光明乳业绩效管理.ppt
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光明乳业绩效管理.ppt
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BusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.TM上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目绩效管理改进项目总结报告总结报告2003年1月23日第1页机密文件,仅限项目内部使用绩效管理改进项目总结绩效管理改进项目总结绩效管理项目实施方案绩效管理项目实施方案短期的管理改进建议短期的管理改进建议长期的管理建议长期的管理建议目录目录第2页机密文件,仅限项目内部使用上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作目预期的工作理解企业战略理解企业战略和业务管理模式和业务管理模式1绩效管理体系设计绩效管理体系设计2薪资体系设计薪资体系设计3第3页机密文件,仅限项目内部使用副总裁总部各职能部门关键岗位各事业部关键岗位一家典型工厂一家典型销售分公司北京地区项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部第4页机密文件,仅限项目内部使用在项目第一阶段,项目组完成了在项目第一阶段,项目组完成了关键岗位访谈关键岗位访谈关键岗位访谈一览(共计访谈关键岗位访谈一览(共计访谈153153人)人)上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部王佳芬、吕公良、张华富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二厂杭州销售分公司/代表处11人10人8人7人7人8人9人6人4人5人18人15人11人北京地区第5页机密文件,仅限项目内部使用在项目第一阶段,项目组完成了在项目第一阶段,项目组完成了组织诊断问卷调研组织诊断问卷调研n其他关键岗位问卷调研其他关键岗位问卷调研向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷,了解其关于战略、组织、流程和薪资等方面问题的看法n组织诊断问卷(组织诊断问卷(ODSODS)调研调研总部及各事业部关键岗位ODS调研(发放问卷111份,回收110份,有效问卷109份)上海光明乳业股份有限公司乳品二厂ODS调研(发放问卷80份,回收80份,有效问卷70份)光明乳业设在杭州的销售分公司和销售办事处ODS调研(发放问卷20份,回收19份,有效问卷19份)光明乳业设北京地区ODS调研(发放问卷20份,回收16份,有效问卷16份)第6页机密文件,仅限项目内部使用在项目第一阶段,项目组完成了在项目第一阶段,项目组完成了相关座谈相关座谈n光明乳业发展历程座谈(12/03/2002)n光明乳业总部及各事业部发展战略座谈(12/04/2002)n毕博管理咨询绩效管理体系方法论介绍及座谈(12/09/2002)第7页机密文件,仅限项目内部使用形成了中期报告形成了中期报告n战略理解报告战略理解报告n整体运作现状评估报告整体运作现状评估报告n组织诊断报告组织诊断报告n现有绩效指标体系评估报告现有绩效指标体系评估报告n绩效管理体系设计原则报告绩效管理体系设计原则报告中期报告由下列五份报告组成项目中期报告会项目中期报告会第8页机密文件,仅限项目内部使用光明绩效管理体系设计原则光明绩效管理体系设计原则并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项n建立完善的建立完善的绩效管理绩效管理流程流程n以以平衡计分卡平衡计分卡的思想的思想建立考核指标体系建立考核指标体系n绩效管理体系的设计绩效管理体系的设计考虑其本身的考虑其本身的持续改持续改善善n指标体系全面指标体系全面反映战略反映战略的要求的要求n事业部之间事业部之间的指标根据其业务特点及公司的指标根据其业务特点及公司的战略要求会的战略要求会有所不同有所不同n指标体系中会指标体系中会针对针对诊断发现需解决的重要诊断发现需解决的重要问题问题设计相应指标设计相应指标n指标体系设计中将全面指标体系设计中将全面打破打破以往不同部门以往不同部门与职责的人之间指标与职责的人之间指标雷同雷同的问题的问题n职能部门的指标将职能部门的指标将不不再再包括包括该部门该部门不能直不能直接影响的指标接影响的指标n上下级之间、不同部门之间同类指标的上下级之间、不同部门之间同类指标的权权重重会有所不同会有所不同n新的指标设计中将包含新的指标设计中将包含长期和短期长期和短期两类指两类指标标n最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标测试的要求测试的要求光明绩效管理体系光明绩效管理体系注意事项注意事项第9页机密文件,仅限项目内部使用在项目第二阶段在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解解,通过与相关通过与相关TT层领导的反复沟通,设计了层领导的反复沟通,设计了TT层和层和MSMS层的层的KPIKPInTT层层KPIKPI26个岗位nMSMS层层KPIKPI总部职能部门30个岗位保鲜事业部12个岗位常温事业部9个岗位瓶袋奶事业部11个岗位牧业事业部21个岗位营养品事业部10个岗位黄油干酪事业部5个岗位工业原料事业部9个岗位物流事业部12个岗位广州事业部6个岗位可的便利17个岗位第10页机密文件,仅限项目内部使用同时同时,也设计完成了三个子项目也设计完成了三个子项目KPIKPI的设计的设计n典型地区销售公司典型地区销售公司(以杭州地区销售为样板以杭州地区销售为样板)2424个岗位个岗位n典型工厂典型工厂(以乳品二厂为样板以乳品二厂为样板)1515个岗位个岗位n典型地区典型地区(以北京地区为样板以北京地区为样板)4545个岗位个岗位注:
岗位数统计中尚未包括工厂主管以下的人员第11页机密文件,仅限项目内部使用建立了绩效指标库建立了绩效指标库,包含的指标共计包含的指标共计334334个个绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源和考核频率等和考核频率等第12页机密文件,仅限项目内部使用并对并对MSMS层以上的领导进行了层以上的领导进行了99场有关绩效管理的培训,帮助光明乳场有关绩效管理的培训,帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具业的领导理解和掌握绩效管理的工具n培训安排培训安排人力资源团队12/31牧业事业部1/10可的便利1/10总部职能部门T层1/13物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心1/14总部职能部门MS层/常温事业部1/14保鲜事业部1/15北京地区1/15乳品二厂1/16第13页机密文件,仅限项目内部使用同时建议了绩效管理时间表同时建议了绩效管理时间表财务性指标财务性指标规划规划下一年度下一年度计划确定计划确定n策略计划n营业计划n预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月发展发展评估评估激励激励事业部/部门目标中期评估中期评估评估结果讨论上一年度绩效考上一年度绩效考核总结核总结n财务部提供审计批准后的业绩n上司批准绩效评估结果n颁发奖金n人事部作绩效考核分析本年度KPI制定n各部门制定KPIn批准后的KPI交人事部存档十二月n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n对照绩效目标作差异分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通,给予绩效表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n提出绩效体系调整的建议(如果需要的话)n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标,作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额评估结果讨论年终总结第14页机密文件,仅限项目内部使用流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入n公司总体经营目标n各个部门的部门目标n财务能提供的财务数据n上年度的绩效指标及结果组织绩效管理组织绩效管理人员绩效管理人员绩效管理n组织绩效考核方法及指标n组织绩效考核目标设定n组织绩效考核结果n人力资源部n组织的绩效考核一定要从业务目标出发,层层下分n组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩n绩效考核管理体系n计划与预算n人力资源部n人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会,以减少不公平评估的机会n人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外,还需与员工晋升,培训等相挂钩n员工绩效考核方法及指标n员工绩效考核目标设定n员工组织绩效考核结果n公司战略目标制定/调整n公司关键流程n岗位职责调整绩效考核体系设计绩效考核体系设计/调整调整n绩效考核体系/调整方案n绩效考核实施办法及调整n关键绩效指标及权重设计/调整n绩效考核委员会n使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。
与公司战略调整同步依据集团战略目标n绩效考核体系的调整不能过于频繁,导致公司管理制度的不延续性制定了绩效考核流程制定了绩效考核流程第15页机密文件,仅限项目内部使用部门人力资源部总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权人力资源部人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会,明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整确定绩效考核体系需调整的范畴(包括原则、工具、流程等)战略目标关键驱动因素分析汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A流程名称:
绩效考核体系设计流程名称:
绩效考核体系设计/调整流程调整流程流程拥有者:
绩效考核委员会流程拥有者:
绩效考核委员会第16页机密文件,仅限项目内部使用部门人力资源被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁修改形成正式文件交由总裁签署下发解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求结束A是否流程名称:
绩效考核体系设计流程名称:
绩效考核体系设计/调整流程调整流程流程拥有者:
绩效考核委员会流程拥有者:
绩效考核委员会人员绩效考核管理流程组织绩效考核管理流程审核第17页机密文件,仅限项目内部使用部门进行组织绩效考核指标收集处理进行组织绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束考核结果与部门人员绩效考核挂钩考核结果与部门人员培训挂钩流程名称:
组织绩效管理流程流程名称:
组织绩效管理流程流程拥有者:
人力资源部流程拥有者:
人力资源部绩效考核体系设计/调整流程第18页机密文件,仅限项目内部使用部门各部门经理审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总裁/部门总监/事业部总经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据,并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据,并提供考核意见审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据,提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,供晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效与各部门经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效流程名称:
人员绩效管理流程流程名称:
人员绩效管理流程流程拥有者:
人力资源部流程拥有者:
人力资源部绩效考核体系设计/调整流程第19页机密文件,仅限项目内部使用董事会总裁绩效考核委员会人力
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