房晟陶组织创业与创作千亿市值的必经之路.docx
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房晟陶组织创业与创作千亿市值的必经之路
房晟陶:
组织创业与创作——千亿市值的必经之路
前言我一直有个理想和执迷,想写一本关于如何建立组织的全面的、系统的、有思想的、有价值观的'巨著'。
但经过了CharlesTaylor的《世俗时代》(SecularAge)这本近800页的英文书的几年折磨之后,推己及人,我决定不再执迷于'巨著'。
但我也不想写那种几千字的小文章,因为我的水平还无法用那么短的文字去说明一个虽小但系统的观点或方法。
碎片化的知识已经很多,我就不添乱了。
我决定改写那种能二、三气呵成读完的'长文章',把一个点或面的事情系统地讲清楚。
主题当然都会围绕'组织'。
很多企业在组织建设方面都付出了很大努力但无法获得好的效果。
在组织建设方面有没有一些事半功倍的'秘诀'呢?
COO和SO这两样东西就是本篇文章想阐述的'秘诀'。
COO是首席组织官ChiefOrganizingOfficer的简称。
SO是系统负责人方法论SystemOwnership的简称,同时也是系统负责人SystemOwner的简称。
我清醒地知道,对组织这种事情提出任何普遍规律都是轻率的。
但是,作为实践者中的观察思考总结者,我乐于把我的观察表达出来,希望对于实践者有所启示。
本文首先是写给经济企业的创始人兼CEO的,但也考虑到了高管团队及中高层人力资源人员的需要。
我想传递的一个基本信念是:
组织建设是有方法可以借鉴的;组织创业很有意义,一个好的组织能够给创始人本人以及很多其他人带来更高质量的人生;另外,组织创作也非常有意思。
本篇长文共有10章,总字数在25000字以内。
从结构上来说,可以分为四部分阅读:
第1、2章是第一部分,主要讲组织系统视角;第3、4章是第二部分,主要讲首席组织官COO及组织创业;第5、6、7、8章是第三部分,主要讲系统负责人方法论及组织创作;第9、10章及后记是第四部分,主要讨论价值观。
前言
第一章缘起及总括第二章用“系统之眼”看组织第三章首席组织官COO与组织规划第四章创始人与组织创业第五章系统负责人方法论SO第六章以系统负责人方法论推进组织创业第七章投资及创作你的“抓手级”组织系统第八章“化系统为产品”是系统负责人的基本功第九章系统负责人方法论自带的价值观第十章重生与先知先觉都是小概率事件后记第一章缘起与总括1.1
我之所以写一篇关于系统负责人方法论(SystemOwnership)的文章是有一个复杂的过程的。
2004年6月我开始给龙湖做咨询项目,2005年8月加入龙湖董事会,到2012年5月我退出了龙湖地产的董事会,之后又给龙湖顾问了1年到2013年5月。
2013年8月我去哈佛学习、反思了几年,2016年初回来。
自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程的经验。
自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里,我的经验总结集中体现在《从团伙到组织:
三边工程及变革管理》这个两天的培训课程里。
这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。
培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野,提高他们在组织方面的系统思考能力。
参加了这个培训的人对以下内容会留下深刻印象:
素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成和反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角,等等。
这个培训本身不是技能性的,所以我没有刻意让它变得浅显易懂。
这种方式,好的方面是可以避免那种'一教就会,一用就错'的普遍现象。
不好的方面之一是有些学员可能会自行演绎出不是我本意的结论。
比如,有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。
这种评价让致力于建立一个组织的我吃了一惊。
因为我从来不认为这个是我的核心能力。
当然,我并不怪这样的学员,问题是在于我培训的方式及内容。
到2017年下半年,随着我对个别经济企业的更深入了解,以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门,结合培训学员的反馈,我进行了更深一层次的总结。
我发现我之前更多总结了专业方法论,还有一个已经融入在我血液中的工作方法论并没有表达出来。
这个工作方法论就是系统负责人工作方法。
这个方法最开始来自我在宝洁从1995到2001那六年的工作经历。
那是我大学毕业后的第一份工作。
系统负责人工作方法就像空气一样存在,太基本了,太司空见惯了。
宝洁及INSEADMBA之后我做了两年多咨询。
在咨询的实践中尤其是对民营企业的咨询中,对系统负责人方法论的理解得到了很大挑战和丰富。
后来,我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中。
这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等应用型内容外的我的一个基本工作方法论。
我个人的价值观和能力是不能复制的。
但是系统负责人工作方法论是一个可以复制的独立变量。
所以我决定把它提炼、表述出来,希望对很多快速成长期及升级迭代期的企业有所帮助。
这个系统负责人方法论部分解释了一个问题,那就是为什么很多人有专业能力,基础素质能力很好,经验和经历也不错,态度也很积极,但是还是不能做好事情呢?
有一个重要原因是缺乏一个工作方法论,一个能把其它所有的能力要素串起来的工作方法论。
对个人来说,没有这样一个工作方法论,个人绩效会大打折扣。
1.2在总结系统负责人方法论的过程中,我又遇到了另外一个难以回避的问题。
不面对这个问题,系统负责人方法论无法有效实施。
用一句话总结这个难以回避的问题就是:
大部分企业的'首席组织官COO'都是功能失调的、责任者缺位的。
这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。
首席组织官COO这个角色及功能与系统负责人方法论必须联系在一起讲。
于是,本篇文章的名字从一开始构思的'系统负责人方法论SO'进化成了'COO&SO'。
这两个事情加在一起就解释了另外一个现象,即为什么很多在业务上很有天赋的创始人及高管在组织方面事倍功半、浪费和伤害很多人才,也因此抓不住很多发展机会。
1.3首席组织官COO这个角色是干什么的?
简单来说,COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。
这个问题是每个创始人的核心关切。
首席组织官COO首先是个功能及能力,而不是既定的角色。
在大部分处于创始人时代的企业里,在没有其他合适的人之前,首席组织官COO都是由创始人兼任的。
这就像在没有合适的首席运营官COO前,首席运营官由创始人兼任一样。
但随着公司的发展,这个角色也可以由独立的首席组织官COO承担,或由创始人与独立的首席组织官COO两个人共同承担,或由创始人与另一个核心高管(如总裁)共同承担。
各种方式都可以。
这个首席组织官COO具体的工作任务就是管理'组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)'这个函数。
这个函数的一个具体输出就是组织规划。
没有组织规划的具体输出,就是功能失调及责任者缺位。
关于这个组织函数以及组织规划,我会在第二章、第三章中进一步阐述。
1.4在市场上,有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等,但就是没有首席组织官ChiefOrganizingOfficer。
是因为它不重要吗?
不是。
反而是因为它太重要了。
重要到了创始人兼CEO必须自己亲自做的程度。
可是,企业发展到这个阶段,创始人兼CEO早已'忙'到了无法顾及这个'令人烦躁'的职责的程度。
于是,经常的后果就是:
创始人与外聘人力资源负责人之间相爱相杀的故事不断的上演。
这个人力资源负责人可能的职务名称是HRD、HRVP、CPO、CHO,等等。
杀了几轮之后,创始人也是心力交瘁、愈加孤独、自我怀疑。
怎么办?
只好把人力资源工作交给一个'无法轻易辞退的人'管。
这个无法轻易辞退的人可能是创始人的配偶,或者妹妹、嫂子,或者二股东、三股东,或者跟随创始人多年战功赫赫的业务高管,等等。
问题不是被解决了,而是被接受了。
有谁赢了吗?
没有,每个人都是输家,组织内所有人的生活质量都因此而大大降低。
但我听见了'混乱'和'熵'在得意地笑。
1.5本篇文章定名为《组织创业及创作:
COO&SO》。
我前面两节已经讲过了'首席组织官COO'与'系统负责人方法论SO'的来源。
可是,'组织创业及创作'是怎么回事呢?
在反思《从团伙到组织:
三边工程与变革管理》这个培训的时候,我发现这个培训名称及内容容易给人一种错觉,好像组织建设是个虽然复杂但有矩可循的专业技术活。
我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素:
组织建设中的'创业'与'创作'的精神底色。
'组织创业'强调了组织建设的'艰苦性'及'自我突破性'。
尤其是'从团伙到组织'以及'组织升级迭代'这两种情况,都是需要强大的创业精神的。
'组织创作'强调了组织建设的'艺术性'及'创新性'。
现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。
在这种情况下的组织建设需要很多'创作'和创新。
即使是从事着传统行业,因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人,在组织方面也想弄出点与众不同的东西,所以也是在创作。
这些在业务创业方面取得初步成功的人能进行组织创作吗?
我觉得只有兼具天赋、技术和激情的人才有机会。
组织创作的天赋是什么?
组织创作的最重要的天赋就是创始人的价值观。
第二章用“系统之眼”看组织2.1
什么是组织?
问这样的问题会让人觉得故作深沉。
不过,我不得不遗憾地说,对于这个问题无意识的思维框架是很多组织问题的根源。
很多人容易把组织简单定义为'一群有共同目标的人'。
实际上,拨开表层看得见的'人',组织至少还包括'人'背后盘根错节的若干'系统/流程',即组织系统及业务流程。
当然还有文化。
系统和流程是把人联系起来的明线,文化是把人心聚起来的暗物质。
以人体为类比说明。
我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢;脑袋上有眼耳鼻舌口;皮肤上有毛发;等等。
这是一种比较表层的分法。
但是你看生理医学上是把人怎么分的?
上网简单搜一下,你会发现如下描述:
'人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。
人体是由细胞构成的。
细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。
形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织。
几种组织结合起来,共同执行某一种特定功能,并具有一定形态特点,就构成了器官。
若干个功能相关的器官联合起来,共同完成某一特定的连续性生理功能,即形成系统。
消化系统包括消化道和消化腺两大部分;运动系统由骨、关节和骨骼肌组成,约占成人体重的60%;泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成。
'
这九大系统可以从外表看出来的吗?
大部分都不能。
但他们存在吗?
一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人,就相当于是一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的一个人。
能用'组织系统'视角看组织的人就像有了'第三只眼',他们能够看到这些表层事物背后的那些'系统'和'功能'。
这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。
2.2什么是组织系统?
什么是系统负责人?
若干任务、价值观、行为、能力结合起来,共同完成某一特定的连续性组织功能,就形成了组织系统。
一个组织系统,就是一种连续性的组织功能,而不仅仅是一系列任务和产出。
系统负责人,SystemOwner,就是这个功能的责任人。
在系统发展的不同阶段,其角色可能是创作者、维护改进者、升级迭代者,等。
与组织系统(OrganizationalSystem)对应的概念是业务流程(BusinessProcess)。
两者有几点关键区别。
首先,业务流程的重要性非常容易被接受。
没有它,企业就直接瘫痪了。
但组织系统一般不会有这样的直接影响,总是重要而不紧急。
其次,业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。
但是,组织系统里更多是使用者、受益者、关联方等等这样的语言。
在业务流程中,因果关系比较明显。
在组织系统中,只用因果关系很难解释问题。
第三,业务流程更容易有清晰的边界,但组织系统更像公共空间。
地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。
系统负责人更多像'公共服务人员'而非'老板'。
第四,一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些?
前文谈到组织规划的输出有三项:
a)组织本身的愿景;b)战略性组织系统的阶段性选择;c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。
除此之外,还要有:
专业输入;该组织系统负责人本身的价值观、能力、工作方法论输入;资金及资源输入。
在这些输入中,最关键的就是价值观及管理原则输入。
而其中,创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命的影响。
业务流程的输入往往更硬一些,比如技术、生产线、资金。
这一点是组织系统与业务流程的重要区别。
讲到这,还得再强调另外一点,价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。
这个团队在业务上能进行建设性的讨论,但在组织问题上可能是失能的。
即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人,很多时候都难以调和在价值观及管理原则上的冲突。
有的时候,在抽象的价值观上容易看似一团和气,但一旦到了管理原则这个层面,矛盾就很难规避了。
2.3
有了组织系统这个视角之后,对于什么是组织就有了新的理解。
简单来说,组织=人员文化组织系统业务流程X。
如果我们运用点高中数学水平的话,更准确的定义应该是:
组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。
首席组织官COO就是这个组织函数的负责人。
他/她可以调整的变量有五个:
人员、文化、组织系统、业务流程、X。
X是什么?
每个企业及每个创始人都有其特别的东西。
这个X可能是数据,可能是其它。
2.4
不同的组织这五个变量的配比不一样。
比如,对某些服务型组织来说,人员这个变量的重要性可以占到50%以上。
但在另外一个生产型的组织里,人员可能只占到20%。
在组织的不同发展阶段,五个变量的占比也会发生变化。
比如在发展初期,组织系统可能只占到10%,而且是孤岛式的存在。
但到青年期,组织系统可能会占到30%以上,而且都是端对端的。
少年期的组织一般等于业务流程团伙气质。
青年期真正的组织=业务流程组织系统团队文化。
这个转化过程就是'从团伙到团队到组织'。
在这个转化过程中,创始人需要管理的事项虽只增加一个,但复杂性指数级提高。
创始人的CPU及内存会受到更大挑战:
很多人都能拢住一个团伙,但凝聚一个团队是不一样的任务;每个团伙都有点气质,但组织的文化不等于团伙气质的放大;组织系统与业务流程更是不一样,管得了业务流程的人不一定能建得了组织系统。
顺便说一下,那公司的函数是什么呢?
公司=f(产品及服务、组织、资本、使命愿景价值观、X)。
这个函数当然要由创始人兼CEO负责。
第三章首席组织官COO与组织规划3.1绝大部分的创始人在组织方面也是一般人。
我们的教育体系,包括家庭、学校和社会,并没有给我们输入足够的'组商'即组织起来的智商。
这样的一般人怎么办?
能不能由技入道,在实践中逐渐做出'组商'来?
我的观察是可以的。
创始人们可以通过努力和方法由技入道,而不是必须超人的组织天赋。
当然,由技入道也是需要方法的。
我总结下来有两个关键点,一个是组织规划,另外一个就是系统负责人方法论。
3.2什么是组织规划?
成功公司事后总结的逻辑一般是这样的:
先有使命愿景价值观,然后是业务规划,最后是组织规划。
新经济很多公司的商业计划书一般也都是参照这样的逻辑。
实际上,使命愿景价值观、业务规划、组织规划,这三角就是一个企业的顶层设计。
这三者之间更多是个互动的关系。
组织规划就是要解决从公司使命愿景价值观及业务规划到具体的各个组织系统之间的链接问题。
组织规划的核心输入是公司的使命愿景价值观和业务规划。
核心输出就包括:
a)组织本身的愿景;b)战略性组织系统的阶段性选择;c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。
3.3业务规划与组织规划的关键区别是:
组织规划对于使命愿景价值观的依赖度更高。
很多时候业务工作可以在只有目标的情况下就可以做得不错,但组织工作不行。
有人会挑战说,不可能没有价值观啊?
创始人本人的价值观就是公司的实际存在的价值观啊。
确实是,在公司的幼年期、少年期,创始人的价值观就是公司的实际存在的价值观。
但这也正是很多公司后来的问题所在。
这个创始人的价值观是可以支持一个'组织'的价值观吗?
能拢住一个'团伙'的价值观不一定能够建立一个'组织'。
那是不是当公司有了明确的使命愿景价值观,组织工作就会比较容易开展了呢?
还是不行。
给你一个'专业、诚信、团队、真诚、成长'这样一套价值观,你就知道建立一个什么样的组织了吗?
你还是需要一个中间环节:
组织规划。
谁要负责组织规划?
在没有其他胜任的人之前,当然是创始人兼CEO。
不过现实是,组织规划这个关键任务经常是责任者缺位、功能失调的。
有些创始人对这事是'等、靠、要、拖',就跟这公司不是他/她的似的。
3.4当然,绝大部分创始人也不是故意让组织规划责任者缺位、功能失调的。
这事不是那么容易的,还是要需要合适的能力及方法的。
成长中的企业更是需要一个在业务规划不断变化、使命愿景价值观远水解不了近渴的条件下做组织规划的方法。
我有一个土办法,我把它称之为倒逼法。
倒逼法就是通过具体组织系统的输出压力,来倒逼组织系统的价值观及管理原则输入。
举一个例子,如果当期的业务发展需要这个组织有一个能把应届毕业大学生在8-10年内成批发展成中高管的这样一个功能,那么能实现这样一个功能的系统,必须要有怎样的价值观及管理原则输入呢?
这个倒逼法就是由技入道的命门。
要想让一个管理培训生这样一个系统落地生根,需要回答很多问题。
比如,辛辛苦苦把这些学生培养了6、7年,刚刚可以开始承担重要职责,却跑到别的公司去了,怎么对待这样的事情?
又比如,在组织内,要不要特殊对待这批人?
要不要把他们定位为'子弟兵'?
如此之类的问题,每个都涉及到价值观及管理原则输入。
再举一个更软一些的例子:
上下级一对一交流的系统,这个事情重要不重要?
公司是否要求上下级之间定期做面对面交流?
创始人要不要与高管进行定期的比较正式的一对一交流。
很多老板很善于对着一群人训话,但他/她已经很难与任何单个高管进行卓有成效的一对一交流,怎么理解和对待这样的现象?
不同创始人因为人格特征不同、经历不同,会在这种看似简单的事情上有非常不同的价值观输入。
一些组织系统(比如上下级一对一交流系统)倒逼一部分,另外一些组织系统(比如战略性绩效管理系统)再倒逼另一部分。
假以时日,把这多个部分的价值观及管理原则输入合并整理起来,组织规划就逐渐浮现了。
3.5用同样的方法,从业务流程也可以倒逼出一些与业务规划相关的价值观及经营原则。
组织方面的价值观及管理原则,加上业务方面的价值观及经营原则,就基本上是整个公司的价值观及经营管理原则了。
在这里,我要强调一下价值观和经营管理原则的区别。
价值观相对比较抽象,要更稳定一些。
经营管理原则要更具体,迭代的频率会更高一些,尤其是在组织的青少年期。
经营管理原则必须对各级员工的日常工作有直接的指导,比如如何对待客户、如何对待刁钻的客户、如何对待供应商、如何对待员工、如何对待下级、如何对待团队、如何对待友商、如何对待低绩效员工、如何对待物质激励,等等。
这些经营管理原则,都是在处理一个个实际事情时形成的'原则性的规则'和'规则性的原则'。
举例来说,三大纪律就像是原则:
一切行动听指挥;不拿群众一针一线;一切缴获要归公。
而八项注意就更像规则和行为要求,比如说话和气、不打人骂人、借东西要还、不虐待俘虏等。
很多公司重视使命愿景价值观,但没有'经营管理原则'。
在我看来,经营管理原则在日常工作中更重要。
使命愿景价值观,即使写得很诚恳,也很容易被中基层认为不接地气的高调,因为它比较抽象,离员工日常工作比较远。
很多公司的员工甚至认为它就是对外的口号营销、对内的画饼充饥。
由技入道的核心就在于这些'经营管理原则'。
这些经营管理原则就是不断修正纸面上的使命愿景价值观的那把刀。
而且,在顶层设计的三角不断的摸索、变化、摇摆的过程中,这些经营管理原则实际上代行着顶层三角的功能,指导组织与业务的日常运行。
3.6除了'倒逼'之外,创始人也可能内生出一些管理原则,直接输入到具体的组织系统。
另外,有时使命愿景价值观确实要先于业务规划及组织规划。
新经济的公司做的很多事情是原来不存在的。
即使是传统公司,在转型升级的过程中,也可能用一些原来不存在的方式。
在这两类情况下,使命愿景价值观,尤其是愿景部分确实要先行。
也就是说,也会有一部分'由道入技'。
'由道入技'与'由技入道'相互促进,这当然是组织之幸事。
第四章创始人与组织创业4.1很多创始人本身就是组织工作难度的首要原因。
他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差,对组织工作的难度及价值的认知往往有数量级的偏差,对自己在组织方面的责任和角色也是不断摇摆。
这些都是导致首席组织官功能失调的重要原因。
如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官COO的意识和能力,这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助。
组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)这个函数就是要由创始人亲自负责的。
他/她就是首席组织官COO。
如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆,就会让本来就已经很难的组织创业工作更加挑战。
首席组织官COO可能是创始人最难交出去的工作。
所以我才故意用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称。
我认为,对绝大部分的民营企业,这个首席组织官至少和首席运营官同等重要,而且更难培养。
4.2当然,首席组织官COO也可能是创始人最不愿意交出去的工作。
对创始人来说,组织创业就是从老板到企业家的蜕变。
'突破之道'这本书中提到一个词叫'给公司加冕',意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上。
这个生动地描述了这种蜕变的实质。
组织创业需要一个与业务创业不同的姿势:
'横向领导力'。
而横向领导力正是我们的文化价值观体系所极度欠缺的。
我们的领导力传统就是'君为臣纲'。
其它两纲'父为子纲'、'夫为妻纲'都被消灭的差不多了,可是这个'君为臣纲'作为国粹还在各个领域顽强地存活着。
如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢?
首先创始人必须以身作则,自己提高横向领导力。
然后,创始人要用纵向领导力去在组织内推行横向领导力。
这就如同是用专制的手段去推行民主。
这种专制既需要创始人有足够的威信,又需要一些有些自我超越的价值观。
愿意'给公司加冕',仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。
这背后还是有个难以解释的'第一推动力'的问题。
这个第一推动力从哪来?
我们很难用逻辑去解释。
而且这个'原力'何时觉醒也难以预计。
还要强调的是,需要做出这种给公司加冕转变的不仅是创始人,还要有其他公司核心高管。
他们在这方面的变革难度一点也不比创始人低。
每个高管都是其所辖组织的首席组织官COO。
4.3很多的创始人在商业或技术上很有天赋,但他们在系统性上不一定有优势,在组织方面更不一定有感觉。
创始人兼CEO要想成为一个胜任的首席组织官COO真的也不容易。
当然,创始人兼CEO自己成为胜任的COO也不是唯一的方式。
作为CEO的创始人的首要责任是确保首席组织官COO的功能不缺位。
除了自己不懈努力提高自己的首席组织官能力之外,创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共创及承担首席组织官COO责任的人才、资源。
另外,创始人还要倾斜资源,大量甚至制度性地调动组织内优秀人员共同进行组织创业。
不给组织创业者以制度性的激励,就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。
资源砸下去,总会涌现出有首席组织官潜力的人才来。
4.4如何调动更多优秀分子来做组织方面的工作以及如何让业务上的能手做好组织方面的工作。
有没有什么方法?
我来给你出个狠招,或曰'神功',供你参考。
千万别直接用啊。
很多公司都有这样的现象:
业务上的能手是组织上的破坏者。
他们在可以明确衡量的方面积极贡献,在不容易明确衡量的地方不自觉地破坏。
大量重用这样的人就是组织难以建立的直接原因。
没有判断力的创始人与这样的高管们共同谋杀了组织。
你可以实行'双职级制'。
每个人都有一个'业务职级'又有一个'组织职级'。
业务职级由其岗
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