中国质量协会黑带考试集萃.docx

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中国质量协会黑带考试集萃

公式汇总

1.正态分布（，）

E（）=E（x）

E（x）（x）

2.二项分布B（）

E（x）

3.泊松分布

Y=

Z=+1.5（查标准正态分布表）

4.超几何分布（）

N，批量；M，批不合格品数；

n，抽样数；x，抽样不合格数

5.均匀分布（）

6.指数分布

（首次发生故障或出现缺陷的概率）

7.

8.

9.

10.

11.分辨力测量值最小间距

12图控制限

13图控制限

14图控制限

）

15图控制限

16.过程分布中心/偏移量

k：

偏离度；M：

均值；μ：

规格中心

17.二项分布概率

18.箱线图

上限=Q3+1.5*（Q3-Q1）≤

下限=Q3-1.5*（Q3-Q1）≥

19.误差均方根/决定系数/相关系数

n：

样本数

m：

回归方程的总“项”数（包括常数项）

20.卡方分布

期望值=（行和*列和）/总和

f0：

观测值：

期望值

自由度

（1）*

（1）

21.T值（Z值）

22.中心值M。

=（+）/2

半间距D=（-）/2

代码值K=（–M。

）

回归系数=/D

23.三点法

任务完成时间=（乐观时间+4正常时间+悲观时间）/6

24.内部收益率

内部收益率=R2贴现率+

25.帕累托优先级指数（，）

=（节约费用*成功概率）/（投入成本*项目完成时间（年））

26.Z0.95=1.645

95%置信区间±Zα/2=±1.96σ（≈±2σ）

Z0.99=2.33

27.看板数量=班产*（生产间隔期+生产提前期+回收提前期+安全库存）/单位容器容量

28试验次数

29.试验次数

N=角点+轴向点+中心点

=+2k+（k因子2水平，中心点）

知识点

1.质量概念中主体的演进

1）产品的质量。

包括性能、可信性等实物质量。

2）产品和服务的质量。

扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。

3）产品、服务和过程的质量。

过程质量也称工作质量，涉及5M1E。

体现为Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）等综合质量。

4）产品、服务、过程和体系的质量。

体系质量即管理系统的质量，或称管理质量、经营质量。

2.质量概念中客体的演进

1）符合性质量。

满足标准或规范要求为合格，反之为不合格。

2）适用性质量。

满足顾客要求的程度。

3）顾客及相关方综合满意的质量。

产品、服务、过程和体系的“大质量”综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。

3.质量管理和持续改进理论的发展

1）第一阶段质量检验阶段二次大战之前

科学管理之父之父泰勒提出了科学管理方法和职能化组织理论。

a.事后检验

b.全数检验，成本高。

2）第二阶段统计质量控制阶段20世纪四五十年代

费希尔结合农业实验提出方差分析与试验设计理论。

贝尔实验室过程控制组，休哈特创建了统计过程控制（）；产品控制组，道奇和罗米格设计了抽样检验表，解决了全数检验和破坏性检验的应用困难。

3）第三阶段全面质量管理阶段20世纪60年代后至今

费根堡姆提出了全面质量管理（）

日本提出来全公司质量管理（）、质量管理小组（）、田口方法、5S管理、全面生产维护（）、质量功能展开（）、丰田生产方式（）、老7种手法、新7种手法

克劳斯比提出“第一次就把事情做对”和“零缺陷”理论

零缺陷的四项基本原则：

明确需求、做好预防、一次作对、科学衡量

4.卓越绩效模式的三大质量奖

美国波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖

在借鉴美国、日本的基础上，中国质量奖的国家标准：

19580《卓越绩效评价准则》

19579《卓越绩效评价准则实施指南》

5.质量大师的贡献

泰勒科学管理方法、职能化组织

费希尔方差分析、试验设计理论（乔治.博克斯）

休哈特、（贝尔实验室过程控制组）

两条重要原理：

1）变异不可避免

2）单一的观测几乎不能构成客观决策的依据

两类变异原因：

偶然原因、系统性原因

道奇&罗米格抽样检验（贝尔实验室产品控制组）

费根堡姆全面质量管理

克劳斯比零缺陷

朱兰帕累托原理

《朱兰质量手册》对质量的定义：

1）“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性

2）“质量”意味着免于不良，即没有重复工作或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错

朱兰质量三部曲：

质量策划、质量控制、质量改进

戴明8/2原则

质量战略核心：

使用统计质量控制（）来识别变异的特殊原因和偶然原因

质量管理14要点：

1.制定改进产品和服务的目标和实施计划，致力于超过竞争对手

2.采用新的质量管理思想

3.停止依靠大量检验来提高质量

4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标

5.发现问题并致力于改进工作体制

6.采用现代的岗位培训方法

7.提升领导能力，采用新的领导方式

8.消除员工的畏惧感

9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作

10.取消要求员工达到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题

11.取消工作定额，代之以领导职能强化

12.取消各种影响员工为自己的工作质量而自豪的障碍

13.设立生动活泼的教育和自我提高计划

14.建立使高层管理者推动每个员工按上述13条努力工作的机制

石川馨发明因果图（鱼骨图）、质量控制小组（）奠基人

田口线外质量控制：

技术开发、产品设计、工艺设计或系统设计、参数设计、容差设计

线内质量控制：

工序的诊断和调节、预测与校准、检测与处理、售后服务

计量管理技术、试验设计技术

质量损失函数（与六西格玛减少波动的理念不谋而合）

筛选设计（部分因子，没有交互效应）

曲面响应设计,实验点在棱边中点；与比实验次数少

狩野纪昭卡诺模型

6.六西格玛的发展历程

六西格玛由质量目标，发展成为一种管理模式

六西格玛的应用有主要解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进

六西格玛方法由重视统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合

7.六西格玛管理的新发展

新六西格玛方法整合了：

平衡计分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程

六西格玛领导力原则：

整合用卓越绩效模式将顾客的需求与业务战略以及核心业务流程相结合

确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量指标

调动向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法达到改进的目标

用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来

向团队提供及时的培训服务并鼓励他们付诸行动

加速采用学以致用的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导结合起来，迅速消除由学习到实践的差距，激励措施必不可少

控制对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。

必要时审核流程和项目的细节，当分享最佳实践经验时，障碍就可以消除

六西格玛发展的另三个重要特征：

1）六西格玛与精益生产的融合——精益六西格玛

2）六西格玛设计的成熟化

3）六西格玛在服务业的广泛推行

8.实施六西格玛的作用

1）问题解决和成本降低

2）文化变革

3）战略实施

4）员工发展

9.不良质量成本

传统的质量成本=预防成本+鉴定成本+内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本

不良质量成本=预防成本的不增值部分+鉴定成本中的不增值部分+非符合性成本

预防成本的不增值部分：

质量策划费用、过程控制费用（研究、分析）、顾客调查费用（研究、分析）、质量培训及提高工作能力的费用、产品设计鉴定/生产前预评审费用、质量管理体系研究和管理费用、供应商评价费用、其他预防费用

鉴定成本的不增值部分：

外购材料的检验和试验费用、计量服务费用、检验费用、试验费用、检查工作费用、试验和检验装置的调整费用、试验和检验的消耗以及小型设备费用、质量审核费用、外部担保费用、顾客满意度调查费用（了解）、产品出厂复核费用、现场试验费用、其他鉴定费用

强制性标准规定的以及顾客明确要求并愿意付钱的检验、试验成本，可视作增值的鉴定成本。

内部故障成本：

报废、返工返修、降级使用、停工、产品质量事故处理、内审和外审的纠正措施费用、工作和过程的质量损失、过程低效率损失、资源闲置

外部故障成本：

顾客投诉处理、产品售后服务和保修、产品责任费用（退货、法律诉讼、仲裁）、服务和付款延迟、坏账、顾客不满意引起的成交机会丧失、顾客流失、顾客评审导致的纠正措施费用

直观成本损失占销售额的4%~5%

隐含成本损失占销售额的16%~35%

10.项目3要素

11.六西格玛项目的选择原则

a）有意义、有价值

1）支持顾客满意度的改善

2）支持企业战略目标的实现

3）目标要有挑战性

4）强调过程的突破性改进

5）给企业带来较大的经济收益

b）可管理

12.组织文化

1）精神层使命、愿景、价值观——核心和灵魂

2）制度曾体系文件、非文件程序、潜规则——展开、约束和规范

3）物质层组织名称、标志、外貌，产品外观、包装，技术、设备特色、徽、旗——文化传播

13.六西格玛通过以下作用实现公司战略目标

1）提高顾客满意度，留住顾客，增加市场份额。

2）减少缺陷错误，降低风险和成本。

3）改进产品及服务，使组织获得持续的成功。

4）加快改进的速度。

14.最高管理层的作用

1）制定3~5年的六西格玛战略目标

2）授权一个推进小组

3）制定推进方案

4）领导层亲身参与

15.1团队人员角色（P30）

高层领导：

关键因素

倡导者：

关键角色、承上启下

资深黑带：

变革的代言人、高级参谋兼专家、运用6σ管理工具的高手

黑带：

技术骨干、核心力量，努力程度决定六西格玛管理的成败

绿带：

人数最多、最基本的力量，把6σ的新概念和工具带到组织的日常工作中去

16.战略制定一般采用分析。

其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析注重外部环境的变化及其对组织可能产生的影响。

S

W

O

增长型

扭转型

T

多种经营和扬长避短

防御型

波特产业环境的“五种竞争力量”：

买方、卖方、竞争对手、潜在入侵者、替代品

17.平衡计分卡是战略部署的典型方法。

4套指标：

财务、顾客、内部过程、学习和成长

学习和成长是最领先的指标，逐级驱动。

经营绩效的底线结果：

波动、生产率、周期、成本等

顶线结果：

顾客满意、市场份额、营业收入等

18.评审组织绩效和应变能力的四个方面：

1）评审组织绩效的当前水平

2）评审组织绩效的趋势

3）对比竞争绩效和标杆绩效

3）评审绩效结果是否达到关键的绩效要求

19.六西格玛管理战略风险：

1）六西格玛战略与组织其他战略的协调性

2）六西格玛管理给组织文化带来的挑战

3）六西格玛在管理和技术方面的阻力

管理方面的阻力包括：

缺乏科学合理的项目实施规划

机械地模仿

错误地认为六西格玛管理仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构，忽视团队建设

没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结的六西格玛管理程序

P33

20.六西格玛推进步骤的四个阶段：

导入期、加速期、成长期、成熟期

1.导入期

1）起步

*高层领导支持六西格玛

*高层人员作为倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标

*组织配备必要的资源

*组织确定首批项目和黑带、绿带，制定初期投入的财务预算

2）培训与改进实践

3）坚持不懈和获得成功

2.加速期

团队激励办法

事实

负责

尊重

成长

授权

信任

1）制定六西格玛财务预算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛团队

2）建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队

3）加大培训力度，形成六西格玛关键群体，以传递六西格玛领导力

4）建立六西格玛管理程序和制度，包括全过程管理程序

5）加强人员沟通，使员工越来越多的参与六西格玛项目的实施过程

3.成长期

1）完善六西格玛管理的组织结构，强化高层的定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益

2）拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用

3）完善六西格玛培训体系，扩大培训范围，加大黑带、绿带占员工总数的比例

4）使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化与顾客要求和市场拓展趋势的结合

5）完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统，开发网络化的管理平台

4.成熟期

1）确立组织的六西格玛使命、愿景和核心理念，并与组织的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变

2）将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合，建立持续改进、创新和知识分享体系

3）建立成熟的六西格玛培训管理体系，进行学以致用的有效性评价和持续改进

4）使六西格玛成为日常工作的一部分

21.六西格玛的团队发展阶段P87

1）形成期：

对角色和绩效感到忐忑不安。

团队要阐明目的，确定每个成员的角色，进行团带培训，制订可接受的行为准则。

2）震荡期：

成员对真实情况完全了解，但仍首先作为个体来思考并做出决定，对实现目标的方法甚至对项目总体目标存在分歧。

如不能处理好这阶段问题，很可能导致项目失败，团队领导/组长可以通过个别沟通、重申团队目标、鼓励发表解决问题的意见的方式，排除障碍。

必要时，请业务负责人或倡导者出面支持。

3）规范期：

成员从关心个人问题转为关注实现团队目标，愿意为了团队而协商和消除分歧。

团队领导/组长应予以支持和认可。

4）执行期：

团队成为具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取得重大进展，团队领导/组长可给予更多授权。

22.精益生产的核心理念

1）以消除浪费（）为核心思想

Ⅰ型浪费:

不创造价值，但现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，如在线检测、物料运输

Ⅱ型浪费:

不创造价值且可立即去掉的作业内容，如等待、多余动作、不必要的审批

首先消除Ⅱ型浪费（）

2）暴露问题、解决问题

23.精益思想的五项基本原则

1）正确的确定价值

2）识别价值流

3）流动

4）拉动

5）尽善尽美

24.六西格玛关注质量和价值，其核心目的是增加价值、满足顾客。

精益生产关注成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

价值链是产品实现全过程中，由所有增值步骤组成的有组织、有内在联系的一系列活动。

25.水平对比的作用和好处

1）通过与先进企业的对比，明确改进机会

2）利用外部资源确立有效的行动目标

3）制定正确的绩效测量方法

4）激励和激发团队

5）减少变革的障碍

6）使组织变得更有竞争力

7）使组织可以更好的满足最终顾客的需求

26.水平对比的应用范围

1）公司战略

2）客户需求

27.水平对比的类型

1）内部水平对比

2）竞争性水平对比

3）非竞争性水平对比

4）职能或过程的水平对比

5）通用性水平对比

28.水平对比的5个阶段

1）计划

2）分析

3）整合

4）行动

5）完成

29.净现值

是指将投资项目在有效期或寿命期内的净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和。

净现值大于零，则项目在经济上是可行的。

净现值越大，项目的回报就越大。

净现值小于零，则项目的经济性不好，不可行。

30.六西格玛管理评价准则的核心理念：

1）高层领导的作用

2）顾客驱动与顾客满意

3）组织和员工的学习

4）基于数据和事实的管理

5）无边界合作与突破性过程改进

6）注重结果和价值创造

31.团队工具

1）头脑风暴法

2）名义组技术

3）多重投票法

4）力场分析

32.亲和图（川喜田二郎法）头脑风暴后，对想法进行分类和整理，去掉重复陈述，澄清内容。

关联图/关系图按原因—结果或目的—手段，理清复杂问题的关系、范围或边界。

在逻辑上用箭头表示其相互关系，从而找出主要因素和问题的关键。

树图/系统图按主题—主要类别—组成要素—子要素的顺序，将主题分解或分层。

使之易于理解和解决。

矩阵图找成对要素，确定关键点。

优先矩阵图关注关键事项，确定活动或目标的重要程度。

过程决策图计划阶段预测可能出现的问题，提出多种应变方案，在执行中遇到问题时，可以按第二、三套方案进行，以便达到预定目标。

网络图（箭条图/网络技术法/关键路径法/统筹法）确定关键活动或任务

33.项目立项表要素

1）项目名称

2）项目背景及选择理由

3）问题/机会陈述

4）目标陈述

5）项目团队组成及职责分工

6）项目涉及的过程及职能范围、约束和假定

7）项目利用相关方及其影响

8）总体里程碑进度表

9）倡导者的批准和授权

34.项目团队人员

1）团队领导/组长

2）核心成员

3）扩展人员

4）业务负责人

5）倡导者

6）项目指导人或教练

35.项目成功的障碍

1）敌意/冲突——对新事物的敌意

2）退却——知难而退，害怕承担责任

3）各自为政——意见不一致，各行其是

4）不适当、不完整的应用——不能做到学以致用

5）宿命论——没信心，认为“这不可能成功”

6）路径依赖——对现有规则的过分遵从或强调

36.顾客调查方法

书面邮件调查时间长、强迫性小、费用低、返回率低

电话调查返回率高、样本量较小、灵活性大、有时间限制、费用高于书面调查低于专人访问

专人访问可迅速获得关键信息、成本高

焦点小组成本最低

网络调查成本低、时间短、电子数据易处理、不容易控制被调查对象、难以校验数据真实性

网络信息反馈

37.利益相关方

1）受项目结果影响的部门或人员

2）影响项目结果的部门或人员

3）有决定权的人员

4）提供资源的部门或人员

5）流程的相关专家

6）为项目提供数据/信息的部门或人员

38.构建树图的步骤：

–识别顾客；

–识别顾客需求；

–识别第一层顾客要求；

–逐层细化到适当的层次；

–确认这些要求，以确保树图反映顾客要求。

39.流程图作用：

1）指出项目的范围

2）过程的输入和输出

3）是一个能够识别‘隐藏’流程（返工/防范缺陷）的卓越的视觉帮手

4）识别可能影响流程的关键输出的所有潜在输入

5）识别可能影响交易流程的所有决策点

宏观（高端）流程图表达项目范围内的主要步骤，展现总体布局，为供应商及客户在宏观层面上定义。

价值流是指产品通过其生产过程的全部活动。

一是从概念到正式发布的产品设计流程；二是从原材料到到达顾客手中的生产流程。

包括增值活动、必要的非增值活动、非增值活动。

价值流图用来分析各主要过程中的非增值环节和因素，并识别改进机会。

是一种帮助人们了解物料流和信息流的可视化工具。

价值流图研究的是生产流程。

分析的对象是“浪费”。

详细流程图显示流程中的全部步骤，包括非增值步骤

现状价值流图

未来价值流图：

1）努力实现按节拍时间生产，考虑生产节拍与销售节拍一致

2）在可能的地方实现连流动

3）连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产生产节拍与销售节拍一致，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量

流程程序分析，把加工工艺分为操作、检查、搬运、停放、储存。

是项目所关注的过程的流程图。

如需要重新确定,意味着需要调整项目范围。

40.因果图因子类型

生产过程因子类型5M1E

人

机

物

法

测

环境

管理过程因子类型4P&

人员

方针

程序

地点

测量

环境

41.测量尺度

定类尺度（）

衡量类别资料，只区分类别，没有大小、顺序及比例关系。

如：

调查公司中员工使用手机厂牌，其中手机厂牌即属于名目尺度。

定序尺度（）

衡量有重要、强弱、好坏程度等级顺序之数据。

如：

公司里进行员工福利满意度调查的回答选项分别有“非常满意”、“满意”、“普通”、“不满意”、“非常不满意”，其中回答选项即属于顺序尺度。

定距尺度（）

衡量无真正原点的“量”的数据，具有大小的意义，数值之差距有意义，但其比例（）无意义。

如：

温度0度不代表没温度；30度不表示比温度15度热2倍。

定比尺度（）

衡量有固定原点的量的数据，具有大小的意义，数值之差距有意义，比例亦有意义。

如：

车速为0表示没有车速；车速60为车速30的2倍。

42.抽样方法

简单随机抽样按随机原则直接从总体中抽取样本，构造统计量，并对总体相应的指标做出统计推断。

两个基本条件：

等可能性、独立性

分层抽样先将总体按一定的标识分层，然后在各层中按简单随机抽样抽取若干数量组成一个样本。

系统抽样先将总体各元素按某种顺序排列，然后每隔一定的时间抽取一个元素，组成样本。

整群抽样先将总体划分成若干群，然后以群为抽样单位进行抽样，组成样本。

43.计量型数据

准确度（）:

测量结果的（算术）平均值和真值之间的一致程度。

偏倚（）

线性（）

稳定性（）

精密度（）:

用同样的仪器对同样的零件反复测量时产生的测量值的散布。

重复性（）

再现性（）

研究变异百分比=

公差百分比=

方差分量贡献率=

=（）*1.41

区分

、

%

%研究变异，%公差

方差分量贡献率

可区分类别数

良好

<10%

<1%

>10

可接受

10~30%

1~9%

5~9

不接受

>30%

>9%

<5

波动源

自由度

平方和

均方和

F值

操作者（O）

1

（1）

部件（P）

1

（1）

操作者*部件（O*P）

（1）*

（1）

（1）

（1）

误差（e）

（1）

（1）

总和（T）

1

1

过程波动重复性再现性

44.计数型数据

判断

有效性（E）

漏失率（β）

误判率（α）

良好

≥90%

≤2%

≤5%

≥90%

可接收需要改进

8090%

25%

510%

7090%

不接受

≤80%

≥5%

≥10%

≤70%

一致性比率至少要大于80%，最好达到90%以上。

若结果小于80%时，应采取改进措施。

45.强制检定：

指由政府行政部门所属的法定计量检定机构和授权的计量检定机构,对某些测量仪器实行的定点定期检定。

非强制检定：

使用单位自己或委托具有社会公用计量标准或授权的计量检定机构,对强制检定以外的其他测量仪器依法进行的一种定期检定。

都属于法制检定,是我国对测量仪器依法管理的两种形式,都要受到法律约束。

46.过程能力指数和

现状

判断

决策

人

机

料

法

>1.33≈

μ=、σ↓

实施控制计划

>1.33》

μ≠

移动μ

√

√

√

<1.33≈

σ↑

减小σ

√

√

<1.33》

μ≠、σ↑

减小σ、移动μ

√

√

√

√