稼动率分析与改善.docx

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稼动率分析与改善

三稼动率分析与改善

从综合效率的计算公式（4-8）可以看出，要提升效率，可以从提升作业能率和提升稼动率入手。

首先来分析如何提升稼动率。

从表4-1中可以看出，提升稼动率，就是要减少损失时间，而损失时间又由除外时间与异常时间组成。

基中，除外时间只只能尽量缩短，但往往是必不可少的，因此提升稼动率的主要着眼点即为异常时间的降低。

1异常时间的种类

拨所谓的异常时间（或称异常工时），是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形。

由此而产生的时间浪费。

由表面膜势得知，异常时间一般包括：

1计划异常

因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。

2物料异常

因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。

（3）设备异常

《

因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。

（4）品质异常

因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。

（5）机种异常

因产品设计或其他技术性问题而导致的异常，也称产品异常或技术异常。

（6）水电异常

因水、气、电等导致的异常。

2、异常的处理流程

（1）异常发生时，发生部门的制造主管应立即与生技单位或相关责任单位联络，共同研拟对策加以处理。

（2）一般应先采取应急对策，并加以执行，以尽快恢复生产，降低异常时间的影响。

…

（3）在异常处理同时或异常排除之后，由制造部门填具生产异常报告单（如表4-7），并转责任单位。

（4）责任单位填写异常处理之根本对策，以防止异常重复发生。

（5）制造单位、责任单位依据该单作后续追踪工作、确认是否得到改善。

（6）财务部门依该异常单作为制造费用统计之凭证，并作为向厂商索赔之依据。

（7）生管部门依异常状况作为生产进度管制控制点，并作为生产计划调度之参考。

3、异常工时计算规定

（1）当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时之影响以100%计算。

（2）当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入，采取临时应急对策处理该异常时，异常工时之影响以实际增加投入的工时为准。

（3）当所发生之异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时，异常工时之影响度以实际影响比例计算。

（4）异常工时损失不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，可以不另行填具“生产异常报告单”。

￥

（二）稼动率分析

1、工时利用率分析

投入的人员工时之稼动率，又称为工时利用率，应定期检讨、分析，原则上每周、每月、每季、每年都应分析比较。

分析时可利用层别图、柏拉图等方式。

案例：

某企业有250名员工，某周投入总工时16500小时，该周异常工时状况如表4-8。

经过上述的分析以后，可以得出结论：

要提高稼动率，应以材料异常与品质异常的预防为重点，要从改善采购部门及品管部门的工作品质、方法和流程着手。

2、设备稼动率分析

对设备时间的有效利用率，即设备稼动率的分析，有利于提高稼动率，从而降低制造成本，提升产量与交期。

分析仍可采用层别图与柏拉图。

当然，单纯分析设备的稼动率时，其异常的时间分类与人员工时损失之分类略有不同。

一般设备之异常分类有：

（1）指令停机

因订单不饱满或政策性需要而由上级下达停机之指令的时间。

（2）{

（3）换模换料

因产品型号、规格等变化而更换材料或工模夹具时的停机时间。

（4）设备故障

因设备损坏而停机的时间。

（5）设备保养

因设备运作需要而安排的必要之保养检修时间。

（6）模具故障

因工模夹具的异常而导致设备停机的时间。

（7）品质异常

因品质问题未能及时解决，造成设备停机的时间。

（8）\

（9）其他

其他原因导致的停机时间。

设备稼动率的计算一般有两种，分别称为含指令停机的稼动率与不含指令停机的稼动率。

（1）含指令停机的稼动率=所有停机时间*100%

设备理论稼动时间

（2）

（2）不含指令停机的稼动率=不含指令停机时间*100%

设备理论稼动时间-指令停机时间

其中设备理论稼动时间=设备每天理想稼动时间（24小时）*计算周期（天数）*设备数量

（三）异常时间的责任归属

责任处理规定：

（1）`

（2）公司内部责任单位所致之异常，列入该部门工作考核内容、责任人员并依据公司规定处理。

（3）供应厂商责任除考核内部相关部门（采购、品管）外，列入厂商评鉴。

（4）必要时向厂商责任除考核内部相关部门（如采购、品管）外，列入厂商评鉴。

（5）必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额：

索赔金额=公司上年度平均制费率*损失工时

四、作业能率提升技巧

作业能率体现员工在实际作业时间中的效率，其高低取决于员工的努力程度与作业方法。

而员工的努力与方法均离不开好主管的有力领导，因此现场管理者更应该尽力提升员工的积极性与工作技巧。

这其中的关键，一方面在于管理者的人际技巧，如沟通、激励等技巧，另一方面在于管理者的科学管理理论与方法。

提升作业能率的科学方法主要来自IE的手法。

本节就常用的有效方法进行介绍。

（一）工作抽样

1、何谓工作抽样（WORKSAMPLING）

*

所谓工作抽样，就是利用概率的法则，从瞬间观测所需最少限度的样本，分析作业者或机器设备的工作状态，以了解推定其全貌的方法，又称为瞬间观测法。

工作抽样之特色：

（1）观测方法简单

（2）可以正确地掌握对象之行动

（3）可以一人同时观测众多对象

（4）不需要观测经费

工作抽样的作用：

（1）提高作业率

（2）求得适当的作业负荷量

（3）改善作业人员负责的机器台数

（4）、

（5）调查间接业务，并且使它标准化

（6）设备管理的改善

（7）设定标准时间的宽放率

（8）作为设定标准时间以及成本计算的参考资料

表4-13观测结果之整理

项目

观测数

小计

比例%

作业中

~

55554（正字）

24

停业中

55551（正字）

21

合计

45

100

》

由表4-12、表4-13可以看出三辆起重车的作业率仅有%，因此可以减少一辆车，并且可以设法增加部分工作负荷。

2、工作抽样法的步骤

3、

步骤一：

使分析目的明确化

（1）掌握现况的问题点

●~

●展开调查，以便掌握作业的实态，并决定改善的重点。

●调查机械的作业率，并尽量地活用它们。

●调查作业人员及机械的作业率，决定一名作业人员应负责的机械数。

●为了提高作业率，应透彻了解非作业的原因，并加以改善。

（2）管理方面的标准化

●决定标准时间

●收集资料，以决定标准时间

●求取宽放率

步骤二：

决定观测的对象，以及观测的范围

步骤三：

决定观测的项目

<

最简单的，不外是观测作业与非作业两个项目，不过，仅此两项不能掌握全部的作业状况，可参照表4-14设定观测的项目。

步骤四：

决定观测数

观测数越多精度越好，而且，更能作出正确的判断。

不过，从另一个角度来看，如果观测数太多，也是既费时又费力的，因此，可参照表4-15或由下列公式计算：

N=4（1-P）

E

其中，P为现象发生机率，E为观测要求精度。

步骤五：

求取观测次数

观测次数=观测数/观测的对象之数量

步骤六：

决定观测期间

观测期间=观测次数/一天的观测次数

：

步骤七：

求取一天的观测次数

一天的观测次数=观测次数/观测期间

步骤八：

决定观测的时刻

（1）通常用随机时刻表来决定观测的时刻

（2）有时也采用等级时间的间隔法，用乱数表来决定观测的时刻。

步骤九：

决定观测路径

步骤十：

准备观测

准备观测用纸、计秒表、笔记用具等。

若观测次数太多的话，最好由两个人分担。

观测用纸可参照表4-13之范例。

步骤十一：

实施观测

应注意事项：

（1）<

（2）观测必须在看到观测对象的瞬间实施，再确认作业内容，然后，记录在观测用纸上。

（3）作业者不在时，先记录，事后再询问理由。

（4）观测中发现问题，或应予改善之处，应随时记录下来。

（5）除了既定的观测项目外，如果发现了其他的有关作业，也应记录下来。

（6）有关调查的目的，可预先告知被观测部门的主管。

步骤十二：

整理观测的结果

依观测用纸的栏目作结果的汇总统计。

步骤十三：

检讨观测的结果

观测结果一旦整理完毕，应立即检讨，检讨项目有：

（1）作业状况、非作业状况、作业项目的比例等

（2）（

（3）作业的推移、变动状况

（4）人员、设备的作业率的检讨

（5）对作业负荷适应化的检讨

（6）对间接业务标准化的检讨

（7）对其他特定项目的检讨

管理者利用工作抽样法，可以获知员工的作业能率为什么低下的原因。

是作业方法不当，或是有大量的中间等待时间，或是员工努力程度不够，虽然每次都在作业，但速度太慢，没有效率。

只有找出真正原因，才能根据本行业的专业特点加以改善，并取得进步。

（二）动作经济原则

要想提升作业能率，并不能一味地要求员工加快作业速度，提升作业熟练程度，提高劳动强度，这只能取得短暂的进步或有限的提升。

正确的方式是除了要求员工遵守相关的作业纪律外，尽可能设法改善其劳动强度，经由降低劳动强度和作业难度来提升作业速度。

这就是动作经济原则的出发点。

所谓动作经济原则，即作业人员在操作作业时，能以最少的劳力付出，达到最大的工作效果的法则。

它是由动作的创始Gilbreth所提倡，尔后再经过专家学者的改进而成的。

其基本原则有三条：

●动作能活用原则

●：

●动作量节约原则

●动作法改善原则

1、动作能活用原则

人体各部位，凡是具有进行动作能力的，不管何部位，都希望能活用。

（1）脚或左手操作的事，不使用右手。

（2）尽量使双手同时作业，也同时结束动作。

（3）不要使双手同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作。

2、动作量节约原则

多余的运动量，不仅浪费时间及空间，更会消耗体力，应尽量节约。

（1）尽量使用小运动来操作工作。

（2）/

（3）材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在靠手处。

（4）小单元的动作次数应尽量减少。

（5）工具应予以简化、易用。

（6）材料及零件应使用易拿取之容器。

（7）工作物较长、或较重、或体积较大时，应利用保持器具。

3、动作法改善原则

使能动的部位全部活动，可以节约的能量、省去的动作也尽量去除，而动作还是有改善的地方。

（1）动作能予规律化

（2）双手可反向运动，而不可同向运动。

（3）利用惯性、重力、自然力等，尤其尽量利用动力装置。

（4）、

（5）为了减少疲劳，作业椅及作业台的高度应适合。

美国学者巴恩斯教授对省工原理继续研究，针对动作经济原则，依人体、工具、场所布置来归纳分类：

（1）关于人体动作方面

●双手并用原则

●对称反向原则

●对称反向原则

●排除合并原则

●降低等级原则

●避免限制性原则

●避免突变原则

●；

●节奏轻松原则

●利用惯性原则

●手脚并用原则

●适当姿势原则

（2）关于工具设备

●利用工具原则

●万能工具原则

●易于操作原则

●适当位置原则

（3）关于场所布置原则

●\

●定点放置原则

●双手可及原则

●按工排序原则

●使用容器原则

●用坠送法原则

●避免担心原则

●照明通风原则

●服装护具原则

级别

~

运用部位

1

手指动作

2

手指、手腕动作

3

手指、手腕、前腕动作

4

手指、手腕、上腕动作

5

}

手指、手腕、前腕及身体其他部位动作

善于运用动作经济原则改善作业现状者，既可以提升作业能率，为企业赢得利益，又可以使员工工作更轻松，收益也更高，创造双赢的局面。

（三）生产线平衡分析

对于流动作业方式的作业能率改善，利用生产线平衡分析的手法是最有效的手法之一。

所谓生产线的平衡，就是指各装配工程间的作业时间差距很小，作业速度均匀，无明显积压或闲待现象。

各工程的作业时间差距越小，越能够保持生产线的平衡。

1、生产线平衡分析的方法

（1）把握各装配工程的作业时间，并调查全部工程的时间平衡。

（2）改善作业时间较长之“瓶颈”工程。

2、生产线平衡分析的目的

（1）缩短每一制品装配的时间（增加单位时间的生产量）

（2）减少工程之间的预备时间

（3）$

（4）提高生产线的作业能率

（5）改善生产线的平衡

（6）改善制造方法，使它适合于新的流动作业。

3、生产线平衡的表示法

生产线的平衡，通常可用流动生产图来表示，一般有折线图与柱状图两种，其中纵轴刻度表示工程的作业时间，横轴则以等间隔的刻度，填上各项工程名称。

一般IE在研究作业时间时，常以DM（DECIMALMINUTE）为单位，即1DM=分=秒，当然也可以直接用秒作单位。

4、生产线平衡的计算

只要制成流动生产图，即可观察出生产线平衡的状态，亦可以找出有问题的地方，自然也就能明白需要改善的工程了。

如果定期分析生产线平衡，可以用表示生产线不平衡状态的“平衡损失率”与最能表示平衡状态的“平衡效率”。

（1）生产线平衡效率的计算

生产线平衡效率=各工程作业时间的合计*100%

|

耗时最长的工程作业时间*人员数

生产线平衡效率=364DM*100%=%

34DM*14

（2）平衡损失率的计算

平衡损失率=1-平衡效率

平衡损失率=%=%

在上述平衡效率与损失率的计算时，作业时间应以标准工时来计算。

5、生产线平衡的改善原则

（1）使耗时比较长的工程，能够缩短时间。

●分割作业，把一部分的作业，分配到耗时较短的工程

●·

●改善作业，缩短作业时间（活用工具等）

●使作业机械化

●提高机械的效能

●增加作业人员

●更换技术水准更高之作业人员

（2）改善耗时较短的工程

●分割作业，分配到其他耗时也较短的工程，而省略原工程

●从耗时长的工程，接过一部分的作业

●把耗时较短的工程结合起来

●把需要两个人的工程，改成一个人就能应付的工程。

6<

7生产线平衡分析结果之说明

（1）利用平衡损失率的分析

平衡损失率事实上衡量了各工程损失的全部时间占总时间的比率，如果各工程作业时间完全相同，则平衡损失率为零，所以平衡损失率越低越好，一般应控制在5%--13%之间，不超过15%。

（2）利用流动生产图进行检讨的方法

●最耗时间的工程在哪里

●最短工时的工程又在哪里

●次长、次短的工程呢

●柱行图呈现的“山谷”很陡吗

（3）依据生产线平衡改善原则的方法

8、生产线平衡分析的使用

、

（1）重新编制生产线

●是否能达成一天的必要生产量

●一个制品的制作工时是多少

●生产线需配备多少人员

●能满足配置、搬运，以及其他的条件吗

（2）决定流动作业速度

（3）比较改善前后的生产线平衡，确认改善效果。

（4）检讨工程间预备品

（5）削减配置人员

（四）其他常用于提升效率的IE手法

】

1、方法研究

（1）选择问题

运用IE手法发现3U（不合理UNREASONABLENESS、不均匀UNEVENNESS、浪费和无效USELESSNESS）

（3）掌握现状

运用IE手法调查、研究、分析。

（4）改良方法设计

运用现场布置法或搬运布置法加以研究改良

（5）改良方法试行

对照改良的新方法试行，并加以统计

（6）比较新旧方法之结果

!

对新方法试行结果与原方法在效率、成本方面进行比较

（7）作出结论

改良的新方法是接受还是经修改后重新回复到步骤（4）

（8）标准化

经接受的新方法，应制成新的工作标准。

4、工作简化法

工作简化法，即运用剔、合、排、简的手法进行工作简化，达到改善的目标。

剔，剔除（ELIMINATION）；合，即合并（COMBINATION）；排，即重排（REARRANGE）简，即简化（SIMPLIFOCATION）

表4-17剔合排简原则的说明

]

原则

目标

例

排除

不能不做吗/不做会变成如何

产品良品率高，检查站就可以剔除，改变配置可省去搬运

合并

不能把几个作业合并或同时进行吗

前后工程的合并组合加工与检查同时进行

重排

—

作业顺序可否重排

改变加工顺序，提高效率。

简化

有无更简单的替代方法

作业的重新评估自动化

5、工程分析

作出产品的加工作业流程图，进行针对性的分析与改善。

改善重点如下：

（1）'

（2）有关作业方面的改善（工程符号：

○）

●此项作业经努力可否消除掉

●工程分割是否适当

●可否减少工程数或时间

●工程之间负荷平衡度如何

●可否重排工序

●工具可否改善

●可否机械化、自动化

（2）有关检验方面的改善（工程符号：

□◇）

●可否不要检验

●可否由全检变为抽检

●定点检验可否改变为巡回检验

●检验的量可否减少

●检验基准、方法、数量是否适当

●批量计数可否自动化

（3）有关搬运方面的改善（工程符号：

）

●是否可以不必搬运

●是否可以减少搬运次数

●是否可以缩短搬运距离

●是否变更搬运距离

●是否变更搬运路线

●搬运工具是否适当

●是否作安全上的防备

（4）有关存储方面的改善（工程符号：

▽）

●是否可消除（或减少）存储

●呆滞品或废品是否定期清理

●存储场所及规划是否合理

●存储的物品可否简化

4、动作研究

将人所要做的动作，以目的来划分，成为一些基本的要素，即动素。

动素可分成三大类：

第一类是进行工作必要之动作要素，如空手移动、抓住、搬运、决定位置、配合、分解、使用、放开、调查等。

第二类是会使第一类要素趋向缓慢，却似有必要的动作要素，如寻找、发现、选择、思考、检验、预对等。

第三类是无益于工作的动作要素，如保持、休息、延迟、拖延等。

动素改善的方法：

（1）排除第三类动率

着眼点：

作业环境与作业条件的改善。

（3）排除第二类动素

着眼点：

改变零组件容器的放置场所。

（4）简化第一类动率

着眼点：

作业方法与作业顺序。