工业设计的流程管理和评估.docx
- 文档编号:23466622
- 上传时间:2023-05-17
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:294.36KB
工业设计的流程管理和评估.docx
《工业设计的流程管理和评估.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工业设计的流程管理和评估.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
工业设计的流程管理和评估
工业设计的流程、管理和评估
刘观庆
一、设计管理
设计管理在工业设计的不同历史时期和不同的国家有着不同的理解。
其形成是在上世纪六七十年代,首先在英国、然后在美国、日本等国家的企业、学校、设计组织等进行探讨。
就企业而言,设计管理是企业管理的一部分,包括设计政策、设计组织和设计活动的管理。
企业通过确立明确的设计战略和设计政策,提供良好的设计环境,组织健全的设计部门,调动设计人员的创造能力,制定设计计划,有效地控制设计流程,实施各项设计活动,在产品开发、企业文化创造与传播等方面更好地发挥设计的作用,使之成为企业经营的重要资源。
企业内的设计管理可以区分为企业设计管理、设计组织管理、产品设计管理三个层面,企业设计管理是战略水平的管理,是根据企业的经营战略确立设计目标、制定设计政策和策略、强化设计组织、维持设计水准、进行设计监督与考核,更好地发挥设计在企业经营中的作用。
设计组织管理是战术水平的管理,是对设计部门工作的管理,包括组织、人事、经费、知识产权、设计方法和程序、设计评价、设计委托等的管理工作,以及通过设计研究活动,提高设计部门能力,确保企业设计目标的实现。
产品设计管理是实施水平的管理,包括制定产品开发计划、组成设计小组、确定设计流程、组织设计业务、控制设计质量、保证设计项目的顺利完成。
有的称之为设计专案管理。
随着市场环境的变化和知识经济时代的到来,企业对设计管理提出了更高的要求,设计管理研究的方向与内容也不断地发生变化。
其最大的特征是从企业经营战略的角度对设计部门及其设计活动进行管理,或者说,要求设计部门能够具有在更广泛的范围内参与企业经营活动的能力,能够为企业形象的提升和企业经营的发展做出更大的贡献,甚至有的提出要对企业经营进行设计。
企业CI计划往往也纳入设计管理的范围。
在实际工作中,设计管理研究的最大课题是产品开发设计。
这种管理贯穿了产品开发的全过程,从产品战略、产品企划、产品概念、产品设计到产品促销的所有业务领域。
产品开发设计管理研究的重点是如何通过设计创造新的商品价值、生活价值和社会价值。
二、企业设计机构和委托设计
企业的设计活动都是通过设计部门进行的,设计部门的管理对企业设计目标的实现起着重要作用。
设计组织管理包含两方面的内容,一方面是设计组织在企业中的设置情况,以及它的地位和作用;另一方面是设计部门自身的管理,能否正常运作、能力大小及对企业经营提供多大的支持。
前者实际上是企业设计管理的问题,取决于企业的设计政策。
例如设计部门的规模大小、隶属于哪个部门(技术部门、营销部门、事业部门等)、与最高决策层的紧密程度、设计部门的组织类型、与其他部门的关系、设计部门参与经营的程度、获得投资和其他支持的多少等等。
由于设计部门往往以产品开发作为主要工作,而产品开发又不仅仅是设计部门的事情,要有其他部门的参与,开发体制和开发组织就成为设计管理研究的重要内容。
设计组织的设置与运行是正常开展设计活动的重要保障。
在大型企业中一般都设有工业设计部门,名称各异,如设计研究所、设计中心等,隶属于技术部或开发部或独立设置,也有设在营销部下面的。
中小企业中一般在技术部门或生产部门中设置工业设计科,有的企业没有设计部门,而委托外部的设计事务所进行设计。
设计部门常见的设置形式有:
领导直属型:
小型企业的场合,由企业经理直接领导设计部门进行产品开发。
对于产品比较单纯又需要不断改变设计适应市场的企业,这种形式比较灵活。
分散融合型:
设计人员分散在各业务部门,有利于与技术、生产、营销部门人员的沟通和合作,但设计者的权限小,人员分散不利于进行集中的产品开发。
矩阵型:
设计部门有相对独立性,既与各职能管理部门发生横向联系,又直接与各事业部发生联系。
既能集中设计力量进行产品开发,又便于协调与企划、技术、生产、营销、财务等部门之间的关系,达到经营目标的一致性。
直属矩阵型:
这是结合直属型与矩阵型的长处,比矩阵型更加强了设计部门与企业经营者的联系。
这种形式不仅有利于在企业经营战略指导下的产品开发,而且便于在更广泛的范围内发挥设计部门的战略水平的作用。
卫星型:
这是对应企业韵事业部制的管理体制,既在企业本部设有设计中心,又在各事业部内设有设计部门,组成网状组织。
设计中心与企业决策人直接联系,综合管理,能使设计活动与经营战略保持整体性,同时在现场的设计师又易于与生产密切配合。
卫星型的另一种情况是在企业本部设置设计中心,在国内外若干个信息量集中的城市设置设计分部,目的是便于更直接、更迅速地获取设计信息;有利于开发出适销对路的产品。
中小企业不设设计部门时往往委托设计事务所开展设计业务。
即使设置设计部门的企业,为了谋求新的创意也经常委托外部设计师进行设计。
在企业经营国际化的环境中,谋求国际性的设计合作亦已相当普遍。
委托对象的选择可以通过设计团体(协会)、设计促进机构提供的情报或者通过熟人介绍。
经常委托外部设计的企业最好建立检索档案,按地区和领域分类,尽量详细了解设计师和设计事务所的经历、实绩、作品以及人品。
在决定委托对象以后,必须明确相互承担的任务,并以书面形式确认双方合意的内容、各自的责任和义务。
书面形式一般是签订合同书,或者另加设计任务书或协议书。
与海外的委托业务,由于语言表达的差异、权利与责任认定习惯的不同等,容易造成误解,应当注意进行充分的交流以求得共同认识。
一旦发生纠纷,应很好协商,或求得律师的帮助妥善处理。
委托方的主要责任和义务是:
明确委托的内容和目标;各阶段方向的决断;对设计成果不任意改变、挪用或模仿;对有关设计事项作决定时让设计师参与。
设计师的主要责任和义务是:
对商品设计时的类似、模仿等问题负责;遵守决定的日程和内容;不同时接受其他企业的同类业务;严格保守秘密。
在委托设计中涉及的主要问题有:
具体说明委托的内容:
企划书、资料等的提示。
对设计工作的范围(调查、构想、企划、效果图、模型图纸、模型制作、移交生产的文件、促销计划等)及必要成果物的设定。
图纸、模型等设计移交形式的确认。
有关情报的提供:
经营策略、商品目标、市场位置、其他企业的情报、销售战略等的基本情报。
开发能力、生产技术、设备、试制品、技术资料等技术情报。
日程、设计费用的确认:
按照设计业务的各工作环节制定日程计划,日程计划要保持一定的宽松度。
设计费用根据业务范围及设计水平而改变,对预算及其细目、支付方法、日期等应与设计事务所直率地商讨。
成果的权利:
外观设计专利权、著作权等除另有协议的以外归设计师所有,使用权归委托企业所有。
使用的范围、转用、变更等需让设计师了解。
业务的变更:
日程的变更应作出书面协议。
因某种原因需中止或变更业务时,应处理好设计费用及知识产权问题,并作出新的协议。
单方解约的情况下可以请求损害赔偿。
仲裁机构:
当纠纷无法协商解决时,可以请求技术合同仲裁机构或经济合同仲裁机构调解或裁决。
在合同中可以订立仲裁条款并约定仲裁机构,也可以事后达成书面仲裁协议。
三、工业设计的流程
设计流程管理也称为设计程序管理,在产品开发中则称为产品开发流程管理。
产品开发流程由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用的技术、针对的市场、所需资金和时间等因素而有所不同。
关于产品开发的流程,有各种不同的提法,都或多或少地归纳为若干个阶段。
如Walsh提出的三个阶段:
计划——设计与发展——制造与销售。
Beckwith把开发程序分为概念时期(了解问题、分析问题、界定问题)、设计时期(探究、筛选、修正、符合生产规范)、实现时期(实现构想、导入市场)三个阶段。
英国标准局的《BS7000:
1989》手册中增加了废弃阶段,将产品创新程序规定为动机需求(动机——产品企划——可行性研究)、创造(设计——发展——生产)、操作(分销——使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段。
日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。
具体程序为:
设计咨询(Designconsulting):
开发战略、市场战略、综合计划。
设计计划(Designstrategy):
需求调查、开发项目、开发日程表。
概念设计(Conceptdesign):
设计概念、技术背景、成本条件、商品定位。
基本设计(Basicdesign):
形态设计、构造计划、简易制图和模型、专利调查。
详细设计(Detaildesign):
详细设计图、模型制作、色彩计划、专利申请。
设计管理(Designcontroe):
产品制图确认、试制品确认、模具表面处理调整、设计质量管理。
促销设计(Promotiondesign):
促销计划、样本、命名、包装、展示。
设计评价(Evaluations):
市场评价、优良设计评选、下阶段构想。
以上程序中,设计业务集中在中间六个阶段。
设计程序管理的目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制,确保设计的进度,并协调产品开发参与各方的关系。
因此,在实务上通常都对设计流程作更详细的说明,并规定各阶段会议参加者及必须准备的资料。
为了有效了解设计师的工作状况,要求填写工作进度表。
企业自制产品开发流程、OEM产品开发流程、委托设计事务所进行设计开发的流程都有一定的差异,需针对具体情况实施不同的管理。
下面附夏普公司和LG公司的设计程序供参考。
夏普公司的设计程序
LG设计流程图
LG.设计创新报告
下面附委托设计的程序供参考。
由于委托设计的项目大小不同、介入的深度不同,要求程度也就不同,价格差异也很大。
简单的只是委托产品造型,只要完成产品效果图和外形图纸就行了。
有的要求做到结构设计和工程制图,甚至模具图纸。
有的要求做出模型或样机。
现在由于市场竞争太激烈,有能力的设计公司从市场调查、商品策划就介入了。
也有的将技术开发与设计开发全权委托的,或者全年委托的。
工业设计程序(委托设计)
委托方(企业)
商品开发程序
受委托方(设计师、设计机构)
设计业务内容和程序
受委托方
提交文本
1、事业战略
调查、分析
·外部环境的调查分析
市场竞争、顾客需求、政策法规、技术趋势、生态环境、……
·内部环境的调查分析
相关产品构成、盈利状况、技术优势、……
·选择和提出事业(产品开发)课题
·从设计的观点研究解决课题的方针、策略和构想
·调查报告
·调查资料
·参考资料
2、开发计划
商品开发战略的提案
·对事业(产品开发)课题的整理
·对解决课题的方针、策略的整理
·从设计的观点对商品开发战略的提案
·对专利资料的调查
·商品开发战略方案
·构想企划书
·专利资料调查报告
3、商品企划
商品概念的提案
·收集与既定商品开发战略有关的信息
·选择和提出商品化的课题
·商品概念的创意
·商品概念的说明资料
·商品概念的提案
·商品概念的抉择
·商品概念提案
·基本计划
·商品调查分析报告
·概念说明版面
·创意印象图
·创意模型
4、基本设计
基本设计
·以被采用的商品企划为基础作构思草图
·完成若干设计方案
·制作预想效果图
·制作粗略模型
·向委托方提交方案
·基本设计方案的抉择,或排列优先顺序
·构想说明书
·构思草图
·预想效果图
·基本设计图纸
·粗略模型
·部分零部件模型
5、产品设计
详细设计
·上阶段被采纳的设计方案的模型制作
·提交最终设计
·最终设计的验收
·在技术设计图纸的基础上完成(外观)设计图纸
·从生产技术的观点进行研究(包括对材料、环境等方面的考虑)
·完成专利申请的资料准备工作
·最终确认设计图纸
·最终确认模型
·设计说明书
·印刷用图稿
6、量产准备
设计管理
·与制造部门商讨技术上的调整
·与材料、零部件供应商商讨技术上的调整
·(完成试制品的制图)
·从设计角度对试制提出建议
·从设计的观点对模具、工装具进行检查
·对量产试制品及生产初期产品的评价
·对产品包装的提案和管理
·设计修改、变更图
·设计管理报告
(色彩、材料、表面处理等)
·(试制品图纸)
7、销售准备
促销计划
·销售战略、广告宣传企划提案
·促销企划提案
·协助制作商品手册、使用说明书
·样本、招贴、电视广告、网页、展示会、促销活动、纪念品等的提案
·商品名的提案及标志设计
·提案发表版面
·概念版面
·模型
8、市场导入
设计评价
·对所开发设计的商品作市场反馈调查
·对下一代产品需解决的课题的提案
·开发过程中存在问题的探讨
·重新构建今后的市场战略
·调查资料
·评价分析报告
四、设计评估和决策
设计评估对于保证设计按阶段顺利进展及最终决策有重要意义。
设计评估分阶段性评估与最终评估。
阶段性评估是对各设计阶段取得的成果做出评价,以确定是否转入下一个设计阶段。
最终评估是对设计部门取得的设计成果的评价,以确定是否转入试产、量产、商品化阶段。
主要的设计评估包括:
设计准备阶段对设计企划的评估,初步设计阶段对设计构想的评估,细部设计阶段对设计方案的评估,构想具体化阶段对外观模型的评估,构想实体化阶段对工作模型(样机)的评估。
在设计时间进度表中应明确设计评估的日程,参加讨论的相关单位及评估内容,以便参加的人员了解应负之责任。
设计评估的内容和标准应事前做出详细计划。
不同产品的评价内容会有不同,不同设计阶段的评价重点也不同。
如设计准备阶段应依据企业经营战略对设计企划进行评价,要兼顾市场、技术、生产、流通方面的各种因素。
在初步设计、细部设计阶段应从造型、功能与构造、人体工程学方面进行评价,并注意技术可行性。
在设计具体化和实体化阶段则更多考虑生产,注重技术、模具方面的评价。
评估进行的方式,一般都以会议形式进行。
而且在实际进行中,大多以口头讨论的方式进行评价决策,因为这种方式能以弹性、迅速的方式进行决策。
较少应用量化、质化的方法。
评估参与人员,在不同的设计阶段,由不同人员参加。
设计部门的有关责任人及设计人员全程参与评估。
在设计准备阶段,因涉及到经营方向及市场,有经营主管及营销人员参与。
在设计具体化、实体化阶段,有技术和生产部门的人员参与。
在设计决定评估时,应由经营、设计、技术、生产、营销各方面的人员参与,最终由经营阶层决定。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工业设计 流程 管理 评估