烟草行业卷烟商品市场经理的管理能力.docx

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烟草行业卷烟商品市场经理的管理能力

（烟草行业）卷烟商品市场经理的管理能力

《卷烟商品营销员》之市场经理的管理能力

第二节市场经理的管理能力

在日常销售活动中，企业需要通过对销售人员有效的日常管理来实现他们对企业的价值，同时销售人员也需要得到市场经理必要的正确引导，这就要求市场经理具备和掌握对销售人员管理的知识，熟悉引导销售人员的壹些方法和技巧，正确处理和销售人员的关系，从而使整个销售团队不断前进。

壹、对不同类型销售人员的引导

（壹）X理论和Y理论

如何激发劳动者工作热情的问题，许多企业心理学者都以各种理论提出种种主张。

影响企业界最大的要算是道格拉斯·麦葛瑞哥的X理论、Y理论。

道格拉斯·麦葛瑞哥是美国企业心理学者，是把原来的运营观念做了根本改革的人，他曾说：

“从业人员能不能积极地工作，往往要见他们上司的作风，也就是要见运营者或管理者如何对待从业人员来决定。

”

抱着陈腐观念的运营者或管理者，属于X理论的人；而抱着新观念主持运营的人，则属于Y理论的人。

所谓X理论，内容如下：

（1）大多数人都是厌恶劳动的；

（2）大多数人都没有什么主意，根本不想自己负责任，总喜欢接受命令；

（3）大多数人都没有解决问题的创造力；

（4）所能引发的积极性只有生理的欲望和求安定的欲望；

（5）大多数人都应受严格管理，更应被强制去达成组织的目标。

他的主张最具特征的就是第5点，抱着这种思想的人就是所谓X理论的人。

突破上述陈腐观念，而认为应以新的观念使从业人员心悦诚服，因被感动而奋发努力的思想，被称为Y理论。

其内容为：

（1）条件完备时劳动就像玩乐壹样的自然，玩乐和劳动都是人的本性，被强迫就做不好；

（2）在达成组织问题目标上，自我管理是不可缺少的；

（3）在解决组织问题上，每壹个人都具有创造力；

（4）所能引发的积极性除了生理的欲望和求安定的欲望，更高层次的欲望也都是可能的，愈上层的欲望，愈是强烈；

（5）只要运用适当的方法激发人的积极性，他就会自律，也就是具有创造性。

X理论和Y理论假设是根本不同的，管理者是持X理论仍是持Y理论，对他们履行管理职能和开展管理活动的做法有鲜明的不同。

用个形象的说法来比喻这种根本的区别，就是把员工当做孩子仍是当做成年人来对待。

X理论完全依赖于对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠人的自我控制和自我指挥。

Y理论下管理极为重要的任务是“对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最好地实现他们自己的目标”，也就是说个人目标和组织目标的结合。

实际上，管理上要实现真正的进步，且不是在强硬的X理论或温和的Y理论中作出选择，而在于管理的指导思想从X理论转变为Y理论。

可是，由于X理论已经流传了几百年，所以不可能指望在短期内就使管理者都转而采用Y理论。

[案例]

玛尔曼X公司1975年的业绩超过了丹希尔X公司。

玛尔曼X公司因此获得英勇奋斗奖，且以其社长片山丰为受奖人。

片山在受奖谢词中所说的壹段话，给听众留下很深刻的印象。

他说：

“我实在不配接受这样光荣的奖，真要我接受的话，我就以推销员代表的身份来接受大家的好意。

”

这样信任其从业人员，也深得从业人员信任的片山社长，在人际关系方面的确有壹段颇不寻常的奋斗经历。

在创业不久，壹个营业所主任曾盗撕传票，侵吞公款，甚至把商品随便拿去卖，这对体制仍脆弱的玛尔曼X公司来说实在是壹大打击。

当时他感到受到挫折，失望地说：

“我已经没有能力做壹个运营者去领导别人了，我是壹个才识不足的人。

”就在那时候，他见了日本大映X公司摄制的壹部名叫《释迦》的电影，他被深深感动了。

他下定决心，要彻底信任他们的从业人员。

这时又有许多人给他不少忠告，劝他应该“见人说话”，可他壹经下定决心，就不改变了。

他就是彻底信服前面所介绍的Y理论的人。

其后，他的玛尔曼赛跑百货X公司也有过壹次大失败，情况尽管不利，最终仍是在片山社长所深信不疑的职员们的支持下渡过难关、成为今天的中坚企业。

玛尔曼X公司没有工会，片山亲自任工会委员会委员长，每到提薪或分配红利的时候，片山最活跃了。

可不能够再多提壹点?

他总是在力争。

玛尔曼X公司员工的分红比拥有工会组织的大企业要高得多，和其说片山是玛尔曼X公司的社长，仍不如说他是从业人员的代表来得恰当，他在受奖谢词中所说的话决不是饰辞。

（二）开发销售人员的“三力”

销售人员的“三力”就是Ability（能力）、Brain（脑力）、Challenge（挑战力）。

如果没有挑战的精神，就缺少了做销售人员“三力”的本质，这是不言而喻的。

销售人员有无挑战精神，其成果是大相径庭的。

以前某营销学专家曾在某壹制造X公司的营销部和推销员做过个别谈话，问他们：

“有什么困难吗?

”、“有被冷落的感觉吗?

”壹项壹项地问员工。

结果员工异口同声地反映：

“上司会说他们的坏话”，“同事会打小报告”、确实很多。

于是专家就说：

“你们难道是以靠薪水过日子的心情，从事你们的工作吗?

”“是呀!

我们是薪水阶层。

”于是专家这样问：

“如果不干薪水阶层的工作，而独立开创事业的话，你认为你将多发挥多少能力呢?

”“能做出多3倍的工作。

”他们壹个个都这样回答。

这就显示出这家X公司的推销员且没有被激发出工作热情。

在企业中要激发出员工最大的工作热情，到底可不可能呢?

市场经理过去管理销售人员是“糖”和“鞭子”且存。

实际上人且不是单靠“糖”就能调动其积极性的，就是用“鞭子”也调动不了其积极性。

虽然可收到某种程度的效果，可是这且不是真正的效果。

不错，中国秦代的长城是把全体民众奴隶化，然后用鞭子鞭打才造成的，这鞭子即使在今天仍或许有那么点效果，可是对从事现代的而且是创造性工作的员工，要使用“糖”和“鞭子”的政策来激励他们，那是不可能的事。

我们都有这样的认识，如果壹个人自发地实现壹种欲望，行动就会变得富有生气，所以要想激发努力工作的动机，先得见见欲望有哪些模式，然后再来研究激励的方法。

如果能发现适合对方欲望的激励方法而加以运用的话，就会激发起强有力的行动来。

为了激励销售人员的“三力”，应该注意4个要点。

第壹是物质因素的激励，包括我们要给销售人员壹个合理的薪金待遇和必不可少的物质奖励，对于那些有突出贡献的销售人员仍要发放特殊奖金。

第二是给予精神因素的激励。

精神因素包括提高销售人员的参和意识，让销售人员真正体会到他是X公司的壹部分，要认同他们，尊重他们为X公司做出的贡献和为X公司创造的业绩，向他们提供更多的培训机会等。

第三是重视物质和精神的统壹性，即物质因素和精神因素是同等重要的，我们不能壹味地强调只给物质方面的刺激，而忽略了精神方面的鼓励。

相反地我们也不能只重视精神方面的鼓励，而缺乏实实在在的物质方面的利益。

第四是通过整体的激励管理，实现销售人员的自我激励，即销售人员自己暴发出工作的主动性。

人的需求是不同的，所以在具体实施时，要根据销售人员的不同需求，制定出不同的激励方案。

（三）引导有缺点销售人员的方法

壹个销售队伍中总会出现壹些有缺点的销售人员，这些销售人员存在明显的毛病，或遇到较大的困难常常需要市场经理予以协助和监督。

常见的缺点主要有：

恐惧退缩、缺乏干劲、虎头蛇尾、浪费时间、强迫推销、惹是生非、怨愤不平和狂妄自大等。

市场经理需要研究这些现象产生的原因及解决方法。

下面针对存在不同类型问题的销售人员提出壹些引导方法供市场经理参考。

1．如何引导恐惧退缩型的销售人员

（1）帮助他建立信心，消除恐惧。

（2）肯定他的长处，也指出其问题所在，且提供解决问题的有效方法。

（3）陪同销售，使其从容行事，由易到难再渐入佳境。

（4）传授其产品知识，帮助他提升销售技巧。

2．如何引导缺乏干劲型的销售人员

（1）指出缺乏干劲的弊端，且协助其探究缺乏干劲的深层原因。

（2）外在激励和内在激励双管齐下。

（3）陪同销售且予以辅导。

（4）更换调整销售区域，以期新环境能激发斗志。

（5）调整销售配额，使销售配额发挥激励作用。

（6）给予短暂休假，调养精神。

3．如何引导虎头蛇尾型的销售人员

（1）细化评估指标，强化销售过程的评估。

（2）提供销售培训机会。

（3）多做思想工作。

（4）规定各时段各作业区域的销售目标。

4．如何引导浪费时间型的销售人员

（1）晓之以理。

告之时间就是金钱，效率就是生命。

（2）传授时间管理和自我管理的相关技巧。

（3）严格要求。

要求制定工作时间表及时间分配计划书。

5．如何引导强迫推销型的销售人员

（1）指出强迫推销的弊端和渐进式方法的好处；

（2）加强服务观念的教育，传授更多的销售技巧；

（3）改变只计佣金的计酬方式，丰富、细化评估指标。

6．如何引导惹是生非型的销售人员

（1）指出谣言对个人及团队的危害；

（2）追查谎言的起源及用意，孤立造谣者，且予以教育；

（3）尽量避免开心的玩笑；

（4）对谣言不理不睬，待其不攻自破。

7．如何引导怨愤不平型的销售人员

（1）给予劝导及安抚；

（2）引导他多参加团队活动且充分发表意见；

（3）通过政策、制度解释平息其不平之心；

（4）检查X公司制度是否有不合理之处，有则改之；

（5）若完全是销售人员无理取闹，则必须予以坚决制止；

（6）告之长期目标和短期利益之间的平衡协调。

8．如何引导狂妄自大型的销售人员

（1）告之山外有山，天外有天；

（2）以事例说明骄兵必败；

（3）提高销售配额，健全管理制度；

（4）肯定其成绩，多劳就多得；

（5）找壹个更强的销售人员和之对比。

（四）驾驭优秀销售人员的诀窍

市场经理希望属下的销售人员个个优秀，可是，优秀业务高手难以驾驭，这是市场经理所普遍遇到的问题。

但只要用心去做，仍是有方法可循的。

优秀销售人员壹般都有些特长，或善于处理和客户的关系，或精通销售技巧，总之能取得优秀的销售业绩。

这些优秀销售人员虽然绝技各异，但他们也有共同的倾向和特性。

总结各行各业市场经理管理优秀销售人员的经验，下面几点有助于市场经理驾驭或激励优秀销售人员。

1．树立其形象

优秀销售人员通常追求地位，希望给予表扬和肯定，很注重自己的形象，且希望得到他人的认可，热衷于影响他人。

2．给予尊重

因为他们需要别人尊敬，特别是销售经理的重视，希望别人把他们当作事事做得好又做得对的专家，乐于指导别人。

3．赋予成就感

起初销售人员要求的是物质上的满足及舒适，壹旦钱赚到壹定程度了，他们更需要精神上的满足。

此时，内在的激励就能起到更重要的作用。

4．提出新挑战

优秀销售人员壹般有较强的能力，他们会不断地迎接新的挑战，去创造“不可能的销售纪录”，不断提出新的目标会激发他们的活力。

5．健全制度

优秀销售人员大都希望有章可循，不喜欢被别人干扰或中途放弃，制度能保证他们充分发挥自己的潜力。

6．因势引导

优秀销售人员是企业的宝贵财富，要大力培养，更要因势引导，让其明晓更进壹步所需具备的素质，争取成为壹名销售管理人才。

二、销售人员的目标管理

目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好销售人员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完成。

市场经理的核心工作就是把企业下达给他的各项销售任务逐级落实到每个销售人员身上，然后督导和帮助他们实现各自的销售任务。

总的来说，平时应对销售人员进行如下几项目标管理：

（壹）销售目标

1．销售目标的内容

销售目标就是给销售人员规定的在壹定期限内应该完成的销售金额。

壹个好的销售目标必须和企业的整体营销目标相配合，要有利于实现企业的运营目标以及发展计划。

好的销售目标能指导销售行为，激励销售人员，降低销售成本，提高企业利润。

正因为如此，销售目标管理（SBO，即SellingByObjective）成为市场经理管理销售活动的有效手段。

壹般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容：

①销售额指标。

包括部门、地区、区域销售额、销售产品的数量、销售收入和市场占有率等分指标。

②销售费用指标。

包括差旅费、招待费、运输费、费用占净销售额的比例等分指标。

③利润指标。

包括每壹个销售人员所创造的利润、区域利润和产品利润等分指标。

2．销售目标的制定

有人认为给销售人员规定销售目标，销售人员的压力就太大了，往往会出现逆反心理。

的确，规定销售目标，销售人员肯定会有压力，可是没有压力，就不会产生动力。

企业要想把销售工作搞上去，就必须对销售人员，甚至有时对客户要形成压力。

销售目标管理的通常做法是从设定月度销售目标入手，且进行认真的督导，见表2-2。

表2-2销售目标执行表

表2-2中的销售人员张三共负责四种产品的销售工作。

以A产品为例，本月的销售目标定为50万元，第壹周实际销售额为15万元，完成率为30％，第二周的实际销售额为10万元，累计完成率已达到50％，到了第四周累计销售额为60万元，累计完成率为120％。

根据表2-1的记录，市场经理能够为销售人员制定下壹月的销售目标。

比如从表2-1可知，销售人员张三在5月份完成了60万元的销售额，假如他3月份的销售额为52万元，4月份完成55万元，参考这几个月的销售额，故能够将6月份的销售额确定为60万元。

在制定目标时壹定要注意目标定的要适当。

（1）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历比如未能考虑到该产品已处于其生命周期的成熟期，面临的销售机遇已发生了变化而仍根据以前的销售数据来定目标，这种目标就容易出现较大偏差。

（2）目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实目标如果遥不可及就必然大伤士气，然而在目标制定中经常会犯这种错误。

这是由于在制定的过程中，各级管理者层层加码造成的。

国外某X公司总裁GilCargill（吉尔·卡吉尔）曾这样解释：

“最高层经理说，把A产品的销售量提高40％，下壹层的经理为了在老板面前露壹手，把目标提高到50％，接下来再壹层经理也同样想表现自己，又进壹步加成60％。

结果等目标最后下达给业务员的时候，已比最初高了130％到140％，这对他们来说根本就无法实现。

”所以要避免这种结果，在预备阶段就要把销售部门提供的实际资料考虑进去，且在制定目标的整个过程中铭记在心。

（3）目标也不能定的过低目标过低会使销售人员没有紧迫感，缺乏斗志，失去挑战性，而往往相应的薪金也难以满足销售人员的期望，从而影响士气。

（二）客户开发目标

企业如果需要进壹步扩大销售业绩，就需要扩大客户数量，也就是扩张分销。

市场经理能够把新客户的开发任务分配给每壹个销售人员去完成。

比如，某X公司在12月份计划开发大客户、中客户和小客户分别为5家、20家和100家。

市场经理能够将这项任务分配给张三、李四、王五等销售人员去完成。

许多企业对销售人员开发新客户都有不同的规定，例如，有的企业规定销售人员把80％的时间用于老客户的维护上，用20％的时间去开发新客户，以防止销售人员只拜访老客户，而不热衷于新客户的开发工作。

市场经理和销售人员都要认识到，如果不能紧紧抓住顾客的话，在不知不觉中每年会失去20％的顾客，因此每年至少要开发30％的新顾客，才算是有所成长。

能够说，客户维系至关重要。

市场经理在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。

要制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问顾客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。

（三）陈列目标

人人都知道商品陈列对日用产品的销售是非常重要的。

为此，许多专业化的X公司都推出了统壹的陈列模式和规范的店堂设计，这就要求销售人员按照X公司的要求和规定做好商品的陈列工作。

国外X公司经常用壹特定的指标K来考核销售人员陈列工作的成效，K值为某种商品在商店中的陈列空间占有率和该商品在商店中的销售金额占有率的比值。

如果下述公式成立，就说明该种商品的陈列合格，即：

例如：

某商店共有10个柜台，每个月商店的销售额为10万元，企业商品的销售额为1万元，即销售额占有率为10％。

因此，某企业商品必须占有1个或1个之上的柜台，才能算陈列合格。

为什么用这样的方法来考核销售人员?

因为，国外X公司有这样壹种销售管理理念：

壹个销售人员把企业的商品分销到客户那里，再把终端的陈列工作做好，那么，他就完成了份内的工作。

如果商品仍然销售不好就不是销售人员的责任了，很可能是其他部门的责任，例如，市场部是否高效率地把产品的信息通知给广大的消费者，生产研发部是否把好了产品的质量关。

（四）行政目标

即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好且上交。

这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程表、客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查表等。

根据目标的执行情况，市场经理每月应写出销售部月度销售工作总结报告。

在上交X公司的总结报告中，应将销售完成的因素或未完成销售的原因分析清楚。

同时，对竞争对手、客户和销售团队近期表现及存在的问题总结出来，最后提出下个月销售工作的重点，以及对X公司的要求。

总之，只有坚持对销售人员的目标管理，才能大大提高销售管理的水平。

三、销售人员的行为管理

行为管理的目的就是为了提高销售人员的工作效率，这种管理应从时间管理着手，提高其单位时间的工作效率。

其具体的管理有以下俩个方面。

（壹）制定行程计划

销售人员通过多次拜访客户得到订单。

如果不拜访客户就能拿到客户的订单，那么企业就不需要销售人员。

要销售出企业的产品就必须提高销售人员的工作效率，提高他们拜访客户的频率。

为了做到这壹点，非常有必要帮助销售人员制定出壹个高效的拜访行程计划。

1．客户等级分类

应将客户进行分类，以便对客户进行管理，决定不同等级的客户标准、拜访频率以及对客户支持的深浅程度，由此提高你的销售效率。

应用比较普遍的方法有ABC分类法、按客户盈利能力进行客户分类等。

2．设定访问频率

在对现有客户进行分类的基础上，销售人员可规定某类客户在壹定时间内接受访问的次数。

比如，每周应对A类客户拜访6次，B类客户4次，C类客户2次。

3．提高出访频率

为了提高销售人员出访效率，需要帮助销售人员编制出拜访行程图，如图2-1所示。

例如，某销售人员由于没有事先制定出壹个科学的行程图，便按照图2-1（a）的路线出访，壹天下来，只访问了4个客户。

销售人员从X公司里出发先访问了F客户，突然B客户传呼他，他只好到了B客户那里，接着又访问了C、D俩家客户。

如果按照图2-1（b）路线走相同距离的话，能够访问6家客户，则大大提高了出访的效率。

销售人员在每周末都要设计出下周拜访客户的计划，且填写销售人员出访路线计划表，以提高拜访效率。

（二）审核拜访效果

市场经理能够通过审查销售人员填写的各种报表，来实施对他们的跟踪管理，能够及时发现他们工作中的问题，以便及时予以纠正。

审核拜访效果的最有效的做法之壹是实施销售日报表制度。

销售日报表是每位销售人员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。

填写日报表是市场经理对销售人员行动管理的手段，例如，市场经理能够通过销售人员张三填写的每日报告表发现俩个问题，见表2-3。

第壹个问题是，销售人员张三到友谊商场是要求客户订货，由于客户经理不在家未办成事，而销售人员在那里足足等候3个小时是不应该的。

市场经理应要求销售人员事先打电话先联系好。

销售人员拜访第二家客户的目标是推销新产品，也未办成。

客户称没有预算，显然理由是不充分的。

市场经理应帮助销售人员分析真正原因：

壹种是客户仍未了解新产品能带给他什么效益；另壹种情况是客户准备订购竞争对手的新产品。

销售人员壹定要设法调查清楚客户不订购我们产品的真实原因，且决定采取什么样的对策。

要销售人员填写销售日报表的第壹个条件必须是销售人员和市场经理对日报表关心。

企业最好是把销售日报表作为销售人员业绩评估的壹项重要内容。

第二个条件是要下功夫研究使这份日报表很容易填写，既能反映出销售管理所需的信息，又要方便销售人员填写。