某风电企业组织结构设计存在问题分析报告及改革.docx
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某风电企业组织结构设计存在问题分析报告及改革
某风电企业组织结构设计存在问题分析及改革
【摘要】随着某风电公司的快速发展,其企业部的管理围不断扩大,原机构设置的职能部门管理幅度逐步加大,部门之间由于缺乏有效的横向沟通机制,使得各部门之间本位主义意识严重,淡化了为实现企业总目标的大局观念,企业整体运营效率较创业初期大幅下降。
同时,随着省风电场开发政策的开放,风电场资源的争夺进入日热化阶段。
如何在激烈的风电资源开发竞争中,保持高效工作效率,提高某风电公司的竞争优势,设置与企业发展相匹配的组织架构显得尤为重要。
本文通过对某风电公司机构改革现状的研究,结合工作实际,讨论该公司组织结构设计存在的问题及对策。
一、某风力发电及其组织结构概况
某风力发电系主要从事风力发电场的开发、建设、运营的省属国有中型企业。
在2008年创办初期,该企业负责2个风电场的开发、建设、运营工作,企业组织机构只有工程部、综合部、财资部、生产部4个职能部门,共32名职员。
在2008—2011年3年间,该企业快速发展,企业规模迅速扩,所开发的风电场数目已达9个,企业机构新设了规划部、设备部、安监室、维检中心四个职能部门,企业职员总数增至108人。
在某风力发电公司2008年创办初期,风电场开发数量少,企业处于发展阶段,员工数量相对较少,管理涉及面窄,在管理过程中需要的部门数相对较少,企业采用了直线职能制机构设置模式。
创办初期某风电公司组织结构图如下:
二、直线职能制在企业经营管理过程中呈现出的问题
(一)直线职能制定义及特点
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态,它把直线制结构与职能制结构结合起来,以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导,呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下,职权直接从高层直线型组织结构开始向下传递、分解,经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是:
1.组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
2.组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
3.主管人员在其管辖围,拥有绝对的职权或完全职权。
即,主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
(二)某风力发电采用直线职能型设计,对组织结构管理的影响
1.该公司的组织结构设计采取的直线职能型的组织结构,而公司当前处理项目建设期和风电场的区域分布等特性使得采用这样的组织结构组织容易受部门本位主的影响导致反应速度较慢,事务办理的效率取决于经办人员个人的业务能力和组织影响力,出现推诿、扯皮的情况。
2.组织设置与实际运行不符,设备部未能履行设备检修、设备保养等设备管理工作,其唯一与设备管理接口的职能只是设备招投标采购,职能单一。
3.维检中心的运作模式,未实行集中统一管理,造成人力资源的浪费和维修技术力量不能集中优势等问题。
4.职责存在不对等现象。
如:
备品备件采购上,采购者是设备部,而价格信息却主要需要风电场来提供。
5.个别部门的管理幅度过小,造成职位虚设的现象。
管理幅度是指一个管理者能够有效地指挥的下属人数。
管理者的管理幅度一般不宜少于2人,否则等于职位虚设。
而在企业的运行中此类现象比较普遍,如设备部经理底下就只有1人,安监室实际履行工作的就只有主任与专员。
由于决策链条过长,执行缓慢;造成权责划分不清,增大了人力资源成本等管理上的问题。
三、现有组织结构设计问题的成因分析
(一)组织部变化和规模发展
企业发展初期,由于企业规模不大,职工人数不多,生产和管理工作都比较简单,故直线型职能制的组织结构方式,能够使职权和职责分明、命令统一,信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集中管理。
所以说,它是企业发展阶段的适应性产物。
当企业规模发展壮大之后,进入新的上升发展阶段,自然阻碍了企业继续前进和发展。
(二)适应外部环境的变化
1.现有直线职能制组织结构由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应迟钝。
2.组织资源、业务及战略调整的需要。
3.直线型职能制本身具有的缺点,决定了企业发展必须改革适应于它本身的管理方式,故矩阵型结构的组织设计就得到了采纳。
结合当前的需求,矩阵结构更为适合当前企业发展。
组织形式
优点
缺点
直线职能型结构
促进了组织在职能领域通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济,减少了组织的重复建设和投入,降低运营成本和管理成本,实现了集约化管理
由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较迟钝(信息堆积、管理者精力、协调难度大)
矩阵型
结构
1)缩短组织命令链
2)组员可在不同项目之间灵活分配,可很好适应不断变化的外界要求
3)可以解决部室之间横向交流的机制问题
员工面临双重的职权关系,容易产生多头管理。
四、矩阵制组织结构的条件及冲突分析、解决
(一)矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个例。
这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。
(二)取用矩阵制组织结构方案的条件
1.产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。
通常情况下,实行矩阵式组织的企业一般是中等规模,拥有中等数量的产品线。
而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。
2.环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求,这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
3.组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
而风电企业项目开发同样存在以上所述类似情况,体现在各风电项目开发之间存在着共享稀缺资源的压力和外部环境条件的不断变化。
(三)矩阵制组织中的冲突分析
了解矩阵制组织以及它所具备的特点后,再分析一下在这种组织结构中滋生的问题。
矩阵型项目组织的冲突问题归纳一下,大致有以下三种冲突。
1.目标分歧冲突。
即组织中不同的部门在共同完成项目的日常工作时,经常在目标和技术判断方面存在分歧,因此,这些部门会对项目及其成本———收益、相对重要性、完成时间等问题存在不同的预期。
2.权限不确定性冲突。
即由于在决策的权限上存在不确定性,导致员工可能会面对无数的决策和繁而杂的事件,使得这些事件的权限很难界定,最终导致权限的不确定性引起冲突。
3.个性冲突。
即由于共同协作完成项目的人群中,存在着个性的差异,这便不可避免地产生了个性冲突。
大多数项目团队的个性冲突起源于解决问题的技术方法或观念的分歧,以及用来实施项目计划的方法分歧。
个性冲突很有可能引起技术冲突,任何类型的冲突初看起来都有可能是个性冲突。
(四)有效解决矩阵型项目组织中的冲突问题的措施
1.定期例会,保证目标一致。
很好地协调不同方面之间的目标是矩阵型项目组织的一大难题。
当组织部情况发生变化时,管理层通常寄希望于团队成员自身能够适应这种变化并随之改变和作出调整。
但团队成员却希望在发生变化时,管理层能够做出明确指示,更便于他们开展工作。
这种认识上的差距,造成了目标不一致的冲突。
采用定期例会这个方式,可以为项目团队提供交流平台。
在会上,项目团队成员可以向组织反映自己的想法,并适时提出自己的困惑,必须提前进行沟通,首先保证他们的目标是一致的。
这样在做到目标控制的同时,更避免了团队成员各行其是、盲目工作的现象出现。
2.明确并细化各层级的职责
职责与权限不匹配是产生冲突的根源。
要想解决好矩阵型项目组织因权限不确定而产生冲突的问题,最好的方法莫过于公司管理层尽量明确并细化各层级的职责,对职能部门经理和项目经理的权利和职责进行清晰、明确的规定,使管理的透明度增加。
3.增进情感交流
矩阵型组织结构中,团队中出现的个性冲突,虽然是由于团队成员解决问题的技术方法和观念不同所造成的,但也存在着性格不合的原因。
所以在项目开展前事先建立关系能使人们更好地合作,也显得尤为必要。
为员工提供相互了解的机会被看作是优秀矩阵型组织的最佳实践经验
4.建立信息管理系统,合理安排组织资源。
五、矩阵制组织结构改革方案实施
在了解了矩阵制组织结构的特点、条件及冲突分析后,以便解决组织架构设计在不同阶段对企业生产经营管理活动造成的影响,保证企业生产经营活动效率最大化,使公司保持高效的竞争优势,最终实现企业的可持续发展,公司在综合考虑研究现状及各种解决方案后,于2011年底对组织架构做出重新设计,实施矩阵制组织架构,以解决层级结构幅度过大的问题,保证企业的执行力及竞争。
具体方案如下:
1.成立规划部,将综合部中项目开发的职能分离出来由规划部负责。
2.成立基建部,负责所有工程项目、电气设备采购招投标工作。
3.成立党群办公室,将综合部中党、工、团、纪检监察的工作职能分离出来由党群办公室负责。
该部门由公司党委直接管理,不参与企业行政管理工作,只执行监督功能。
4.成立维检中心,将生产部中设备维护、检修的职能分离出来由维检中心负责。
5.采用矩阵制组织结构,明确机关部门与风电场、子公司的组织关系和组织运行模式。
6.对照公司发展目标重新梳理和界定了各部门职能,杜绝职能空白和职能交叉的情况。
7.明确岗位职责和岗位规,并明确组织运行中的垂直指挥、横向联络、检查反馈三大系统的运行理念。
六、组织架构改革后对企业带来的影响
1.解决了综合部管理幅度过大造成的执行力差的问题,分离了党务、纪检、工会、团委的职能,在职能上更加明确清晰;在管理上,综合部领导能够更好地把握人事管理、行政管理上存在的问题并进行具有针对性的改善,增强了人力资源开发的作用。
改革后的综合部管理幅度减小,工作效率明显提高。
2.新增规划部,提升了项目开发的企业地位,有利于企业更好地根据政策变化改变项目开发策略,提升了项目开发的质量和效率。
使得项目储备的数量能够满足企业可持续发展的需要。
3.新增维检中心,有利于整合维检人力资源,提升维检能力,提高解决重大设备故的效率,为企业风机设备、变配电设备平稳、健康运行提供保障。
4.党工团的职能划归党委管理,仅行使监督职能,实现真正意义上的政企分开,使企业更加专注于生产经营管理活动中。
通过组织架构改革,不仅解决了部门之间缺乏横向沟通的问题,同时提升了企业的执行力及管理效率,提升了公司市场响应敏捷度,为公司高管层在制定正确的企业发展战略提供了保证,为公司后续发展奠定了基础,为企业赢得了更多发展的机会。
同时随着改革的不断深入,员工的执行力得到质的提升,特别是基层员工,目前某风电公司装机规模已居全省第二的位置。
七、总结
实施矩阵制组织架构是某风电企业发展改革的一个重要组成部分,是解决组织结构管理幅度跨度大、管理效率低下的有效途径之一,有利于提升某风电公司员工的执行效力、应对环境变化的反应能力,增加企业的市场竞争能力,使某风电公司在参与市场竞争中始终保持领先优势。
当然,某对于风电企业组织架构改革不能采取一刀切的,并不是矩阵制组织架构就最好,应该根据企业目前组织架构设计存在的问题及对企业生产经营管理产生的影响,逐步解决层级架构带来的不利影响,寻找适合企业发展的组织架构模式。
只有这样,才能保证企业稳定的同时提升企业的生产管理效率,实现企业的可持续发展。
【参考文献】
(1)安鸿章等.企业人力资源管理师(二级).中国劳动社会保障2007
(2)董克用朱勇国等.人力资源管理专业知识与实务(中级).中国人事.2011
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