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哇哈哈市场分析
“哇哈哈”产品市场营销策略分析
分析概要:
主要从企业定位策略,品牌策略,促销策略和营销渠道策略等方面进行分析。
企业简介
杭州“娃哈哈”集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业,公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
在其十几年的发展历程中,无论是原始积累时期的一炮走红,还是发展中期“大鱼吃小鱼”式的兼并扩张之路,都铺满了可圈可点的传奇足迹。
一企业定位策略
1.产品定位
1.1产品定位及其原因只有将产品进行准确的市场定位才能更符合市场需求,产品也才能适销对路;而只有把产品做大、做好了,进而才能产生品牌效应。
所以说,抓住市场的真正需求,让产品卖得好、卖得火这才是关键!
产品定位分多种——功能、质量、造型、价格、体积等。
而娃哈哈是选择了市场空隙,将产品定位为单一的功能。
1988年是娃哈哈的初创期,而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研,确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。
众所周知,中国人口众多,而其却放弃了这个巨大的市场,仅仅将产品的目标市场定位在3亿的儿童市场。
这样做的理由有三点:
第一,当时社会上营养保健品有上千种,但大多数都是生产中老年营养品,唯独缺少一种针对儿童的营养品;第二,与此同时,家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题;第三,市场调研表示,大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。
在当时,科研机构对3006名小学生进行了一次调查,结果发现有1336名患有程度不同的营养不良症,缺锌,缺钙,缺铁等营养元素的竟占44.4%。
1.2产品定位的作用娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场,立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。
上市第一个月,杭州当地的销售量便突破15万盒,第二个月冲上20万盒,自此一炮走红。
而且连续火爆了6年,先后荣获30余项国内外的大奖!
由此可见,“定位”旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。
而事实上,定位不仅仅是一个广告学的概念,而更是一个营销战略理念,是一种关于竞争的思想方法。
而且,娃哈哈在进入保健品儿童市场一开始,就抱着这样一种信念:
做全中国第一支儿童营养液,而它的功能只有一个——“全面促进儿童食欲”。
因为宗庆后坚信:
没有特点等于没有卖点,儿童市场是一个有3亿之众的大市场,做好了已足够娃哈哈发达的了。
正是这种有针对性的、寻找第一的理念,使娃哈哈能在创业之初便一战成功,一举成名。
2.品牌定位
2.1品牌定位及其原因面对儿童营养液,这样一个冷门的产品,品牌定位成了一个难题。
当时,娃哈哈公司老总——宗庆后,通过新闻媒介,向社会广泛征集产品名称。
最后定位三个字——娃哈哈。
这样定位的理由可以归结为三点:
其一,易读易记。
因为“娃哈哈”三字中的元音a,是孩子最早最易发的音,极易模仿,且发音响亮,音韵和谐,容易记忆,因而容易被他们所接受。
其二,健康快乐。
从字面上看,“哈哈”是各种肤色的人喜悦之情的共同表达方式,寓含了健康快乐之意,不仅孩子喜欢,孩子的父母也会喜欢。
其三,内涵丰富。
同名儿歌以其特有的欢乐明快的音调和浓烈的民族色彩,唱遍了天山内外和大江南北,把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来,使人们能够很好的熟悉它、想起它、记住它,从而提高它的知名度。
“娃哈哈”这个品牌命名除了其通俗、准确的反映了其消费者外,最关键一点是将一种祝愿,一种希望,一种消费的情感效应结合儿童的天性作为品牌命名的核心。
一言以蔽之,就是它把品牌价值定位为:
“健康、快乐、可信赖”。
这样的定位大大缩短消费者与商品之间的距离,达到扩大销售的最终目的。
2.2品牌定位的作用正是这种品牌理念催生了娃哈哈从知名度到美誉度、从名牌到品牌的质变。
也使其在历经了十几年的锻造提纯中,早已成为中国驰名商标。
其次,娃哈哈实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品的二度延伸,其中最关键的就是,经过多年的积累,娃哈哈已形成了自己独具个性又富有包容性的“健康、快乐、可信赖”的品牌核心价值。
而品牌核心价值能充分体现,正是企业在创业之初对产品品牌的准确定位。
1995年,娃哈哈更是以21.79亿元的品牌价值列第19位,高居饮料类品牌第一。
3.经营理念定位
3.1经营理念定位及其原因而在二十世纪末的中国儿童和他们的父母们,几乎无人不知无人不晓这句广告词。
但实际上,娃哈哈儿童营养液的成功,不仅仅是一句生动的广告词的成功,更为重要的是娃哈哈经营理念上的成功!
娃哈哈最终把经营理念锁定为:
“千家万户笑哈哈,幸福快乐你我他!
”是经过多翻考虑的。
因为他们知道,“得民心者得天下!
”“什么产品是消费者最需要的?
什么样的产品消费者愿意买?
什么品味消费者最喜欢?
怎样才能使消费者最满意?
”这些都是与消费者最最相关的问题,也始终是娃哈哈所关注的问题。
而娃哈哈的经营理念的本质内涵,正体现到了这些方方面面:
1.生产真正有使用价值的产品;2.做大众化品牌;3.代表健康、快乐的形象。
3.2经营理念的作用“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,八十年代末,娃哈哈就是凭借这句体现出其经营理念的广告语以及其体现出的可感知的价值理念,使娃哈哈儿童营养液一举获得了举世瞩目的成功。
“娃哈哈”之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌,正是因为它恰如其分地体现出了“大众”的确切含义——它与消费者贴得很近很近,真正做到了“想消费者之所想,急消费者之所急”。
这,也正是娃哈哈取得成功的核心所在!
二品牌策略
1.单一品牌与多品牌
1.1单一品牌策略
从儿童营养液到矿泉水,宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线,单一品牌战略不断积累品牌资源,提升了品牌价值,强化了品牌的核心竞争能力,能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。
创建一个新的品牌需要有很大的投资,而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程,为了节约资源,再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任,宗庆后务实的选择了单一品牌策略。
1.2多品牌策略
娃哈哈推出果奶系列产品的时候,由于目标市场没有变,同儿童营养液产品利益一致,都在诉求“营养健康,味道好”,所以顺利地完成品牌延伸的第一步。
从果奶到矿泉水,产品的立意完全改变了,一个针对儿童,一个面向成人,一个强调亲和力,一个追求个性时尚。
从刚开始品牌形象的混沌不堪到最终品牌核心价值的完全改变,纯净水项目不仅为娃哈哈积累了数十亿的资产,形成了强大的销售网络,而且确立了“娃哈哈”全国的强势品牌地位,加强了品牌的可扩展性。
虽然这其中也是以放弃了部分儿童市场利益为代价,但是从长远发展来看,这是明智的选择。
但自从娃哈哈决定要进军碳酸饮料市场的时候,就可以看到他们由单一品牌策略向多品牌策略转变的趋势。
“之所以决定做可乐,第一我们自信通过这么多年的发展,在技术等方面绝对具备竞争力。
可口可乐和百事可乐主要是做一线市场,二、三线市场潜力大。
可口可乐和百事可乐直接做终端市场成本大,而我们的网络渠道已很成熟,成本相对低,在价格上具有优势,再加上我们在二三线市场已经建立的品牌基础足以让我们对抗两乐。
”而后宗庆后采用了“娃哈哈·非常可乐”的联合品牌,典型的多品牌战略的运用,一是增强了娃哈哈品牌的霸气,二是更有力地支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位。
最终,娃哈哈以其真实的销售数字征服中国,乃至世界。
2.品牌与卖场
2.1拉近与中级消费者的距离“娃哈哈”这一品牌符号的切入,一开始就力图拉近与儿童——产品中级消费者的距离,实现情感全接触。
这里有一个值得我们关注的问题:
一般企业都会认为,儿童营养液的消费对象应该是父母,他们才有能力消费。
但是,娃哈哈却大胆地将品牌紧密地与儿童联系在了一起,这不得不说是一种极大的冒险。
但事实是,“娃哈哈”成功了。
品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影:
1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元,1991年更是迅速增长到了四个亿。
销售规模的不断扩大,也是对品牌的不断锤炼和检验。
2.2品牌诉求贯穿全过程与消费者近些再近些的品牌诉求,可以说贯穿了娃哈哈发展的全过程。
从歌手景岗山为娃哈哈纯净水演绎的“我的眼里只有你”、台湾艺人瘐澄庆为非常可乐诠释的“年轻没有失败”,到李玟以亮丽清新的装扮力推的“一见好心情”娃哈哈非常柠檬,无不弥漫着平时、明快的气息和风格。
正是这些力图拉近与消费者距离的品牌诉求的理念“健康、快乐、可信赖”,使娃哈哈一步步从知名度到美誉度的提升,从名牌到品牌的质变。
2.3以人为本,攻心为上一次,娃哈哈给河南郑州全市的5万名小学生每人赠送一顶起安全作用的小黄帽。
仅仅花了15万元,“娃哈哈”就走进了孩子们的心里,走进了千家万户。
可见,娃哈哈的目标首先是人,然后才是产品及利润。
这种以人为本,攻心为上,使“娃哈哈”不再只是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务,并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来的一个名称、标记与符号,而是赋予了更深刻、更耐人寻味的品牌人文内涵。
3品牌延伸
3.1认准市场,适时推出新产品一个产品的生命周期是有限的,而且随着产品竞争者进入,市场将逐渐趋于饱和,要想使得企业生生不息,就必须不断地创新,开发出新的产品来满足消费者、满足市场,并不断拓展企业品牌的外延阵地。
而且,市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好,甚至不是谁做得最快,而是谁做得最及时、最恰当。
1992年,当娃哈哈的儿童营养液已供不应求、“娃哈哈”的名字已家喻户晓、“娃哈哈”品牌已誉满全国的时候,娃哈哈又适时地推出了果奶,并坚持用“娃哈哈”这个品牌名称。
虽然当时广东一带同类产品很多,但是娃哈哈吃准了市场的需求、凭借娃哈哈营养液的影响、利用销售渠道和规模生产的优势,又加强质量、口感和广告攻势。
果奶上市后,立即迅速被消费者接受。
品牌延伸策略的实施,是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。
果奶的成功正好印证了这一点。
这次果奶的延伸,从产品的功能和卖点来看,果奶与原有的儿童营养液其实大同小异,就连广告歌中的歌词“有营养、味道好”也在明确着其中的联系。
因此,这并不是一次真正意义上的品牌延伸,而更应该说是产品线的扩张。
不过无庸置疑的是,连续推出的两种主打产品在市场上大获成功,巩固了娃哈哈的品牌优势,为日后的品牌延伸奠定了扎实的基础。
十多年来,娃哈哈从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料,根据市场的发展和需求在不变中求变化,适时契合并领先市场,稳健经营。
品牌的延伸不仅满足了各种消费者的不同需求,更进一步扩大了娃哈哈的市场份额,稳固了娃哈哈作为中国饮料行业龙头老大的地位。
3.2成人市场的延伸相比儿童市场,成人饮料的市场空间潜力更大。
娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品,选择了受众面最广的纯净水。
而这次,娃哈哈的品牌延伸是建立在理性诉求基础上的。
既要保证产品的品质不偏离,从产品本身入手推广,又要向消费者说清楚他们的“纯净水是什么产品,好处在哪里”。
事实上,“娃哈哈”向成人品牌突破的成功,应主要归结为以下几点要素:
第一,娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证,应该与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品相适应;第二,“娃哈哈”品牌亲和力比较强,这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念也应该要获得成人的偏爱,使他们易于接受;第三,娃哈哈所选择进入的市场,在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌,因此存在着很大的潜力空间。
在这些因素的基础上,娃哈哈同时还考虑到新的产品目标消费群,于是娃哈哈又对广告宣传策略也进行了全面的调整。
在推广中努力淡化原先的儿童概念,以“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、纯净的情感歌曲,成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。
另外,在1995年,纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中,竞争并不激烈,也没有出现垄断品牌,所以运用品牌延伸策略成本最小,成功机会却很大。
3.3碳酸饮料市场的延伸随着企业规模的逐渐发展,娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场,寻找新的业绩增长点。
1998年,集团瞄准了一个新的利润增长点,推出了意在挑战“可口可乐”和“百事可乐”两大巨头的碳酸饮料“非常可乐”系列。
显然,“非常”品牌的推出,弥补了“娃哈哈”作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。
其中大气时尚而具有优越感的要素,拓宽了原有品牌的定义。
在非常可乐的推广中,采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。
以“娃哈哈·非常可乐”这种双品牌或者称为联合品牌的方式,同时提升两个品牌的影响力。
这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸,而是把它作为一种企业品牌的身份,为非常可乐提供担保。
因为“娃哈哈”十多年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度,不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖,而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。
由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市,转走“农村路线”,到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨,直逼在中国销售100万吨的百事可乐。
在此之后,娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了“娃哈哈·非常茶饮料”、“娃哈哈·激活运动饮料”等其他系列。
顺利地将“娃哈哈”由原先的一个产品品牌,过渡为辐射范围更广的企业品牌。
这样,一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象,另一方面各自又锁定了相应的消费群体。
三促销策略
1广告策略
广告主要通过以下三种方式来满足消费者的需求。
1)满足现存的需求。
2)激发潜在的需求。
3)创立全新的消费需求。
1.1偏执的广告广告是营销的势。
娃哈哈广告投放重点是电视媒体,而电视的重点是中央台,中央台的重点又在中央一套。
在娃哈哈公司历年极为客观的广告费用中,电视广告一直占有极大的比例。
以2001年5亿元的广告支出计,户外路牌广告语各类促销费用占10%,纸制媒体及电台约占5%,电视广告则占75%。
这样的广告策略是受其自身的营销模式所影响的。
原因有二:
第一,娃哈哈的营销面很广,主要面对的是城镇消费者,而对于城镇消费市场而言,到达率最高、投入最经济的便是电视广告。
而随着中国成为世界级“制造工厂”,电视及电台普及率突飞猛进,这种媒体的特性——辐射面广,形象直观,有声有色,对受众文化水平的要求也不高,极其符合娃哈哈的营销需求。
第二,经过长期探索,娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。
如今,娃哈哈的产品遍布全国各地,证明这样的广告攻势确实给娃哈哈带来了不菲的盈利。
1.2功能性诉求广告做广告时一个要考虑的因素——广告的目的和内容,娃哈哈发挥得淋漓尽致。
娃哈哈将广告定位在功能性诉求的广告,目的显而易见,就是吸引消费者,提高销售量。
而这样的广告也往往最容易成功。
娃哈哈很多脍炙人口的广告词,如:
“喝了娃哈哈,吃饭就是香”“妈妈我要喝,娃哈哈果奶”“有喜事当然非常可乐”“天堂水、龙井茶”等这些广告词都十分平常,但却非常到位,它将自己的产品是什么,产品有哪些功能,这些功能又带来什么效果,都表现了出来,而且具有很强的吸引力。
2营业推广策略
注重经销商利益与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同,娃哈哈的促销重点是经销商。
娃哈哈在推出一个新产品时,它首先是以强力把市场冲开,造成销售的预期。
这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上,培育起忠诚的客户群体。
在完成这一工作之后,则把工作的重点转移到消费者身上,只要经销体系内的价差体系一旦形成,它就把更多的优惠政策放到零售终端上。
由于娃哈哈向来都是把经销商的利益摆在非常重要的地位,所以,经销商都会积极地配合其各种项目的实施,在全中国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都能看见娃哈哈的商品。
3公共关系策略
对社会尽责娃哈哈树立自己的良好形象,是通过赞助实现的。
前面提到的哇哈哈给郑州小学生赠送小黄帽的例子就体现了娃哈哈的公共关系非常到位。
首先,娃哈哈产品是面向儿童的,它的这次赞助的对象也是儿童。
但得到的赞誉却不仅限于儿童,而是来自各界的人士;其次,仅花了15万就树立了企业良好的公众形象,这不仅增强了企业的美誉度、知名度,更是给企业带来了亿万无形的资产——潜在消费者;再次,这种行为更重要的是对社会尽了一份责任,关心祖国的下一代。
这正符合娃哈哈的企业宗——“善用社会资源,善尽社会责任”。
非典时期,娃哈哈又向中国红十字总会捐赠了价值近千万元的娃哈哈纯净水。
十多年来,娃哈哈集团已累计支持社会公益事业1.6亿元。
四营销渠道策略
网络建设的成功
在过去的15年里,让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种,而娃哈哈也可能是其中的一个。
这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。
娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
在激烈的市场竞争中,与娃哈哈交过手的品牌有无数个,其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大,而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。
可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
1建立厂商双赢的联销体
很多企业在做营销时,往往考虑自己的利润,只要把货卖到经销商手中,就算是大功告成了。
而娃哈哈的思路则是倒过来,替经销商考虑其利润的空间,将经销商的利益摆在非常重要的地位。
公司根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,推出各种各样的促销政策。
为此,娃哈哈制定了保证金制度,每年开始,经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司,然后每次提货前,结清上一次的货款。
年终付给其高于银行存款利率的利息,并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励,实现了厂商双方利益高度统一,使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。
这种针对经销商的促销政策,既激发了各层经销商的积极性,又保证了其利润,因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生,而且使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强,而且大大激发了经销商的积极性,变一家企业在市场上单打独斗,为上千家制造商、批发商企业合力与对手竞争,大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力,使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
2构建稳定有序的共享网络
俯瞰娃哈哈17年发展历程,其营销模式,经过了二个不同阶段:
第一个阶段,与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用现有的渠道进行推广。
第二个阶段,20世纪90年代中期,随着个体私营批发商的兴起,“娃哈哈”认为,要把整个市场做深做透,必须建立起规范的体系来管理二级批发商。
所以娃哈哈又开始了第二次网络改造,建立了特约二级批发商营销网络。
相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络,娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。
3与经销商共创品牌
娃哈哈2004年的销售目标是80亿元,而娃哈哈在全国各地的销售人员只有一千多人,很多人对此难以想象。
据称,同行业的主要竞争对手三株公司鼎盛时,完成了80亿的销售额,它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级营销人员总数超过了15万人。
而娃哈哈之所以成功靠的是联销体政策,是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。
本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则,娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选,并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域,消灭了销售盲区。
娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利,避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。
明确了经销商的权利和义务。
娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理,也就是说这个市场就是一家经销商的自留地,这样经销商因此变被动为主动,更是积极配合企业共同做品牌的长远战略规划!
附:
成长历程
1诞生——进入保健品产业1987年,娃哈哈老总——宗庆后,在杭州开始了他的创业之路。
当时,中国的消费品市场全面复苏,保健类产品的需求日渐旺盛。
虽然国内市场上已经有了38个营养液品牌,但是大多都是满足中老年市场的需求。
唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。
宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机,立即投入研制。
第二年,便研制出了儿童营养液,并取名“娃哈哈”。
同时企业也取名为“娃哈哈”。
娃哈哈儿童营养液一上市,就博得了父母和儿童的好评,当年实现销售收入488万元,利税210万元。
此后,销售收入更是成倍的增长。
1989年,销售收入2713万元,利税821万元;1990年,销售收入逼近一亿大关,利税2639万元。
宗庆后以惊人的速度获得了他事业上的“第一桶金”。
2战略转折点——进军儿童饮料产业1991年,随着生产规模的扩大,场地的局促和熟练工人的希缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。
同年下半年,娃哈哈果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。
生产场地和员工的瓶颈被突破,但娃哈哈却做了一个重大的抉择:
退出保健品这个方兴未艾的市场,转而进军儿童饮料产业。
这是娃哈哈的战略转型点,正是这次转变,使娃哈哈迈入了一个更高的台阶。
3投资扩张在娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的改革举措兼并了杭州罐头厂之后,1994年12月,企业与当地政府各出资4000万元,兼并当地3家特困企业,组建了娃哈哈涪陵公司。
1997年下半年,在西进涪陵的成功基础上,娃哈哈继续在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安投资建厂,并取得了当年建厂当年投产。
随后又在革命老区四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、巢湖、高碑店、甘肃、河南、广西等地相继建立了分公司,均取得了良好的经济效益与社会效益。
4与达能合作1996年,娃哈哈又与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资办了5个企业,一次引进外资4300万美元,加快了投资步伐。
随后又采取中外合资、中中合资、兴办股份制企业等办法,先后引进资金近20亿元人民币,使投资规模不断扩大,几乎每年投资几亿元,使企业保持了高速发展的势头。
优势互补的合作使娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌,迅速形成规模经营的效果。
5挑战“二乐”改革开放以来,作为食品饮料业来讲,几乎世界上所有的大品牌都在逐鹿中国市场,特别是20世纪80年代的中国八大饮料厂被人挤垮了7家,被舆论界称为“水淹七军”。
但经过10多年的历练,娃哈哈羽翼已丰,在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗,1998年推出了“非常可乐”,向“二乐”公开挑战。
仅用了短短三年多便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。
6全能选手2001年,娃哈哈全年度销售的饮料总量超过150亿瓶,同时它已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。
它在果奶、纯净水、八宝粥等领域,销量全国第一,同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等,其品种之多无人能比。
一、饮料行业的PEST分析
1政治环境分析
改革开放政策的浪潮,让这些民营企业有了发展的空间和机会。
1984年10月20日,中国共产党十二届三中全会在北京举行。
会议一致通过《中共中央关于经济体制改革的决定》,明确提出:
进一步贯彻执行对内搞活经济、对外实行开放的方针,加快以城市为重点的整个经济体制改革的步伐,是当前我国形势发展的迫切需要。
改革的基本任务是建立起具有中国特色的、充满生机和活力的社会主义经济体制,促进社会生产力的发展。
民主法制建设取得进步,政治体制改革稳步推进,食品安全问题迫切要求法规,行业标准的完善。
2001年11月11日,在卡
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