事业部绩效管理规定.docx

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事业部绩效管理规定

新都化工调味品事业部内部管理文件

绩效管理规定

文件编号：

XH-3-8机密等级：

C

版本：

1生效日期：

提案人：

审核人：

批准人：

归口部门：

人力资源部

第一章总则

1、绩效管理目的

为了全面客观地评价事业部各分子公司、各部门和员工的工作业绩，帮助员工提高绩效和素质能力，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行，特制定本制度。

2、绩效管理定义

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3、适用范围

本制度适用于除以下人员外的所有员工：

●试用期员工

●临时用工

●调味品销售人员

4、考核原则

●战略目标一致性：

战略、组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；

●公平原则：

考核标准公平合理、实现人人参与，平等竞争；

●公开原则：

绩效管理制度和管理过程公开化、制度化；

●公正原则：

绩效管理和考核必须依据客观、真实的具体事实，准确的数据呈现。

5、考核形式

●常规性考核：

月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、晋升考核、转正考核；

●专项、临时性考核：

如回款、人才招聘、人才流失率、质量管理专项、目标冲刺、能力提升等；专项考核是事业部根据各分子公司、各部门阶段性重点推进工作所设立的专项考核制度，是对常规性考核的一种补充，但各中心在执行前需提前将相应的考核方案发送至人力资源部进行备案管理。

6、考核权责

对象

职责

总经理

负责结合公司战略目标，指导公司绩效体系的实施，审批公司绩效管理制度；推动绩效管理体系在公司各职能系统、销售系统、生产系统的推广应用，并给与相关部门足够的支持；审定高管层和各经营单位的绩效目标，对副总、分管部门负责人进行考核，并对关键岗位的考核结果进行审批；

人资行政副总

结合公司战略，负责统筹公司绩效管理体系的建立，优化；指导、督促和检查各部门绩效体系的实施，指导各部门KPI指标的确定，促进绩效文化的形成；及时根据公司组织架构、经营策略调整动态指导更新和维护绩效管理体系；对各部门/各单位的绩效数据及考核结果进行复核，并定期报总经理备案；

各部门

根据公司总体指标确定本部门绩效目标，并合理分解为本部门各层级的绩效指标；定期优化本部门考核指标；监督、指导员工绩效目标的达成，并负责本部门考核的具体实施；与员工进行绩效沟通，组织绩效面谈与反馈，并制定下一阶段的绩效目标与绩效改进计划；

人力资源部

负责绩效管理制度的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法、绩效考核流程及绩效考核的注意事项等进行说明；负责评估/分析评价差距，进行绩效通报；提供绩效管理咨询/培训；组织、指导、督促各分公司/各部门考核的实施，汇总分析考核结果，进行绩效运用；建立员工绩效考核档案；督促、跟进各部门绩效面谈，并处理绩效投诉；对绩效指标的有效性负责

系统内务

负责监督和收集汇总领导和员工自评分，重点工作任务追踪，并将各系统绩效分数和重点工作汇总报分管领导签字审批后报人力资源部。

财务系统

主要数据供应商，业务数据的统计、分析，每月4日之前提交绩效考评所需经营数据

7、绩效考核工资基数调整

月薪包含月度绩效工资基数，具体考核比例如下：

设定M为标准月薪

层级

绩效工资基数

专员

M×20%

主管

M×30%

经理

M×40%

备注：

（1）部分新项目考核工资基数参照各自所在公司的薪酬绩效方案执行，鉴于合资公司兼任人员2015年100%作为绩效考核，故食用盐销售系统2015年绩效考核比例也按照此方案执行，2016年再做调整；

（2）兼职人员在兼职公司原则上按照兼职工资的100%进行考核8、绩效考评分数计算

为了使绩效考评结果更加公平公正，也为了使考评结果走向以员工业绩为导向，绩效考评最后得分，采取员工自评与领导评分的结果合并计算，计算公式如下：

考评最后得分计算公式=上级评分*100%

第二章高管层人员绩效考核

1、考核对象：

各部门副总/总监、各分公司总经理（经理）

2、考核工具：

KPI（关键绩效考核指标）+MBO（目标管理）

3、考核周期：

月度、年度

4、考核流程：

●人力资源部在考核周期完毕后，组织相关部门提报相关数据。

每月2日组织各高管完成自评，汇总并核算各高管的绩效得分；

●每月6日前，人力资源部将各高管的绩效得分发送至总经理进行审核，并由人力资源部组织绩效述职会议或绩效面谈（月度经营会）；

●总经理审核完毕后发送至人力资源部，由相关部门核定绩效工资并发放。

5、考核兑现：

绩效工资基数*考核得分

第三章销售系统人员绩效考核

1、考核对象：

销售系统所有销售人员；生产系统经理、主管、专员、班组长层级；

2、考核工具：

KPI（关键绩效考核指标）+MBO（基本绩效考核指标）

3、考核周期：

月度、年度

4、考核流程：

●每月2日各内务汇总数据并完成系统人员绩效考评表；

●每月3日内务根据财务数据核算销售及生产绩效考核最后结果并汇总

●每月4日销售/生产系统负责人对系统人员绩效考评进行复核，复核无误后将签字版发送至人力资源部进行审批；

●每月5日行政人资副总核准后，发送至人力资源部进行薪资核算；

●每月12日，人力资源部完成绩效分析后通报至各分公司。

5、考核兑现：

绩效工资基数*考核得分

6、考评结果应用

销售系统采用以量（考评分数）定职级，以能力定职位的原则，生产系统采用考评分数排名的方式，体现于年度晋降级、薪酬调整等方面

第四章职能人员绩效考核

1、考核对象：

职能部门（行政部、人力资源部、体系部、市场部、内务部、财务部等非销售生产部门）经理、主管、专员层；

2、考核工具：

KPI+CPI+MBO（目标管理）

3、考核周期：

月度、年度

4、考核关系：

被考核者

考核者

专员

上级主管/经理

主管

部门经理

经理/一级部门负责人

系统分管领导

垂直管理系统（财务、内务、行政、生产人员）各分公司相关系统负责人月度考核分数由分公司总经理和直接业务领导考核构成，分公司总经理与直接业务领导考核占比如下：

部门

分公司总经理考核占比及权利

业务领导考核占比及权利

办公室/综合办

100%

基于工作情况及公平公正的原则，对考核分数有修正的权利

财务部

基于工作情况及公平公正的原则，对考核分数有修正的权利

100%

销售内务部

100%

基于工作情况及公平公正的原则，对考核分数有修正的权利

生产副总/生产部

基于工作情况及公平公正的原则，对考核分数有修正的权利

100%

最终得分=分总考核分/业务领导考核分*100%，由办公室人员负责分公司各部门负责人绩效考核分的核算与收集，每月4日交由总经理审批后提交至做工资人员处。

5、考核流程：

●每月1日各部门员工填写《绩效考核表》，并完成自评，并确定下月的目标计划，并发送上级主管（部门经理/总监）进行上级评价审核；

●每月2日各部门主管对员工进行评价，经理级人员由各部门负责人/分管副总评价；

●每月3日各部门、各分公司、各系统绩效管理对接人汇总所在部门、分公司绩效结果并发送至各中心分管领导完成审核；

●每月4日分管领导审核完毕后，发送至人力资源部计算绩效工资；

●每月12日，人力资源部进行绩效分析并通报至事业部。

6、评分等级规范：

等级

优秀（S）

良好（A）

合格（B）

待改进（C）

不合格（D）

考评分值

110分以上

95-110分

85-94分

75-84分

75分以下

考核兑现

绩效工资=绩效工资基数*绩效分数/100 

●各职能系统评选S/A级的人数最高不超过考核人数的20%,遇到公司整体业绩未达成的,原则上控制在10%-15%；

●由于各系统存在的特殊性，其他评定等级比例为指导分布比例，暂不做强制要求；

第五章管理人员的其他考核

1、述职考核

为切实提高公司管理人员履职的能力，强化管理人员分析问题与解决问题的能力，使管理人员对年度工作进行及时总结，明确绩效改进方向及下一阶段工作规划，侧面考评人员的胜任能力和发展潜力。

1.1述职对象：

高层管理人员、各系统的核心管理人员

1.2述职内容：

●岗位职责理解与把握：

对本岗位职责及公司精神理解透彻，把握到位，抓工作重点突出，主次分明；

●工作业绩：

就岗位工作做出的实绩进行总结描述，要求客观公正评价成绩与不足（从财务的经营指标、管理指标、团队建设、团队与个人的学习成长与发展、其他重要业绩等方面）

●工作思路与措施：

对过去工作的思考，对下年度工作的规划。

1.3述职考核时间：

每年1月-2月/每次晋升时/晋升后/试用转正时

2、360度考核

2.1拟职务晋升人员在晋升前需要进行考核，作为职务晋升，能力提升，培训的依据；

2.2年度绩效较差者、出现被投诉的基层人员、任职满一年的管理人员，需要进行360度考核；考核从上级、下级、同事维度，侧重考察管理能力，胜任能力及工作业绩。

对于综合考核不合格者将给予降职、降薪、调岗，具体由各级人力资源部执行操作。

第六章绩效沟通、辅导、改进

绩效沟通、辅导、改进是提高部门业绩的一种手段，最终目标是建立沟通顺畅、执行有力、优质高效、绩效提升的良好工作机制。

销售经营管理部门在考核周期结束后及时开展绩效差异分析会议或经营例会，与部门人员进行绩效沟通、辅导，并一起制定下阶段的改进方向，而对于绩效达成很差的部分人员可采取单独的绩效面谈沟通形式；职能系统根据本中心实际情况可采取灵活多样的形式进行绩效沟通、辅导，目的是提升工作效率；

1、绩效沟通、辅导、改进需掌握以下原则：

●反馈原则：

在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

●时限性原则：

绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩；

●责任自律原则：

管理和考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任；被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司薪酬与考核小组申辩与投诉；

●客观原则：

绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；KPI考核、定量定性表中定量考核部分，以最终准确的数据和考评标准进行评分，不可进行人为修改变动；

2、绩效沟通辅导过程需做到：

●分析、确认被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；

●反映被考核者现阶段的绩效及与绩效相关行为表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；

●明确被考核者发展及对培训的需要，以便促进其日后更加出色有效地完成工作绩效。

第七章绩效结果运用

1、绩效薪酬

公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，基本工资和绩效工资的比例根据所在员工序列和薪酬等级确定。

2、加薪/晋升发展

如被考核者连续出现4个S级/A级，部门负责人可申请特殊加薪，加薪幅度由其所在序列和薪酬等级确定；

晋升发展：

职能系统人员月度考核将作为本人职业晋升发展的重要参考依据之一，如被考核者一年内连续获评4次S级/A级，在编制空缺下并符合公司相关晋升管理制度的可由部门负责人申请职位晋升；全年内有三次C级或D级的,则不能向上一级职务晋升；年度内受到公司书面警告或重大行政处罚者亦不能向上一级职务晋升；

销售及生产系统人员按照绩效排名在年度薪酬及职位上做体现

3、管理层晋升条件

●二级主管：

能独立负责一个模块工作并能在此模块中从制度建设、标准设定、流程再造与优化到实施、完善，完成一个独立循环系统的专业建设工作，且适合公司实际需要，可晋升为二级主管；

●一级主管：

能在一个模块中专业且熟练操作，或者能独立带2个模块工作者晋升为一级；

●二级经理：

能独立带领三个模块工作及能独立带动一个一级部门工作；

●一级经理：

能从公司战略角度分解公司战略目标并执行，并为此为公司带来明显的效益。

4、降级/岗位调整

如被考核者一年内出现4个（含）以上D级或5个（含）以上C级，则需要进行述职考核和360度考核，若考核结果为不合格，则对被考核者进行降职、降薪或调岗等处理；

5、培训发展

人力资源部/各部门针对本部门绩效情况，可以自行组织学习，也可以向各级培训部门提出计划需求，制定下期员工培训计划；各级培训根据绩效达成情况，需要对员工年度培训方案及计划实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工潜能的目的。

6、精神奖励，绩效文化打造

●光荣榜：

各类人员考核为优秀自动成为该部门优秀员工；事业部、分公司、区域办事处可以制作光荣榜进行表彰；具体由各级人力资源部执行；

●邮件通报：

每月需对优秀员工制作电子版本的光荣榜进行邮件表彰；同时也需将绩效业绩进行通报；

●优秀事迹展示：

对个别优秀员工事迹，在事业部例会和分公司例会进行宣导展示，同时利用公司内刊进行宣导；

●年度评优：

年度优秀团队、个人评选月度、年度考核结果将作为重点参考指标；

第九章绩效考核申诉

1、申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在绩效面谈后48小时内直接向隔级主管申诉，逾期视为默认考核结果；隔级主管在48小时内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向事业部人力资源部提起申诉。

2、申诉形式

员工向人力资源单位申诉时需要以书面形式或邮件形式提交申诉报告至人力资源部邮箱（模板详见附件），人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。

3、申诉处理

人力资源单位在接到申诉后48小时内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核；根据申诉资料，人力资源部需对绩效结果进行复核，复核结果则由人力资源单位将结果反馈给申诉人。

如果发现考核责任人在考核过程确有不公平行为，公司将根据《员工及时奖惩制度》采取相应的处罚措施。

第十章绩效管理委员会

1、绩效管理委员会职责

绩效管理委员会由事业部人力资源部直接管理，负责月度绩效考评及绩效运行结果的分析处理，对绩效投诉事件的分析处理，对绩效公平性及各类管理制度的探讨与修订，对绩效指标设定的合理性进行分析评估修订，具体职责如下：

●公司内部管理制度的审核、评估、执行

●结合公司年度目标、月度目标的制定提出制度改进建议

●内部流程改进评审，各部门职责修订

●审核绩效考核结果，有效控制绩效考评尺度，确保考评的客观公正

●对绩效考核过程信息来源的控制与审核

●听取各部门主管意见，改善绩效管理过程中的问题，纠正绩效考核误差

●接收各部门绩效申诉，综合权衡绩效考核结果

2、会议周期

根据绩效运作与公司整体经营情况，不定期举行

3、委员会组织结构

主任：

事业部总经理

副主任：

行政人资副总

秘书：

组织绩效主管

成员：

分管副总、分公司总经理、部门负责人、副总指定代表人等

4、绩效管理委员会制度

●不定期召开会议，总结各部门出现的问题，明确各环节在本月工作中的改进

●对公司突发事件召开临时紧急会议，及时决策、及时执行

●人力资源将会议产生的结果及时张贴并通告全公司

5、回避、旁听制度

●对所涉事件有直接关联的委员会成员回避

6、绩效培训、改进制度

●委员会成员针对绩效考评结果分析，拟定、审核培训方案并监督执行，对考核结果进行民主评议，决定奖罚；对于培训后仍无改善，管理委员会有权做出人事变动。

附件1：

绩效考评时间流程图

附件2：

绩效申诉表模板

附件3：

绩效汇总表模板

附件1：

绩效考评时间流程图

附件2：

绩效申诉表

申诉人姓名

部门

职位

申诉考核起止日期

有争议的考核部分：

认为有争议的原因：

人事部解决

办法

当事人双方

签字

备注：

此表可手写投递至人力资源部，也可邮件投递、电话诉说等形式

附件3：

X月绩效考核汇总表（建议调整为电子表格）

序号

部门

职位

姓名

自评分

上级评分

业务领导修正分

应发绩效分数

备注：

应发绩效分数=上级评分*100%