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秦晓VS宁高宁国企如棋0912
秦晓VS宁高宁:
国企如棋
出场人物:
袁庚秦晓宁高宁孙文杰马明哲马蔚华魏家福宋林
主要企业:
华润系招商系
改革是连着开放的,国门打开的第一步,将香港作为连接世界的窗口。
荣氏家族的中信率先走出,其后,华润、招商、光大,与中信一起成为名噪一时的香港四大中资企业,那时,更为庞大的资源类的中石油、中移动还没面世,工商银行也还是一个沉闷的机构。
四大中资企业之说至今流传若干版本,有人说,中海和香港中旅也在其列。
这里,将在日后率先产生一批面目焕然一新的国有企业。
它们最早完成观念转变,极具市场意识,善用资本手段,在1997年金融风暴后,又相继杀回内地,在完成窗口的历史使命后,又掀起了国人对国有企业颠覆性的认识——国企并不比民企缺乏活力,甚至能走得更远。
1“不知名”董事长与“知名”总经理
7年前,当秦晓作为招商局董事长出现在公众面前时,这家有着百年历史的企业和公司董事长并非是清晰的形象。
两件轶事可以为例,有记者要采访秦晓,联系时称,希望采访秦晓局长;还有一年两会,一年轻记者问秦晓,你们在香港,你是香港人,来内地招什么商呢?
130年历史的招商局,由清末洋务派李鸿章创办,后来一直沿用至今,虽以“局”称,实为公司。
前些年各地招商兴起时,国家相关部门还专门下文,让各地方政府不要用招商局的名号,因为招商局是这家公司的专有名号。
秦晓并非香港人,他是山西人,1947年生于吕梁山区;高中就读于北京四中,是1966届毕业生,在校时就入了党;后来下过乡,插过队,地点是内蒙古。
在草原,他领悟到的不是“狼”文化,而是“马”文化。
再后来,他读了大学,读了研,在中信工作了15年,直至中信副总经理,又去英国剑桥读了博士,2002年取得剑桥大学经济学博士学位,那时已经55岁。
秦晓被中组部委任为招商局董事长是2001年的事,那是一家他之前并不熟悉的公司。
外界对这位招商局董事长也不熟悉。
虽然他也是招商银行的董事长,但是,招行行长马蔚华的知名度却在秦晓之上,甚至秦晓的知名度还没有招商局旗下中集公司的麦伯良高。
秦晓不热衷各类评选,每年接受媒体的采访也只有一两次,与媒体所关注的外延式的兼并、收购相比,秦晓更关心的是财务改善、资产质量与劳动生产率。
那是静悄悄的内涵式增长。
这位瘦高的山西人,皮肤稍显黝黑,每次言简意赅地把话说完,常习惯双唇紧闭。
他性格虽内敛,却是性情中人,最厌恶溜须拍马和空谈。
秦晓自述人生两大爱好,一个是金融,一个是围棋;下围棋,他以“均衡”为主。
他还喜欢抽烟,是一个随意却又严谨的人,自称“崇尚简单的生活,不愿意活得太累”。
他常常下午六点左右就离开公司,加班亦非其所好;办公室里有一幅李白的《将进酒》:
“君不见黄河之水天上来,奔流到海不复回……”秦晓也喜欢打高尔夫,打球的时候,注重每个动作的一致性。
宁高宁不喜欢打高尔夫。
6年前,柳传志问他高尔夫球打几杆,宁高宁回答,打过一次后就再也没打过,因为高尔夫太慢,要等、要运气、有很多的规矩,这并不适合他的性格,并认为自己以后也不太会打高尔夫。
去年7月,笔者再问宁高宁高尔夫打几杆时,他的回答是:
“已经1年没打高尔夫了。
”他也没有什么喜好的户外运动,休闲方式就是出差,放松自己的方式则是看书。
与秦晓一样,宁高宁说自己的第一份“工作”是插队,他开玩笑说,现在到了中粮算是又回来了。
宁高宁是山东人,1958年生,今年50岁,比秦晓小11岁,宁的生日是11月9日,25岁从山东大学经济系毕业;那是文革后的第二代大学生,宁高宁很幸运,得到了美国富布赖特基金会的资助,出国留学主修财务,拿了匹兹堡大学商学院MBA学位。
29岁毕业后,宁高宁去了香港,从华润一名普通员工成长为华润集团总经理,在这家公司一干就是17年。
他的路很顺,1990年,他才32岁,在华润的第三年就出任了华润创业董事兼总经理。
华润早年的资本运作要从1992年在香港买壳永达利开始,这家上市公司就是后来的华创。
那时起,宁高宁就开始了并购之旅。
那些经验也成就了其事后在内地狂风骤雨般的策略性并购,横跨啤酒、零售、房地产等领域,成为资本整合产业的先行者。
宁高宁少年老成,30出头时已显出宽容。
他那时的搭档,华创总经理黄铁鹰曾说过这样一个故事:
1989年,两人一起去意大利谈丝绸业务,那时黄铁鹰从内地大学毕业才两年,一是无知,二是无钱,忘了带衬衣就在T恤上打个领带,再穿上西装,就这样和美国留学归来懂得西方礼仪的宁高宁出入各客户处。
黄铁鹰后来“每每想到此事都忍俊不禁,高宁让他如此骄傲地在时尚之国引领‘潮流’”多年后,黄才知道“正是这种大智若愚的视而不见,才能让不完美的下属‘将军赶路不追小兔’”。
“人生就是一场自卑与自信的平衡,我(黄铁鹰)永远感谢高宁让我在初入职场时能高抬着一颗无知无畏的头!
”
在香港,宁高宁历练出了强烈的市场意识,身为中粮董事长,战略与组织架构是其思考的重心,但也并未丧失对产品和市场的亲密接触习惯。
因为中粮地产项目的缘故,宁高宁会在周末去西单观察并提醒同事,要研究西单的变化和年轻人的需求;他也会去东方广场地下的华润超市。
“人都换了,店员也不认识我。
”这位华润前任董事长告诉记者,“我就站在那悄悄观察顾客买福临门的过程。
”
1999年至2004年,宁高宁作为华润集团的总经理,推动着这家“老字号”国企的改造和转型,华润也成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。
2004年,宁高宁被委派为中粮集团董事长。
这是一个擅长“算账”的人,他说,3000亿元市值以上才可以谈多元化;只有600亿元市值做不了多元化,无论整体上市,还是学GE模式都要算账,看合不合算。
从2001年开始,宁高宁成了媒体青睐的商界影响力人物。
从CCTV到《中国企业家》、《财富》,宁常被冠上“最有影响力”、“商界领袖”的定语。
虽然那时,宁其实只是华润的“二号人物”,但俨然就是华润的“导演”与“推手”。
与百年招商局一样,华润的名字本身就是不可复制的传奇。
它创立于1938年的香港,原名“联和行”,1948年改名华润,“华”取自“中华”,“润”取自“毛润之”,亦蕴含“中华大地,雨露滋润”之意。
据说,最初打算改名为“德润”,“德”取自“朱德”。
这是一家贸易公司,从1952年开始,一直是中国进出口贸易在中国港澳及东南亚的总代理。
2Since1997
华润宁高宁与招商局秦晓作为新国企当家者典型被内地媒体关注,分别始于2001年和2003年。
那是一段新国企再造的过程,宁高宁与秦晓的影响力在于他们将两家国企,两个巨无霸企业进行了庖丁解牛般的整合,并各自带上了体制再造的进程。
华润靠贸易起家,在贸易中发现了很多机会。
招商局以物流起家,轮船做到了老大,拥有不少码头,包括蛇口港、宁波港等。
在招商局,秦晓引领着一场7年的“静悄悄的革命”;在华润,宁高宁则以更加市场化的体现,以“中国摩根”的姿态,诠释着资本与产业的演绎。
招商局是金融为本位的路径,招商银行、招商证券、招商基金均表现不俗;2004年招行在沪上市,筹资107亿元,让集团获得了18.3亿元资本性溢利;而华润以实业为核心、资本为利器,业务遍布啤酒、地产等。
在媒体看来,与宁高宁的“中国摩根”频频并购相比,招商局相对沉闷,招商系的职业经理人外界所知甚少。
算起来,宁高宁是最早以市场化的资本手段对产业进行整合的国企老总之一,特别是对啤酒行业掀起的冲击,以致即便宁高宁已经离开华润、掌舵中粮集团4年,许多人还会将宁与华润联系起来,也还会说起他“26只猫和1只老虎”的比喻。
金融资本手段是宁高宁让猫大成虎的奥秘。
宁在华润期间的资本手法,在他进入中粮后也能见到。
在经历了多元化与专业化多年的困扰,宁高宁最后选择了集团多元化、利润中心专业化的模式。
与宁高宁早期外延式的商业风格相比,秦晓一开始就偏重内延。
本报记者张翼还记得2002年采访时秦晓说过这样的话:
很多企业家都注重增量,像我们这样的国企,要把存量解决好,向增量要规模,向存量要效益。
方法路径虽有不同,但对招商局与华润来说,变革的源头却是同出一脉,那就是1997年的亚洲金融风暴。
彼时,香港的2000多家中资企业均受冲击,四大中资企业也未能幸免。
与那个时期的很多企业一样,招商局和华润都经历了盲目多元化的阶段,投资盲目、多级法人制的松散。
招商局当时已经从一家航运企业变异成了17个行业、500多家子公司、管理链条超过7级的怪物。
广东信托投资公司的破产,又让红筹企业遭遇了国际金融市场的信用危机。
中资机构的银团贷款还在市场上被贱价出售。
金融风暴也是宁高宁在华润时期印象最深刻的事件,他看到了很多同业因此而垮掉。
资本市场失去了对多元化公司的兴趣,华润创业也不得不变卖家产。
华润银行卖了、华润万众电话卖了、华润石化也卖了,华润水泥被分拆,宁高宁不得不让华润从多元化走向以消费品为主体的专业化公司。
资本市场由对红筹概念的追捧,转向了对公司盈利能力、前景及业务清晰度的追捧,对华润集团前董事长陈新华来说,华润需要重新定位公司战略,于是建立了管理体系,引入6S管理;业务重组(重新定义分销、地产、科技和策略投资四类);重新定义控股关系、决策权限、管理关系;重新定位上市公司业务方向并在内地系列并购。
战略性地将市场转向内地,口号是“立足香港,面向内地”。
然后,我们开始看到随和的宁高宁在行事上的果断,对收购与整合均现雷霆手腕。
招商局在金融风暴后,资金链紧绷,也出现了支付危机。
不得不变卖了部分家产,譬如友联银行的股份、香港的一座大厦等。
但是,燃眉之急虽解,根源却无大变化。
秦晓记得,他到招商局的第一天,总经理来见,秦晓问他集团经常性的现金收入与支出有没有缺口,得到的回答是不仅有,而且有8亿元的缺口。
秦晓当时就觉得事态严重,那时招商局有息债务235亿港元,经常性的现金流还不足以支付债务利息。
要改变这个数字,不仅需要结构调整,也需要公司综合素质与能力的提高,而这将涉及资产质量、管理、组织架构、人力资源一系列问题。
秦晓自困境中开始了招商局的整合之路。
他首先提出一系列问题,招商局是什么,招商局能干什么、不能干什么。
他为人虽然崇尚简单,整顿起招商局却同样铁腕、果断。
17个行业被砍成5大主业,极大强化了弱势的集团总部职能,各子公司的现金流被要求交到总部,秦晓强调总部对子公司的控制权与管理权。
正是这个偏好,两年后,他转让了并不控股的平安保险股份,而平安曾是招商局袁庚时代所创办的企业。
在宁高宁和秦晓的铁腕下,华润、招商局等红筹企业在香港完成了市场化观念与思维的转型。
如宁所言,受香港市场规则影响,从来都有危机感,“使得企业本身的商业思维比较多,由此也训练了一批人,这批人在内地企业的运作中有了用武之地”。
1997年金融风暴之后,这批人开始影响中国商业。
3学习型领导
秦晓的金融控股,宁高宁的资本运营,都是活学活用。
这两位,都有着开拓前瞻的思维,固然与其香港跟海外经历相关,但更是其思考与学习的结果。
宁高宁在2007年出了本书,书名叫《为什么》。
书中的开言篇,他一连问了30个为什么,那都是多年商业上的观察与思考。
这本企业人思考笔记似的读本,每篇文章都不长,千字左右。
而且大多已经在华润、中粮的内刊或者《中国企业家》上发表过。
宁高宁写文章是给大家看的;他多年一直有舞文弄墨的习惯,中学时他想当作家,高考时想读中文系,他那山大教授的舅舅跟他说写字不一定能吃上饭,这才改学了经济学。
宁高宁的文章有个特点,标题大多是三个字,这在《为什么》一书上表现得淋漓尽致,近百篇文章无一例外,从“文章”到“章节”到“书名”。
突出的还有英文为标题的4篇文章,一篇“Pro”,另一篇“GDP”,还有“SAB”、“SOE”,基本元素的字母也是3个。
宁高宁善于提出问题,然后在实践中回答;秦晓不仅善于提出问题,还会从实践和理论上做出深刻解答。
这位经济学博士对大型企业的组织结构、运行机制改革及兼并重组均有深层思考,他也出了一本书,书名叫《制度变迁中的实践与思考》,这成为了招商局内部的“管理圣经”。
秦晓写作,是觉得在写作的过程中,“认识上的模糊点、未知领域全都会暴露出来,迫使你不得不放下笔再去学习、思考,直到真正理解了才能继续写下去。
”他写过几篇学术文章,就有此体会,常常“理屈词穷”,不过他“以此自责,也以此自勉”,“在一天的疲劳工作之后挑灯伏案、自讨苦吃的—个重要动力就是希望通过写作来加深认识,把领会、理解、形成整体概念这个学习过程的一个循环走完”。
张翼还记得秦晓说的那句玩笑话,在英国,博士一词被戏谑为永久性脑损伤,他读了博士,也就成了永久性脑损伤。
秦晓也喜欢问为什么,他知道张翼也是山西人后,就问张翼山西票号为何会消亡,为什么票号产生在平遥,而不是在太原。
秦晓对晋商、票号颇有研究,他有一个梦,一个金融控股的梦,那时,大多数商业人士还不知道这个概念。
宁高宁没有秦晓那么深的理论素质,不过却善假于物。
他推崇GE的韦尔奇,在华润时就开始说,不做前三就退出。
他把韦尔奇的英文版自传读了至少两遍,而在风格上,早期则近似香港李嘉诚的和黄,什么事情只要有利润,不违法,都可以当生意来做;于本人来说,他没有产业情结。
不过到了中粮,宁高宁又开始变化,不再什么生意都做,而是针对主业开始集中。
1993年,宁高宁让黄铁鹰并购雪花啤酒时,并不知道报价规则,只认双方都接受为原则;找来诸多教科书研习报价一年后才发现,当初的报价计算原则居然是错的。
但在不断的学习中,如今已然是“中国摩根”。
在宁高宁离开华润,让中粮的主业开始清晰时,华润的主业也在清晰。
在香港,华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥和华润电力五大公司形成了华润系。
这四年变化还在继续,宁高宁时期,大大小小的119个利润中心,如今已经聚焦到10个以内;华润创业也不似宁高宁掌舵时那么庞杂了,地产业务被剥离,啤酒、零售与分销、物流特征显现。
一个足以让宁高宁获得肯定的事实是,到2007年,华润啤酒的产量跃居为了行业第一位,超过了青啤和燕京,宁高宁26只猫,终于,或者至少说已经成为了小老虎。
秦晓在2003年对招商局提出了再造计划,结果提前两年完成,于是2007年又第二次提出了再造计划,这个新的再造计划在2011年完成。
在刚刚过去的2007年,招商局集团总资产达到了2171亿元,年增长89.91%,营收359亿元,利润196亿元,分别增长62%和114%;一个内涵式增长的招商局正在形成。
而过去3年,招商局集中于主业投资,达到了506亿元。
其中交通及相关产业占55.17%,金融产业投资占8.3%,房地产投资占33.04%。
今天的招商系,包括香港上市的招商局国际;沪市的招商银行和招商轮船,深市的招商地产、中集集团五大“金刚”。
4新国企未来
匹兹堡大学MBA宁高宁和剑桥大学经济学博士秦晓,各有洋派背景,却又都是国企“土生土长”的学习型人才,这一群体在国企崭露头角,以现代性商业手法演绎出国企新风。
秦晓出任招商局董事长和宁高宁出任中粮董事长,都是突然,却也是必然。
2001年,中信的秦晓从欧洲出差回来,刚下飞机就接到通知,中组部找他。
见了面才知道自己被安排去了招商局。
宁高宁在华润携资本遍地收购正欢时,2004年被国资委安排去了中粮。
很长一个时期内,国企给人留下了没有活力、一抓就死、一放就乱的印象。
还有一个时期,亏损与脱困成为了国企的标签。
极端的激进者甚至认为,国企都国退民进了才好。
秦晓与宁高宁则是坚定的国企支持者,并且用行动在非垄断资源型领域证明了国企的能力。
2002年,招商局130年时,上任董事长才一年的秦晓就对香港媒体说,“再造招商局第三次辉煌”。
历史上,招商局的辉煌有两次,一次是创立初期,推动了民族工商业发展;第二次是改革初的袁庚时期,在蛇口引领了改革开放之先。
还在华润时,宁高宁就认为,国企搞不好并不是国企本身的问题,而是理念的问题,他希望不仅能从实践上,也能从理论上证明国企能搞好。
去了中粮后,宁则进一步提出希望用市场的准则判断企业的成败和高低,不希望把国有企业单列成另一种企业看待;他希望能够冲出国企一般的评价方法,进入真正职业经理人的阶段。
在宁高宁看来,新国企可以和外资合资,和外资竞争,可以和民企竞争,可以并购外企,也可以并购民企。
宁高宁也为中粮选定了几个标杆,一个是ADM,那是美国最大的玉米加工企业。
另一家是嘉吉,一家粮食加工业的私人企业。
在市场层面上,宁高宁则选定联合利华和雀巢作为创新与品牌管理的标杆。
宁还有一个形象的比喻,把国企领导人比喻成“放牛娃”,“都是国有企业的员工,都是打工的,都是放牛娃”,也要让“放牛娃”过上好生活。
一直以来,宁高宁就是把自己定位为职业经理人。
央视主持人王利芬对秦晓说,其实你应该是一个企业家。
秦晓的回答是“我不是老板,我只是管理者”。
秦晓对自己的职业定性也是现代职业管理者,并且是体现企业家精神和文化的现代职业管理者。
他对于国企未来与模式的探索,除了招商局的身体力行外,还有理论层面的研究。
他谈分析与方法论,也谈现代性的重要,去年10月,秦晓在《中国现代性方案求解》中指出,“对现代核心价值观、对未来模式和路径重新认识、定位的历史使命,是一个决定中国未来走向的、不可逾越的现实问题”。
多年前,大家都在学欧美模式时,秦晓就指出,要看到资本主义有两种:
一种是欧美的,一种是拉美和南非的,并不是一种制度必然会成功,而要看和所处的文化、现实是否融合。
2008年,秦晓又撰文提出莱茵模式值得中国企业借鉴。
“在莱茵模式下,CEO多倾向低调,更像是管理团队的发言人,很少存在英雄式的个人崇拜,在战略决策上,倾向共识为基础”;“以人为本的价值观,重视员工发展,培训与内部提拔,与雇员、工会、管理层分享权力”。
秦晓介绍的莱茵模式,是指莱茵河流域的西欧国家(德国、瑞士、挪威等)所采取的市场经济模式,与英美的模式相比,莱茵模式商业原则以“社会公平的理念为基础,强调企业及其利益相关者的相互依赖性,关注企业所在社区的均衡发展,重视企业的社会责任和环境和谐”,更具“人文价值”。
而资本主义不同模式“影响着高层管理人员领导组织的方式”。
“对英美模式之下的营商方式——短视、股东价值凌驾于其他利益相关者之上、不顾环境和社会、将资本利益凌驾于人的利益之上提出了挑战”。
如秦晓一贯的思维,任何一种模式最终都要“与中国的历史、文化和价值取向相结合”。
30年已过,下一个30年,未来新国企和中国经济的模式将会如何演进?
秦晓语录
“不要扭曲,要自然,顺其自然,在自然中把握自己。
有些很成功的人,心理很扭曲,他是成功的人吗?
我不认为他是成功的。
企业的发展必须保持均衡的过程,不具备这个条件,强硬往前冒是会失误的,会翻车的。
而且你的制度要跟上,才能保证这些东西能够实现。
”
秦晓下围棋,不是以攻为主,也不是以守为主,而是以均衡为主。
秦晓做企业,同样不求冒进,但也不保守。
均衡贯穿了他的价值观与企业观。
招商局的长期发展方针是规模、质量、效益均衡发展,规模不仅为总资产数额,也表现资产构成;质量的核心是控制不良率,以及产品先进性、技术含量和品牌价值;效率不仅看自身利润,也与国内、国际同业比,还要看利润构成,经常性利润才有可持续性,也就是大家常说的后劲。
宁高宁语录
“为什么同是在海运行业,货柜码头一直都有很好的利润,而航运的船公司利润常常大幅波动?
为什么旅游的消费越来越大,可世界上却没有出现大的旅游集团?
为什么在地产行业发展商大都赚钱,而建筑公司利润不多?
为什么家庭装修是个大产业,可很少有大的家庭装修公司出现?
为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易,而生产企业想创立自己的品牌那么难?
为什么同是在娱乐行业,发行人、制片人和演员都利益很大,而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了?
为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际品牌,可多少年后这种现象改变很少?
”
在《为什么》一书中,宁高宁首先提出30多个为什么,这当然不是他思考的全部。
看似简单,实则深入商业逻辑与市场的根本。
到底是并购高手,思考的领域从码头、物流、航空、建筑、消费、娱乐、生产、互联网数十个行业不一而足。
北大纵横的王璞专门推荐《为什么》,他认为,这是打开思维的一把钥匙,也是对不同行业、不同企业的成功要素及潜藏危机的思考,并从核心竞争力、领导力、制度与流程等环节思考着企业成功的因素。
新国企无“领军”
许多事情看似矛盾,实则同出一脉。
袁庚当年创办招商银行、平安保险和收编中集时,刻意地安排不去控股;秦晓执掌招商局时,则强调控制权和管理权。
袁庚不让招商局控股是想给企业主动权,那时政企纠葛,袁庚担心招商局控了股,上头就可以用行政手段通过招商局干预招行和平安。
秦晓强调集团的控制权和管理权,为的是规范治理,做强做大招商局。
时隔15年,今日国企已非昔日国企。
如北大教授杨壮所言,新国企的崛起,追本溯源,在于国有企业股份制改革的成功。
很长一段时间,为了真正的股份治理,诸多大国企不惜以利益换取国际投资,对国际资本的偏好甚于国内资本。
国企已非当日的国企了,宁高宁也看到,大锅饭的国企、干和不干一样的国企已经很少了。
秦晓、宁高宁等国企领导在几年前成为企业界“新锐”,时代使然,一个适合他们施展的环境出现了。
一位叫韦三水的财经作者一个月前推出《谁人不识宁高宁》一书,他后来解释说,这个霸气的书名其实另一层意思是,大家都应该来认识宁高宁这样的人。
写完这本书后,韦三水发现宁高宁的成长,“一种核心的精神和价值观时刻在影响和指引,那就是‘职业经理的精神’”,他也因此认为宁高宁已经代表了一种符号,具有典型职业精神和价值观念的现代新国企的企业家领袖。
韦说职业经理人精神在新国企出现没错。
宁高宁本人就认为,人类关于企业的两大发明,一个是有限责任公司,另一个就是信托职能。
但是说宁高宁代表了一种符号未免有些高抬。
无论秦晓还是宁高宁,称之为新国企阵营中“大海的浪花”,也许更恰当些,也更符合职业经理人应有的特征。
他们脱颖而出,个人魅力四射,成为所属企业的引擎与发动机。
但是,都还无法承担新国企领军人物的称谓。
因为,在这个宏大叙事的新国企领域有着一个群落的胸怀大使命的队伍,他们八仙过海,各领风骚,用实践探索着一条国有企业的大道。
在招商局,秦晓之前,有改革的先驱袁庚,在南国的蛇口掀起了思想解放的波澜。
无论是“时间就是金钱,效率就是生命”的冲击,还是中集、招商银行、平安保险的缔造,都足以在30年中国改革的商业史上占据厚重的一笔。
多年之后,平安的马明哲、招行的马蔚华、中集的麦伯良,都是商业上响当当的人物,各自的企业均表现出现代企业的气质,有人将他们称为“招商系”,有人将他们称为“蛇口系”。
秦晓在招商银行的上市中,是强有力的幕后推手,但是秦晓将平安股份都出售后,平安一样成为资本市场的新贵。
在华润,即使是媒体所言的“宁高宁时代”,也隐藏着一个更为重要的人物——陈新华。
从2001年起,陈就一直是华润集团的董事长,他成功地完成了再造华润的使命,在2007年的时候,华润又开始第二次再造的历程,要在2012年让规模和利润翻一番。
对陈新华来说,无论是宁高宁,还是宁高宁之后的宋林,都是华润团队中不可或缺的一员,但是华润公司内部绝不存在“某某某时代”之说。
宋林在2008年接任了64岁的陈新华,成为华润的现任董事长,陈新华说,组织从华润内部选择了新的董事长,是对华润的一种信任。
但是秦晓和宁高宁,他们都是一类人中的典型。
招商局的秦晓由组织任命,成为了这家他不甚了解的百年老店的舵手,多少带有行政任命色彩,但是却完成了招商局体制变革的成长;宁高宁从进入华润的第一天起,就在香港那个市场环境成熟、竞争意识浓烈的土地上打拼,并在1998年杀回内地后,以新思维冲击着中国的商业。
这样的人并不在少数,譬如同样在金融风暴后杀回内地的中海孙文杰(中海属中建旗下),这位1946年生人、从1968年毕业后就一直效力中建,从香港回北京后,他身先士卒,
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