全面预算管理体系的建立.ppt
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全面预算管理体系的建立.ppt
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战略目标实现的保证:
全面预战略目标实现的保证:
全面预算管理算管理一、全面预算管理的三种模式一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系六、全面预算管理的理论体系1一、全面预算管理的三种模式财务层次的预算模式:
(小预算)仅以企业本身的财务预算为主的预算模式,根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算;这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中心的界定:
成本中心:
对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体,部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程;费用中心:
对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体,部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时,严格控制费用支出的程度与效果;利润中心:
对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体,部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标,在一定的价格范围内,尽可能多地实现销售与利润比例;各预算单位是预算制定的主体,而公司则是被动的受体战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理2战略层次的预算模式:
(中预算)战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理以公司的长期发展战略为主的预算模式;将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算;与财务层次预算不同的是,战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提,在保证战略目标得以实现的基础上,各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。
而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。
如果与公司终极目标不一致的,各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算,力争达到公司的目标要求。
公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向,通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究,确定在不同板块的发展战略。
市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响,并制订相应的应对手段,将预算的弹性空间降低至最小。
同时,根据公司现实的资源来制定战略目标,集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。
下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。
财务预算仅是全面预算的一个方面。
表面上公司成为了预算的主体,各预算单位是被动的受体表面上公司成为了预算的主体,各预算单位是被动的受体3整体层次的预算模式(大预算)战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理根据公司的整体战略,配合公司内部所有资源,包括人力资源开发的整体资源预算模式;公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标,以及人力资源的全面预算。
在现有各预算单位的基础上增加了充分理解公司战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。
将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合,通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。
公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。
通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工,用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力,通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标,配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标,最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。
目标模式目标模式4二、全面预算管理的三个层次在公司的全面预算管理体系中,三个层次的主体决定了体系的有效性和完成的可靠性公司决策层:
(职业老板)-贤人作为公司的最高层次的领导者,依靠的是人的悟性。
领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。
公司控制层:
(职业董事)-强人作为公司的战略发展与预算管理的控制主体,这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务,所以必须是对公司战略充分理解,并对公司业务领域精通的强人。
通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中,博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。
公司执行层:
(职业经理)-能人作为公司战略目标的执行层,这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通,并掌握有效的执行手段与工具的能人。
他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力,高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧,同时对员工的培养能力也是必须掌握的。
战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理5科学的项目决策控制体系:
科学的项目决策控制体系:
人力资源部战略规划部财务部投资决策咨询委员会产业论证产业论证财务论证财务论证控制论证控制论证试运营论证试运营论证全面投资论证全面投资论证项目组项目组项目组项目组项目组项目组决策层决策层执行层执行层控制部门控制部门项目实施经理或子公司总经理项目组项目组项目组项目组决策层决策层代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证、博奕的过程。
例例6投资评估项目须具备的程序:
寻求机会寻求机会资信及资信及市场调查市场调查投资评估投资评估筹资能力筹资能力专业管理能力专业管理能力获利退出获利退出对行业的深刻理解畅通的市场信息渠道对企业各方面的严格审计(财务、人力资源、运营能力、组织和战略等)全面深入的市场调查高水平的评估技巧对财务模型的熟练运用对经营模式的评价完善的评估政策和程序自身有较强的融资能力能利用各种资源筹集资金建立制衡的治理结构董事会对管理层的指导和咨询帮助被投资公司实现协同战略与行业战略伙伴的广泛联系明确联盟、止损和变现的战略例例7战略投资的程序成果成果:
可行性研究报告可行性研究报告指标完成情况指标完成情况进入战略管理程序化进入战略管理程序化投资研究投资研究阶段阶段立立项项模拟投资模拟投资阶段阶段战略投资战略投资阶段阶段研研究究评评估估进进入入方方案案团团队队组组建建试试验验投投资资强强化化投投资资内内外外联联盟盟资资本本工工具具模拟投资指导书模拟投资指导书组建投资主体或组建投资主体或成立独立投资主体成立独立投资主体成立若干项目组成立若干项目组达成交易条件达成交易条件律师意见律师意见签署协议签署协议报主管部门批准报主管部门批准报出资人董事会批准报出资人董事会批准投资投资/项目总结项目总结正式运作正式运作退出退出进入战略管理进入战略管理投资投资/项目评估项目评估设计投资方案设计投资方案谈判谈判NONO模拟投资的程序模拟投资的程序例例8具有战略意义的生长点和关键业务(包括市场出现的新机会)都要在组织和人员落实。
这种组织包括临时的项目小组,或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作,新投资项目必须建立项目小组。
负责项目的分析、研究和论证。
主要工作任务主要工作任务对项目进行环境、产业、技术分析、项目经济可行性和运营可行性进行分析。
主要工作任务主要工作任务从公司的产业政策、战略协同性、资源能力结构等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务主要工作任务从项目的经济可行性分析方面、资金供给和投资产业出等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务主要工作任务从人力资源供给能力、特别是经理人才提供等方面与项目小组进行论证博奕。
项目小组项目小组战略规划部战略规划部财务部财务部人力资源部人力资源部高层决策高层决策主要工作任务主要工作任务高层管理者对方案进行论证、决策。
如项目通过可进行投资试运行。
落实项目实施责任人。
公司高层委托综合管理部门和财务部门对项目进行跟踪、以数字和货币为依据进行分析和评价。
高层决策高层决策主要工作任务主要工作任务项目试运行一年后,从战略的协同性、经济运行效率、经营业绩及未来财务、资金、人才供给等方面进行论证,做出投资发展、对外融资、退出止损的选择。
论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否否否例例9三、全面预算管理的三个对象(需要明确的)交叉型对象:
公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位,全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象,这是通过流程的简化,以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的;混合型对象:
在公司内部存在的众多业务单位中,同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象,在明确预算单位的同时,根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值,对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施,而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持;潜在型对象:
在公司自身的责任体系中,许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。
在公司全员承担公司目标任务的前提下,应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上,减少中间环节,使利润中心的能力明确化。
战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理10四、全面预算管理的三个内容:
战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理现金预算:
现金预算:
现金预算现金预算目的目的监控预算单位的现金流入与流出;监控预算单位的现金流入与流出;防止预算单位盲目投资;防止预算单位盲目投资;降低负债比例,优化资本结构;降低负债比例,优化资本结构;内容内容销售货款回笼;销售货款回笼;投资项目计划;投资项目计划;资金融通计划;资金融通计划;11损益预算:
损益预算:
损益预算损益预算目的目的监控预算单位生产经营状况;监控预算单位生产经营状况;控制预算单位主营业务利润比例;控制预算单位主营业务利润比例;事先预测利润结构的合理性事先预测利润结构的合理性内容内容销售收入预算;销售收入预算;成本支出预算;成本支出预算;费用开支预算;费用开支预算;利润结构预算利润结构预算战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理12权益预算权益预算目的目的保证资产保值增值;保证资产保值增值;监控净资产的变动监控净资产的变动内容内容权益变动;权益变动;损益变动的影响;损益变动的影响;资产重组的影响;资产重组的影响;权益结构变化;权益结构变化;权益预算:
权益预算:
战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理13全面预算管理的报表体系:
全面预算管理的报表体系:
主表主表附表附表现金流量预算表现金流量预算表损益预算表损益预算表资产负债预算表资产负债预算表经营现金收支预算经营现金收支预算投资现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算融资收支预算销售收入预算销售收入预算成本支出预算成本支出预算费用开支预算费用开支预算主营利润预算主营利润预算其他利润预算其他利润预算负债结构预算负债结构预算资产质量预算资产质量预算权益预算权益预算战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理14五、全面预算管理程序的三个阶段预算编制阶段:
通过公司内部所有预算单元的预算编制过程,并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整,最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算;预算监控(调整)阶段:
在预算的执行过程中,通过对各个预算单元的预算实施情况,并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行,并适当作出调整;预算考核阶段:
在一个预算期间完结后,根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献;战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理15全面预算管理的流程:
战略目标实现的保证:
全面预算管理战略目标实现的保证:
全面预算管理决算与考核决算与考核跟踪分析跟踪分析下达预算目标下达预算目标预算草案编制预算草案编制预算预案编制预算预案编制预算目标提示预算目标提示确定预算单位确定预算单位确定预算确定预算单位名单单位名单督促与核督促与核准二级单准二级单位确定的位确定的三级预算三级预算单位名单单位名单自上而下自上而下自下而上自下而上相结合相结合目标:
目标:
发展单位发展单位利润总额利润总额净资产收益净资产收益二级预算二级预算单位分解单位分解指标与组指标与组织编制织编制总公司各总公司各职能部门职能部门审
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