量检验合格。
工程部项目经理应视承包合同的具体要求以《工程阶段报告》或《工程报验单》形式向业主或上一级承包商或监理报告或报验,请业主或上一级承包商或监理向政府环保监督部门申请进行工程的功能验收。
在通过政府环保监督部门的检测、完成相应工作程序、得到政府环保监督部门的水质验收报告后,视为工程通过最终验收。
同时应整理《系统操作维护手册》、工程竣工资料等文件,以备交付或备案。
5.7施工安全管理及文明施工:
5.7.1安全管理制度:
工程施工过程当中的安全生产工作实行工程部项目经理负责制,具体安全管理的工作内容如下:
◇对所管理工程在施工过程中的生产安全管理工作负责。
◇制定安全生产管理规定和相应细则;必要时在工程分包合同中体现安全生产管理规定和相应细则。
◇审核工程分包单位的安全生产管理制度。
◇负责监督、检查工程分包单位的安全生产管理制度的执行。
◇定期召集工程分包单位举行安全生产会议,检查安全生产制度的落实情况,发现事故隐患,提前制定预防措施。
◇将安全检查工作作为每日的工作内容。
◇发生事故,要做好现场保护与抢救工作,及时上报,组织配合事故调查,认真落实制定的防范措施,吸取事故教训。
5.7.2文明施工管理制度:
项目组应制定完整的文明施工细则,必要时写入分包合同。
5.8其它管理规定:
5.8.1工作联络:
工程当中发生的任何指令、指示、变更、洽商、报告、通知、纪要、备忘等均应以《工作联络函》形式向有关方面提供文字资料并获得相关当事人的签字。
《工作联络函》必须统一编号保存。
5.8.2工程总结:
工程项目总结是一个工程项目的组成部分,是公司和项目参与者总结经验、分析得失、积累技术财富的有效手段和重要环节。
因此,《工程项目总结报告》的内容应该“公正客观、真实可靠、对事不对人”,应着重对项目实施过程中出现的问题进行认真的分析,说明现场处理的方法和产生的效果,任何隐瞒和避讳问题的做法都可能对今后的项目实施造成损失。
《工程项目总结报告》包括技术总结、施工总结和调试总结三个部分,具体内容至少应包含但不限于以下内容:
◇项目背景、概况和施工进程简述。
◇水量水质、排放标准、工艺流程简述。
◇施工过程的评价和建议(包括准备、采购、土建、安装、试车等阶段)。
◇各工艺单元的技术评价及建议(设计参数、工艺性能、实际处理效果、存在问题等)。
◇各单元设备的性能评价及建议。
◇系统调试过程简述。
◇调试过程中使用的方法、采用的手段、发生的现象、存在的问题、处理的办法、产生的效果、今后的建议等。
◇自我总结和项目成本结算、工程决算报告。
◇环保部门的水质验收报告复印件。
◇《工程项目总结报告》应在工程竣工验收后15个工作日内由工程项目经理编制完成并上报工程部经理。
6.工程档案管理制度:
工程项目通过系统验收后,工程项目经理应在20个工作日之内将工程当中的所有工程文件资料整理分类,归档保存。
需要归档保存的资料至少包括但不限于以下内容:
6.1向政府职能部门提交的报批文件、政府职能部门的批复文件、规划证、开工证等(如有则必须提供)。
6.2工程承包合同、采购合同、分包合同、施工预算。
6.3工程图纸。
6.4项目实施过程中的各类往来文件、传真、信函、通知、洽商、变更、会议纪要、备忘等。
6.5各类检测报告、验收报告、实验报告等。
6.6工程进度报告、工作周报或月报、工程日志。
6.7系统操作维护手册。
6.8工程竣工图纸。
6.9项目竣工验收报告。
6.10工程总结报告。
7.项目考核制度:
7.1考核对象:
工程项目的考核以单一项目为考核对象。
7.2考核内容:
□工程成本;
□工程款回收;
□工程质量、工期、安全及业主满意程度;
□文明施工。
7.3考核办法:
□工程成本考核:
施工图纸完成后,由工程部预算员计算工程成本(施工预算直接费+核定的现场经费),经项目经理确认后与公司明确目标成本责任,并同时约定相应的奖励和处罚措施。
□工程款回收率考核:
公司组织工程部经理、工程项目经理及市场部有关人员,对工程承包合同形式、内容、项目资金状况等客观因素进行分析,对工程款的回收状况做出预测,并确定项目竣工验收后具体的工程款回收比率、尾款的回收办法与安排,经项目经理确认后与公司明确工程款回收责任,并同时约定相应的奖励和处罚措施。
□质量、工期、安全考核:
公司在每一个项目中均以书面形式明确工程实施的质量、工期、安全的指标要求,并与工程项目经理明确相应的责任与奖惩。
□文明施工考核:
公司在每一个项目中均以书面形式明确项目的文明施工的规范化要求,并与工程项目经理明确相应的责任与奖惩。
附件1:
《工程目标责任书》
工程目标责任书
项目名称:
项目经理:
工程目标责任:
1.
工程成本责任:
1.1
核算成本:
人民币:
万元
1.2
项目奖金:
达到核算成本目标,项目组取得项目组内部分配奖金数额。
1.3
额外奖励:
1.成本实际节约部分金额的:
15%
2.通过索赔、变更等方式在原合同额基础上追加部分
追加合同额x1.5%
1.4
罚则:
A.
因外部客观原因导致工程成本超支,经公司核准认可后,仍按1.2项提取奖金。
B.
因项目组管理控制原因所造成的损失在核算成本的5%(含5%)以内,取消项目奖金,对工程项目经理一次性罚款人民币:
3000.00元
C.
因项目组管理控制原因所造成的损失在核算成本的5%~10%(含10%)以内,取消项目奖金,对工程项目经理一次性罚款人民币:
5000.00元
D.
因项目组管理控制原因所造成的损失在核算成本的10%以上,取消项目奖金,对工程项目经理一次性罚款人民币:
8000.00元
2.
工程款回收责任:
2.1
核定回收率:
项目竣工验收后30个日历日内回收工程款比例为:
75%
2.2
奖金发放:
A.
达到1、2、3、4项的责任规定,一次性发放项目组内分配奖金总额的:
75%,奖金余额在工程尾款收回后发放。
B.
未达到2.1项的责任规定,但满足1、3、4项的责任规定,一次性发放项目组内分配奖金总额的:
40%,奖金余额按照后续收款情况参照2.2—A项规定发放。
3.
工程质量、安全、工期责任:
3.1
质量责任:
A.质量标准:
工业项目:
一次验收合格。
市政项目:
一次验收合格并达到优良工程标准。
C.奖励:
质量标准达到政府主管部门设立的奖项,且达到1、2、3、4项的其它责任规定,按照项目组内部分配奖金的10%增发额外奖金。
D.罚则:
未达到质量标准的责任规定,酌情扣除项目组内部分配奖金的5~10%。
3.2
安全责任:
A.责任范围:
现场所有人员、设备、设施的安全保证和安全操作。
B.安全目标:
重大工伤事故率:
0.30‰
C.罚则:
未达到上述标准,酌情扣除项目奖金的50%~100%。
D.项目经理岗位安全生产责任制:
(1)
项目经理对所承担项目的工程安全经营过程中的安全生产负全面领导责任。
(2)
贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度,结合项目工程特点及施工全过程情况,制定本项目工程各项安全生产管理办法,或提出要求,并监督实施。
(3)
在组织项目工程项目承包,聘用业务人员时,必须本着安全工作职能加强的原则,根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员,并明确个业务承包人的安全责任和考核指标,支持、指导安全管理人员的工作。
(4)
健全和完善用工管理手续,录用外包队必须及时向有关部门申报,严格用工制度和管理,适时组织上岗安全教育,要对外包工队的健康与安全负责,加强劳动保护工作。
(5)
组织落实施工组织设计中安全技术措施,组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备验收制度的实施。
(6)
领导、组织施工现场定期的安全生产检查,发现施工生产中不安全问题,确定原因,组织实施,及时解决。
对上级提出的安全生产和管理方面的问题,要定时、定人、定措施予以解决。
(7)
发生事故,要做好现场保护与抢救工作,及时上报,组织配合事故调查,认真落实制定的防范措施,吸取事故教训。
3.3
工期责任:
A.核定工期:
- 配套讲稿:
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- 特殊限制:
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- 关 键 词:
- 工程项目 管理制度 第二