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外企培训计划
外企培训计划
篇一:
外企培训计划
5个外企的培训“宝典”
三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。
新员工要求必
须接受28天的培训,合格后方可上岗;普通员工每年必须接受不少于2个星期的培训,了解
国际最新动态和行情,接受最新观点;国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工,必
须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育,灌输三星的团结协作精神。
每年有400
名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的
国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。
ibm公司的培训投资力度相当大,要占到每年营业额的1%~2%.员工进公司前三个月,主
要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等,对于管理人员和营销人员的
工作流程进行分析,就质量管理、谈判技巧等深入训练。
此后随着职务的升迁,新的培训接
踵而至:
一线的基层经理,一年内要接受80小时的课堂培训,培训内容包括公司的历史、信
念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理则专门设立中层管理学校,
内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主,其佼佼者,将被要求学习哈佛、麻省
理工学院以及斯坦福大学的相关课程,时间为一周到一年不等。
至于公司的2300名高层部门
经理,则要参加为期两周的跨国公司经理培训,内容五花八门,只要与本公司有关,从南美到中东,从贸易逆差到联邦预算,无所不包。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”,现在公司在全球
拥有60多个培训场所,它们都配备了最先进的设备,每年投入巨额培训经费。
目前共有1
万名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕
业后可以直接到生产一线工作。
此外,西门子计划每年在全球接收3000多名大学生,公司根
据考核的结果安排适当的工作岗位,并从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的
领导能力,培训时间为10个月。
目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中1/4在接受
海外培训或在国外工作。
西门子还特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的培训费中,
有60%用于员工在职培训。
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:
西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
丰
田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会,是一种激励。
当新员工进入
公司后,培训内容包括丰田理念、历史,同时还有关于基本常识的培训。
此后人力资源部针
对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。
需要特别指出的是,丰田公司并不推崇过多的
脱产培训,特别是那种为获取学位或资格的培训,但如技术部门以及市场推广、市场开拓,
丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。
在工人培训方面,丰田公司一直采取比较简单的方
式:
一方面,公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工;另一方面,国外分厂的
班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习,再回去传授给其他员工。
这样,就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。
宝洁公司独创了“p&g学院”,通过公司高层经理讲授课程,来确保公司在全球范围内
的管理人员都能参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。
从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司会为每一位新员
工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一做法将在职培训与日
常工作实践结合在一起,最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。
公司内部有许多关
于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们
结合
员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。
篇二:
如何制定企业年度培训计划新员工入职培训内容
很多企业对于新员工入职培训特别重视,新员工入职培训内容也是五花八门。
笔者结合
自己的工作经验,认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。
意志培训
意志培训的形式主要是军训,其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作
风和团队协作的意识。
军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定,但最少一周,最
多一个月为宜。
时间太少,新员工还没进入状态就结束了,时间太长会造成员工的厌烦心理,再说企业的成本也会大幅增加。
军训期间,建议晚上不要用来搞军事训练,而应利用这个时间开展多样化的各类活动,
以丰富生活,淡化军训的枯燥感。
比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小
型联欢会等,这样既能加强新员工之间的熟悉交流,也能为企业发现一些优秀的人才。
认知培训
认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣
讲等内容,学习的方式实行集中培训,并由公司的管理者和人力资源部门主讲。
认知培训主
要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业,从而尽快找准自己的企业中的定位。
认知培训时间2天为好,建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方,并
安排座谈交流。
认知培训结束后一定要进行认知性的测验,以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。
职业培训
职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换,成为一名职业化的工
作人员。
其内容主要包括:
社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯
规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等,培训的方式是集中培训,讲师根据企业实际情况,内外部均可。
需要注意的是职业培训的形式一定要多样化,不宜用宣讲式,尽可能采用互动式,让新
员工在互动的过程中领悟所学的知识,这样才能在以后的工作
中运用自如。
当然,职业培训
结束时还是可以进行考核的,建议采用开放式的考核方式,比如论文或者情景模拟等。
技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训,现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。
个人认为技能培训有两种培训模式:
一是集中培训,即将岗位技能要求相同或相似的新
员工集中起来进行培训,这样可以扩大技能的传播范围,节约培训成本,但沟通难以深入,
并且要达到一定的人数才适合集中培训;一是分散式培训,即由技能熟练的老员工对相应岗
位的新人进行指导,并确定指导责任制,一名老员工可以指导一名或多名新员工。
不过实际
工作中,我们常常是将这两种培训模式结合起来运用,使技能培训作的更好。
最后,补充说明一点:
新员工培训并不是其上岗后就结束了,而应该在一定时间段里面
给以保持,最好能保持到1-2年,因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期,需要企业
从不同的角度给与支持与引导,从而使员工能够更快的进步、更好的发展,也能为企业做出更大的效益贡献。
如何制定企业年度培训计划临近年底,许多公司的培训部门都在着手准备公司明年的
年度培训计划。
然而很多时候你可能会对如何制定培训计划有些束手无策。
年度培训计划对
于任何公司而言都很重要,但同时也是培训组织者最感棘手的工作。
因为它不仅与公司未来
的发展息息相关,而且还需要得到公司管理高层及各部门的支持,尤其是在如何有效地运用
组织资源——经费、人力、设备等以发挥更大成效方面,确实需要下一番功夫。
以下步骤或
许可以帮助我们制定一个比较完善的培训计划。
一、收集相关资讯闭门造车固不可取,众说纷纭也未必管用。
在拟定计划前,应该首
先征询公司管理高层的意见,因为从公司的角度出发,几乎所有训练的最终目的都是提高员
工工作效率,改善组织绩效,以达成企业战略目标。
而在公司中,对公司未来愿景、经营方
向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。
通过与管理高层的沟通,不仅可以使我们
了解他们对培训成效的期望值,还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度,在大多数的
情况下,我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持,这也对我们下一步的工作
极为有利。
其次,可以设计一些有启发性的培训需求调查问卷提供给公司各部门的主管,以
了解他们面临的问题和需求。
但仅仅如此还不够,我们还需要与其中一些部门主管进行访谈,
以探寻和确定他们的需求。
当然如果有可能的话,也可以将意见征询的范围适当扩大,以获
得更全面的资讯。
在掌握了这两方面的第一手资料后,我们还需要收集并分析其他一些有关
的资料:
如公司的价值观、人力资源培育方针、人力资源结构、预算、组织工作流程、以往
培训档案、参考资料(如自有培训部门实力、外部培训公司资料、培训场地等)等。
二、制
定培训计划草案在公司、部门及个人的需求明确后,我们即可结合上述其他有关资料,在分
析整合后制定出一个初步的年度培训计划(包括培训主题、举办时间、培训目的、培训对象、
人数、课时、预估费用等),然后邀请各部门主管举行一个小型会议。
在会议上可由培训部门
先做一个简报,然后通过集体讨论的方式达成共识。
值得注意的是,我们邀请这些主管出席
的目的并非是一个例行程序,而是希望他们的积极参与。
在很多情况下如果安排得当,我们
是可以得到中肯的建议的,而且在共同参与的基础上得出的结果,也会得到各部门今后的密
切配合和支持。
这些主管也乐意对此培训计划做出正面的回应与承诺。
会后我们可根据大家
的意见进行汇总和考虑,然后制定出较为符合各方面需求的培训计划草案,并以书面或简报
形式向最高管理层提出,在经核定后即可制作出一份年度培训计划大纲分送总经理和各部门
主管,以便于主管在安排人员培训方面能预先配合。
在一些鼓励授权或给与员工更多自由发
挥空间的公司里,我们也可以在举行讨论会议时邀请最高管理层一并出席,但这样做有时也
可能会冒使会议无疾而终的风险。
三、制定完整计划在年度培训计划大纲完成后,我们还需
要继续完成所有的细节,包括落实完善整体培训计划和个别培训计划的细节部分。
其中需要
我们进一步明确的是:
主题、谁来教、教什么、教谁、什么时候教、在哪里、如何进行、多
少费用等。
当然,以上只是我们的一些意见,具体的培训计划拟定步骤还应根据各公司的不
同实际情况来考虑。
在这里我们还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考:
1)培训
计划首要考虑的是公司整体发展和经营需要。
2)培训计划的拟定需要尽可能地由所有相关
人员共同参与。
3)培训目标要根据培训需求调查的结果来设定,不仅要以大多数人的意见
为焦点,还要善于分析判断调查中反映出来的问题,提出培训解决方案。
需求调查的方式要
多样化,单一的问卷形式通常效果都不会很好。
4)在计划制定过程中,应考虑设计不同的
学习方式来适应员工的需要和个体差异。
5)尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管
承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划,尤其是结员培训时间上的承诺。
6)可以考虑
一些促进/提高学员学习积极性的措施。
7)在评估培训成效方面,应以学员的成长和实际工作绩
效为基础。
虽然企业培训的目的是为了组织自身发展的需要,但卓有远见的企业还应当看到
自己所肩负的社会责任及对员工未来成长的义务。
因此,当我们在制定培训计划时,最理想
的境界是不仅能看到企业绩效提升的希望,还可以预见到对员工个人成长和社会的价值。
以增加员工的实际经验,从而保证现有员工能以最快的速度进入工作状态;其次在公司
步入正轨之后,完善培训制度,我建议要专门成立一个培训机构,主要负责新人培训以及老
员工新理论的培训。
在这个培训机构中主要由经验老道的人员组成。
在能力允许的条件下,
定期的由自己或外面请来的高手培训。
同时要注意公司内部人员的交叉培训,使得每个人对公司的运作有一个全面的了解,这样才能够通观全局来最佳的完成自己的本职工作执行力一直是公司的难题。
一张白纸黑字上的制度若不执行,就如一张白纸。
执行力不
是一个的人事,而是做为基层管理共同的工作职责,在执行过程中如何去指导员工遵守制度,
如何激励员工,提高积极性。
做其层管理执行需要多点耐心,多些容容,多些良好的职业道
德与素质心态。
很多内企制度中只会看到一些罚款规定,总天这个没做好就罚,那个没做好
就罚,从来没有奖励制度。
有奖制度只是白纸一张。
当一个新员工加入公司时,看到条条罚
款规定,心里又是怎么想?
给人一种恐惧与不稳重心态,害怕。
。
。
。
。
执行力问题,重点在于
企业高层的决策和中层的管理,而非基层的行动。
现在的企业,高层往往只看着基层,夸大
了高层的决策的正确性,忽略了中层的管理作用,过分强调了基层的行动重要性。
如此一来,
高层事无巨细都要管,过的太累;中层有名无实,有责任没权力,干起来没劲,于是学着推
委;基层只有责任和义务,成为包身工。
这样导致的后果是,高层召集中层开会,数落一些
部门一些人的不是;中层又无话可说,散了会只能叹气;基层永远不知道为什么会这样,没
有人告诉他们为什么错,该怎么做。
于是,高层开始想办法让基层如何把事情做对,把自己
弄成家长;中层得过且过,人人自扫门前雪,不管他人的死活,或者想着什么时候跳槽改变
一下现状;基层让自己变得冷漠而麻木。
于是,执行力问题就由一个问题变成了若干个问题
的组合:
把事情做对还是做正确的事?
谁来告诉执行者如何正确的做事?
完成与没完成、完
成的质量好或坏,有没有相应的奖惩措施?
这些奖惩措篇三:
员工培训方案设计员工培训方案设计
对于企业而言,培训实质上是一种系统化的智力投资,其作用主要体现在:
培训有利于
提高企业员工的整体素质,促进企业的长远发展;培训有利于企业加强自身对外部环境的适
应性;培训能够提高企业自身改革和创新的能力;培训是企业吸引人才、培育人才和保留人
才的重要手段。
一、企业培训存在的误区企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得企业培训工作具有很大的盲目性和
随意性。
对于培训需求的制定,一些公司完全由员工本人提出培训的要求,公司的人事部门
简单进行应对;一些公司只凭经验或模仿同行业竞争者,机械地制定本公司的培训计划,或
者按照前一年的计划来制定,而并非根据实际情况制定培训计划;有的公司的培训则完全有
公司领导拍脑袋决定。
总之,公司没有将本公司战略发展目标、市场发展需要和员工的生涯
设计相结合来仔细设计员工培训体系。
培训前不进行细致、深入的需求分析,以至于某些企
业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作,培训目标不够明确。
很多企业
只是当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作,仅仅
满足短期需求和眼前利益,缺乏预见性。
二、如何设计员工培训方案?
(一)培训需求分析
企业作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的
成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训是要冒一定风险,因此在是否进行
培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定,要有的放矢,不能单纯地为培
训而培训。
培训需求分析需从多个角度来进行,包括组织、工作、个人三个方面。
首先,进行组织分析。
组织分析指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组
织的整体目标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组
织结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而
估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培
训提前期的长短。
其次,进行工作分析。
工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标
准,和达成工作所应具备的知识和技能。
工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程
的重要
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