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团队领导读书笔记
《团队领导》读书笔记
—ZXM
目录
第1篇团队2
第1章如何修炼领导特质2
1.1领导是什么2
1.2领导的风格3
1.3领导的特质4
第2章如何打造团队4
2.1团队发展的五个阶段4
2.2团队建设的六大任务5
2.3打造高效能团队6
第3章如何正确决策7
3.1经理人的宏观决策思维7
3.2经理人的微观决策思维8
第2篇管理8
第4章如何管理员工8
4.1了解属下8
4.2员工管理的三大方法8
4.3用心管理,培育忠诚9
第5章如何正确授权9
5.1为什么要授权9
5.2如何授权10
5.3授权后的考核10
第6章如何进行绩效管理11
6.1绩效管理是什么11
6.2绩效管理的步骤11
第3篇领导11
第7章如何激励员工11
7.1关于激励的著名理论11
7.2如何激励12
第8章如何教练下属13
8.1为什么要教练下属13
8.2如何教练下属13
8.3教练的风格和心态13
8.4在职培训14
第9章如何进行团队创新14
9.1什么是创新14
9.2团队创新途径15
9.3打造学习型团队15
9.4团队创新管理15
第1篇团队
第1章如何修炼领导特质
1.1领导是什么
●领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。
●领导与管理的关系和区别
领导和管理是一个问题的两个方面。
领导侧重
宏观与未来
人
非权力影响
管理侧重
微观与现在
事
权力影响
●不同层级的领导和管理
基层
中层
高层
领导比重
1
4
8
管理比重
9
6
2
1.2领导的风格
●权利维度的四种领导风格
中和型领导风格的一般表现:
既讲民主,又讲集中,比较理性;既坚持原则,又博采众长;尊重下属但不放纵,与下属保持适当距离,关键时刻果断拍板
●人事维度的四种领导风格
综合型显然发挥了指挥型和关系型各自的长处,而又避免了两者的不足,在人和事中间找到了合理的平衡。
1.3领导的特质
人品、眼光、魄力、胸怀
第2章如何打造团队
2.1团队发展的五个阶段
组建期
指挥式
奠定领导地位的关键时期,领导时应宣布使命,明确目标,共享资源
动荡期
推销式
团队管理最关键、最危险的时期,应多倾听,高指挥高支持
稳定期
参与式
有一定友好氛围,但活力下降,应高支持低指挥
高产期
授权式
小心骄傲自满,固步自封
调整期
善始善终
2.2团队建设的六大任务
明确团队目标、确立共同准则、建立充分信任、保障自由沟通、倡导合作互补、实现共赢共享
高效团队七大特征:
2.3打造高效能团队
共同愿景和目标、开放式沟通、信任与尊重、共享领导权、秩序与规范、团队氛围、帮助与共享、团队领导者
第3章如何正确决策
3.1经理人的宏观决策思维
3.2经理人的微观决策思维
●所谓微观决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化,是经理人处理事务的世界观和方法论,是经理人迈向职业化的重要途径和标志
3.3如何正确决策
虚怀若谷、各抒己见、博采众长;客观(避免主观臆断)全面(集思广益)现实(不可追求完美)正确(方法)地进行决策
第2篇管理
第4章如何管理员工
4.1了解属下
●素质:
知识技能、动机、态度、人格
●需要:
便于确定工作方向
●工作状态:
两个尺度——能力和意愿
4.2员工管理的三大方法
●知人善任
●区别对待:
二八原则——善待英才,鼓励中才,剔除蠢材
●制度管理:
人管人,累死人;用制度和文化两大利器协助你
4.3用心管理,培育忠诚
●关注员工成长:
辅导、培训
●让下属快乐工作:
沟通充分,气氛轻松
●用感动和惊喜创造员工的忠诚:
领导=做人,得民心者得天下
第5章如何正确授权
5.1为什么要授权
A.下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智
B.授权原则
信任:
大胆放手,不要杞人忧天,既授之,则安之
控权:
注意跟进和监督,看范围、方向和结果
一致:
权人事相一致,授权不可过大,亦不可过小
C.授权的流程
5.2如何授权
●授权类型
必须授权:
日常琐事
可以授权:
不必过分担心,注意两点,选人和监督
不能授权:
涉及面广,影响力大,风险性高
●授权步骤:
明确目标,明确权责,传授经验,授权技巧
●注意:
公开授权,让其觉得身负重任,有一夫当关的使命感
5.3授权后的考核
●受权者定时报告
授权者调查监督
授权反思:
是否达到效果,属下执行如何,授权是否得当
●真正的领导者应当处理更为高端的问题,不断的提升自我,不会为了日常琐事而忙忙碌碌。
授权时任务不可太过具体,要给属下以发展空间
第6章如何进行绩效管理
6.1绩效管理是什么
●绩效管理并不是管理绩效,而是在管理问题
●绩效管理的目的:
通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效
●绩效管理的实质:
目标管理+过程管理
●企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通
6.2绩效管理的步骤
●绩效计划(目标管理):
管理者和下属共同讨论,达成一致
●绩效辅导(过程管理):
监督到位,答疑解惑,共同迎敌
●绩效考核和反馈:
沟通——对比结果与目标,赏罚分明,提出改进意见,写出改进计划,展望美好未来
第3篇领导
第7章如何激励员工
7.1关于激励的著名理论
●马斯洛的需求理论
不能跨越
●双因素理论
激励因素:
精神方面——有了更好
保健因素:
物质方面——没了不行
●期望理论
激励的效用=效用*可能性
7.2如何激励
●硬性激励:
授权,竞赛···
●软性激励:
认可,指导,聚会···
●我的经营理论是要让每个人都能感受到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清;软硬兼施,恩威并至
●排名:
认可、授权、聚会、指导、竞赛
第8章如何教练下属
8.1为什么要教练下属
→核心:
助人助己
→领导就是要懂得让别人去解决问题,领导的任务就是找替手
→要想教练属下,首先要知道属下现在处于什么状态,知己知彼,根据情况,因地制宜,相机行事
8.2如何教练下属
→员工培训是企业风险最小、受益最大的战略投资
→培训用的不是钱,而是心
→赏罚分明
→步骤:
知人之明——投其所需——执行——反馈
→员工培训三大任务:
计划(5W1H)、监督、评估
8.3教练的风格和心态
→风格:
→心态:
帮助下属成功,让下属超越自己
为什么?
废物,何来业绩;有人接替你,你才可能升迁;威胁自己,使自己主动提升
是金子早晚都会发光,为什么自己不做这个君子,来成人之美哪?
8.4在职培训
→不同类型的员工
新人:
第一印象很重要,要授权,正确的理念有助于职业意识,规范的动作有助于工作认知,进而快速融入公司
资深员工:
肯定;与时俱进,培训;压力;授权
中高层领导:
肯定;开心;与己一队,助力
→教练重点:
讲解,经验,实践,回顾
第9章如何进行团队创新
9.1什么是创新
→形成创造型思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程
→对创新的认识:
人人都可创新;创新没有你想象的那么高大上,改变一点点就是创新
9.2团队创新途径
→团队组成:
要有差异,优势互补
→办公环境
→让创意自由流动,建立相关平台
→自主管理
9.3打造学习型团队
→建立个人愿景
帮助个人树立目标,突破思维定势
→塑造共同愿景
个人愿景应当融入共同愿景之中,与之相一致,致力于团队创新
→加强团队学习
激发众人智慧,提供交流平台,举办互学活动,建立学习小组
→进行系统思考
用发散型思维思考,用聚焦型思维总结,做出创新成果
9.4团队创新管理
→明确目标:
与公司需求、规划一致
→完善制度:
建立平台
→持续激励
→创新文化:
允许失败,合作共享,尊重差异,敢于质疑
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