如何完善招聘流程.docx

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如何完善招聘流程

如何制订一套完善的招聘流程

很多招聘官都遇到过这样的状况，招聘进度经常是一笔糊涂账，员工能够正常招进来，皆大欢喜，一旦出了问题，相关部门责任推脱自然无法避免。

如果你能够制订一整套系统的招聘流程，将流程责任到人，不仅糊涂账能算清楚，工作效率也会快很多。

今天就来说说招聘流程的问题。

我们知道，大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样：

　　针对这样的基本流程，我们可以确定最基本的工作流程：

　　一、用人部门提出申请：

部门经理向人事部门提出所需人数、岗位、要求、并解释理由；

　　二、人力资源部门复核，由最高管理层确定招聘计划

　　三、人事部根据部门递交的需求人员申请单，确定招聘的职位名称和所需的名额；

　　四、对应聘人员的基本要求即资格及条件限制，比如该职位所限制的学历、要求的年龄、所需能力和经验等；

　　五、所有招聘的职位的基本工资和预算工资的核定；

　　六、制定及发布资料，准备通知单或公司宣传资料，申请办理日期；

　　七、联系人才市场或张贴招聘通知；安排面试时间及场地和面试方式。

　　八、最终确定人员，办理试用期入职手续，合格录用转正及手续。

　　九、签订合同并存档。

　　而这样基本的工作流程，显然是不够的，因为用人部门对招聘工作是没有概念的，还需要我们去细化每一个招聘流程的具体标准，以本人服务的企业为例，每个阶段可以细化为：

　　一、《人员增补申请单》的填写

　　1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》；

　　2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。

　　3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。

　　4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。

　　5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。

　　二、确定招聘计划阶段

　　1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。

　　2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。

（1）大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘；

（2）招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。

　　（3）招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

　　3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：

（1）招聘广告。

招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

（2）公司宣传资料。

　　（3）《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审（才艺表演）通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。

　　三、人员甄选阶段

　　1、收集应聘资料，进行初试

（1）进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。

（2）符合基本条件者可参加复试（面试），不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

　　2、面试程序：

（1）一线人员由人力资源部经理进行面试。

面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

（2）财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。

按以下程序组织：

人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理；部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部；人力资源部通知复试，复试（面试）人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。

　　（3）关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

　　（4）应聘人员应向人力资源部门递交的个人资料

　　a）居民身份证复印件、户口本复印件、学历证明复印件、1寸照片3张。

　　b）《求职应聘表》，个人简历及其他能证明身份和能力的资料。

　　3、有下列情形之一者，不得录用为本公司员工：

（1）精神病史、传染病或其它重疾者

（2）有刑事（劳改、拘留、判刑等）记录者

　　（3）国家卫生防疫部门规定不能从事商业零售工作者

　　（4）未成年者

　　（5）曾在本公司被除名者

　　（6）和其他企业劳动合同未到期者

　　4、笔试相关规定

（1）复试（面试）合格者才有资格参加笔试

（2）参加笔试者必须按时到场，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部工作人员联系安排其他场次。

应试人员未事先通知或非特殊原

　　因迟到半小时以上者，视为自动放弃所应聘工作。

不再安排下一场次笔试和复审。

　　（3）应试者在笔试试卷上必须认真清楚填写“姓名、应聘岗位、联系电话”。

　　5、复审（才艺表演）

（1）笔试通过者有资格参加复审；

（2）复审主要是给应聘人员个人展示的机会，是对应聘人员的最后把关，参加复审者需准备“自我介绍”、和“才艺表演”节目。

　　（3）复审有各级主管领导、人力资源部经理参加，是各级主管领导与应聘员工的一次会面，工作人员须先安排布置好场地，主持人须保

　　持场面气氛活跃且有序进行，真正体现公司的精神面貌。

　　6、员工录用

（1）复审结束后，由各级总经理和人力资源部经理共同确定录取人员名单；

（2）工作人员对最后确定的录用人员名单按编号发放《员工录取报到通知》和《致谢函》，通知上需注明：

被录取者姓名、编号、员工报到时间、办理录用手续需准备的资料等相关事宜。

　　（3）员工录用后须办理担保手续，签订《担保书》。

新录员工须提供担保人身份证复印件、户口本复印件、房产证复印件、及经担保人签字盖章的担保书。

　　（4）人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需补交齐个人资料，（身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料）。

　　（5）要参加军校培训的新录员工需交纳军校用的生活费，及准备其他军校用物品。

　　四、招聘评估

（1）招聘工作评估小组由各级主管领导、人力资源部经理、助理、招聘工作人员及需补充人员的部门领导组成。

（2）招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估。

　　这份细化的流程比较简单，也有一定的局限性，不同的企业在细节上需要有所改变，希望本文能给各位一定的参考，全当抛砖引玉吧。

机构完善企业怎样招聘人才（六大要素）

人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。

体力人员，往往更看中薪水；脑力劳动为主的知识型员工和公司的中高级管理人才，薪水往往并没有被排在需求的第一位。

那么，如何才能招聘到合适人才呢？

 第一：

作好人才需求分析。

很多企业并没有制定完整的人力资源规划。

往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。

我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。

 第二：

制定完整的岗位说明书。

岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。

它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。

这些是保证公司招到合适人才的基础。

现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。

有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等。

往往会直接影响招聘效果。

 第三：

选择合适的招聘渠道。

首先要确定是内部招聘还是外部招聘。

内部招聘的好处有利于调动大家积极性，而且招聘的人员忠诚度较高。

外部招聘有利于引进新思维、新方法。

这些是要根据实际情况确定的。

 对于外部招聘来说，不同的渠道能招到不同的人才。

常用的渠道有：

 （１）对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视和报纸招聘。

往往这些员工需求人数较多，素质要求也不高。

采用这些渠道影响面宽，效果会更好。

 （２）对于知识型员工和中层管理人员。

可以选择人才市场和网上招聘。

现在各地人才市场都会举办定期招聘会，尤其对于一些专场招聘会，效果会很好。

网上招聘现在已经成为很多企业的主要招聘渠道。

不仅影响面广，而且人才储备量非常大。

 （３）对于公司需要的高级管理和专业技术人才。

可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司。

猎头公司往往收费会稍高一些。

一般为聘用人年薪的３０％或者聘用人三个月基本工资。

但他们招聘针对性强、有保障。

每个职位都会提供四、五个候选人，不仅会提供候选人的详细简历，而且可以协助企业对候选人进行素质测评和背景调查等。

 （４）同事、朋友介绍和推荐也是一个很好的途径。

他们往往比其他更为可靠。

 第四：

如何进行有效面试

 （１）初选。

对于应聘资料要进行初步筛选，把不合格的简历排除掉。

有时应聘人员会很多，如果每一个人都面试，会浪费很多的时间和精力。

对于关键岗位的候选人的简历，要进行备注，对有疑问的地方要作好记录。

 （２）设计面试问题及评价表格，选择面试人员。

针对不同的应聘人员要设置不同的面试人。

有时需要人力资源部和专业技术人员参加，有时需要部门经理参加。

对于公司需要的高级人才，有时需要公司最高领导者亲自面谈。

 （３）面试方式选择。

各企业有所不同，一些正规企业会对候选人进行笔试和素质测评；有些可能会进行情景演练和实际操作。

但在面试时要注意以下几个问题：

首先是应聘人的道德品质。

“德者事业之基，未有基不固而栋宇坚久者！

”没有好品质，就不可能干好工作。

其次要考虑应聘人的能力是否能胜任所聘岗位。

最后要考虑应聘人与公司企业文化的匹配度。

 第五：

聘用。

必要时向被录用人员发出聘用函。

对报到人员要进行入职培训，内容包括：

企业的发展历程、企业文化、公司管理及人事管理规章制度、薪资福利政策等。

 第六：

试用期内，人力资源部要进行跟踪考核。

并及时与试用部门进行沟通，与新聘员工进行座谈，以便能给新员工提供一个更好的工作环境和发展空间。

怎么样建立企业完善的招聘体系

安德鲁?

卡耐基曾说过：

“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

”

　也有人曾这样问过比尔?

盖茨：

“比尔?

盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？

”盖茨回答说：

“可以，如果让我现在带走100个人。

”

　由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。

“人才就是一切，有人才就是赢家”。

（杰克?

韦尔奇语）所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。

　作为企业人力资源部门的招聘主管，最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？

人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。

　其实，企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。

当企业形成了完善的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。

因此在这里，本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。

　一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘的。

因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。

而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面的职责，也并不只是单单的人才招聘，更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。

　提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？

人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析，结合企业在这段时期内的发展战略，通过人员岗位调配、招聘等手段，满足企业在发展对人员质量及数量的需求，保证人力资源在企业内的合理配置，推动企业发展。

说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换成人力资源的发展战略。

　纵观多数企业内的人力资源部门工作，往往是等到用人部门提出人员需求时，才匆匆忙忙急着招聘，却很少去思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。

这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行，失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。

而我们所要做的，正是要转变这种被动的工作方式，适时地开展人力资源状况分析，相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制，从而把握人力资源工作的主动权。

　当企业用人部门提出用人需求时，人力资源部门所应想到的，并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求，而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况，对用人单位所提出的用人需求进行分析核定，以确定其人员需求的合理性。

而国内许多企业的HR管理者，却总是认为，只要公司管理高层批准了用人单位的用人需求申请，人力资源部门就应该及时地进行招聘。

可以说，这样的HR管理者，不是一个合格的HR管理者，至少是不负责任的。

这么一来，其实等于是把企业的人力资源需求分析直接推给了公司高层，让公司高层去完成本该是人力资源部门专业范畴内应该完成的工作。

　从用人需求分析的角度来看，人力资源部主要应该从以下三个方面对用人单位的人才需求进行分析核定。

其一，用人单位所提出的人才需求的数量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴；其二，人员的到岗时间究竟应该在什么时机最为恰当；其三，便是用人单位所提出的人员任职条件是否与该岗位的工作职能相匹配。

做为用人单位来说，当其提出用人需求时，由于受其专业知识的限制，他们无法从人力资源专业的角度准确地把握人员需求数量与工作量之间的合理比例，而在用人条件方面，又因为各种各样的思考而提出过高的用人标准，这些地方，都需要人力资源部门从专业的角度与用人单位一起去分析，从而双方达成一致的用人标准，以便于人力资源部门所供给的人才是真正符合用人单位实际需求状况的。

　当这种用人标准得到校准后，人力资源部门就可以开始思考通过何种途径去满足用人单位的需求。

其实，任何的人才供给所应优先考虑的，便是通过内部人员合理调配达到满足用人需求的目的。

但这种人员的内部门调配通常来说，是在企业内部有相当的人才储备的状况下才可以得到最佳的发挥。

在一些企业里，会适时地向外部招聘一批高素质，有发展潜质的人员来到企业从事类似于储备干部一类的岗位工作，通过让他们在企业内不同部门间的轮岗实习及有针对性的教育培训，而逐步将其打造成为企业发展的后备力量，从而建立起企业自己的人才梯队。

这样一来，既让新入职的员工感到在企业中有很良好的发展平台和上升通道，又可以确保企业在未来的战略发展中，能够始终保证有充足的人才供给，而不至于出现我们如上所谈到的用人“临时抱佛脚”的情况出现。

其实话说回来，如果一个企业的人力资源部门能够将人才储备工作做得科学合理的话，对于疲于奔命的招聘工作来说，无疑将会是巨大的解脱。

但是从另一方面来说在一些在发展初期的中小型IT企业或项目公司中，由于各岗位划分十分明确，专业差异性较大，本人倒觉得，对于人才的需求去内部门调配就可能并不是一种太好的选择。

　当我们经过分析，将招聘的方向指向企业外部人才市场时，选择何种招聘渠道，也许就应该是值得我们认真思考的问题。

从力资源招聘的专业角度来讲，对于不同岗位、不同性质的人才，所选择的招聘渠道也应该是不同的。

目前企业常用的招聘渠道有以下几类：

　现场招聘对于现场招聘的不同形式来看，又可以分为三种：

第一，一般的人才市场，即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会，就是我们通常所称的各类各地区人才市场；第二，大型综合性人才招聘会，一般由一家或数家人才服务机构联合举办，具有一定区域影响力，能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会；第三，专场招聘，即某一专业或行业类别企业单位和人才参加，以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。

　网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式，由于其具备招聘成本的低廉，不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势，目前越来越多地被各个企业所采用，正逐步成为企业中最常用的招聘渠道。

据有关数据统计显示，2002年，约有29万家企业在网上发布过招聘广告，2003年上升到48万家，2004年增至80万家，2005年达到130万家，2006年超过200万家，年平均增长率达到62.12%。

目前国内知名的大型招聘网站包括中华英才网、前程无忧、智联招聘等，以及各行（专）业招聘网站，企业的招聘主管可根据自己企业的实际状况及人求需求特点来选择。

　媒体招聘即分为平面媒体，也就是通常在一些发行量较大或行业性的招纸、杂志上发布企业招聘信息；以及电视媒体，即在广播电视、移动传媒等渠道发布招聘信息。

媒体招聘形式通常来说花费成本较高，时效性短，如果企业不属于大规模集中性人才招聘需求的话，应该慎重考虑。

　猎头服务由专门的人才猎头公司针对企业中某些岗位推荐人选，并在人选上岗后收取一定的服务佣金的招聘方式。

猎头一般用于企业高端及稀缺岗位的人才招聘，成本较高，招聘周期长，服务费用通常为到岗人选年薪的25%-30%。

　人才推荐由企业内部在职员工及外部行业内人员针对企业招聘岗位需求而推荐适合的人选。

应该来说这种形式的招聘效果往往较好，成本又很低，又因为推荐人通常对被推荐人较为熟悉了解，因此也大大降低了用人风险，是值得推荐给各位招聘主管的一种招聘渠道。

但是，如果想要利用好这样一个渠道，对于从事招聘工作的负责人来说，在平时就应该注重自身行业内人脉关系网络的建立，让自己成为“spider-man”。

只有在平时做好了这种关系网络的建立，在需要的时候，才可能会用的得心应手。

与此同时，本人也建议企业在可能的情况下倒不妨设立某类奖项，以表示对推荐人的鼓励和公司对于人才的重视。

　竞争行业“挖角”即通过对行业竞争对手的人力资源状况进行充分的调查了解，通过与对方公司的目标对象联系，发出招聘邀请。

通常这类招聘方式也会与猎头公司合作来开展，但作为企业的招聘方面的负责人来说，也可以通过自身所拥有的渠道，主动出击，积极寻找目标对象以满足企业的人员需求。

但这类方式一般情况下多用于市场相对紧缺的人才，而且通常都会费时费力，招聘成功率相对会比较低。

　当然，招聘的渠道应该远远不止以上所提到的六类，而且在平时的人力资源招聘工作中也并不只是单一的选择其中的某一类，通常会根据企业的招聘需求选择两到三种渠道并用地来开展招聘工作，以求取得最佳的招聘效果。

　其实我们也应该清楚的认识到，影响招聘成效的因素有很多，从企业内部的角度来看，诸如企业知名度、组织文化、领导风格、工作环境、薪酬福利等等方面，都会对招聘工作带来很大的影响。

作为企业的人力资源管理者来说，一定不可以把招聘环节孤立地来看待，我们所要做的更多的，是如何去建立完善企业自身的人力资源管理体系，减少各种企业内部因素对招聘工作所产生的不良影响，这才是人力资源招聘管理工作的根本所在。

案例分析：

企业该如何有效建立招聘体系

现代企业通常存在着“招人难”和“留人难”的困境，而应聘者也是常常因为“跳槽”而使得企业与员工之间双双产生不信任感，这成为了人力资源部门相当头疼的问题。

下面我们通过一个实例来分析企业该如何建立一个完善的招聘体系。

　　王先生是一家软件公司人力资源部经理。

该公司自2007年成立以来发展迅速，现有员工人数约150，其中销售部门的员工占了50％，分为5个小组，每个小组有14人左右，各有一个组长担任管理。

销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

从十月份的校园招聘开始，张先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。

究其原因，一是由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。

其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。

而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。

因此，张先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。

而张先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。

招聘是一个系统性的工作，需要公司人力资源部门与用人部门的相互配合。

通过以上案例，我认为应该从以下方面考虑建立招聘体系。

1、建立规范岗位说明书，明确职责。

案例中说优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样。

可见人力资源部门对岗位职责没有明确，导致员工的理解错误。

张先生应该首先从工作分析入手，对公司的岗位进行系统全面的分析，形成规范的岗位说明书。

2、明确用人标准。

招聘过程中对用人的标准理解不够，使招聘效果受到影响。

张先生应该从胜任素质模型工具搭建起公司的岗位胜任素质模型，通过对招聘人员的核心胜任能力、通用胜任能力、专业胜任能力用STAR的方式进行面试，提高面试成功率。

3、完善招聘流程。

用人部门与人力资源部各自在招聘中的责任不清晰。

案例中销售部门经常投诉张先生说明销售部门并未意识到招聘并非人力资源部门一个部门的责任，用人部门实际上承担着招人，培养人，留人的很大一部分责任，招不到合适的人，人员流失销售部门也有一定的过失。

因此张先生应该理清招聘中，人力资源部门与用人部门各自的职责，并在招聘的过程中进行紧密的联系与配合。

4、招聘完成后的后续工作要做到位。

招聘人员上岗了，并不表示招聘就完全结束了。

还要对新人送一程，扶上马。

尽快帮助新员工走上正轨。

销售人员是该公司的关键岗位，对其，我们不仅要加强入职培训和引导，实行新人导师制度，一个老员工负责带一个新员工，通过传、帮、带，能让新员工迅速的成长并安定下来。

5、留好人，建立好的完善的职业通道。

使其看的到发展的前景。

留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立其符合员工自身特色的职业规划。

浅析招聘管理体系的建立

面对日益激烈的市场竞争和加入WTO的机遇和挑战，越来越认识到企业人力资源的重要性，在市场竞争中，人力资源，特别是人才资源，是企业的最重要资源，企业核心竞争力的源泉。

而人才竞争的焦点首先就集中在人才的选拔和招募上，一套科学完善的招聘管理体系就能确保新进人才的高素质和高效能，所以好的招聘管理体系是企业人力资源管理水平提升的基石。

本文就是探讨招聘管理体系对企业的重要性以及招聘管理体系的有效建立。

一、目前人力资源招聘管理存在的问题

（一）规划性的缺陷

在一套标准化的招聘管理体系中，包含前期的筹备和规划、中期的操作和控制、后期的效果评估和总结三个阶段。

目前在国内的企业中多数都在这三个阶段的招聘过程中都存在较大的问题。

　　1、招聘规划的欠缺

有调查结果显示，有书面的、正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘，是一种应急措施而不是企业策略。

 　　2、过程控制的不足

大部分企业都会对