格兰仕集团的国际化战略040701.docx
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格兰仕集团的国际化战略040701
格兰仕集团的国际化战略
一、公司介绍
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业,中国家电业最优秀的企业集团之一。
定位于“全球名牌家电制造中心”,到2003年,20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地,微波炉制造、光波炉制造世界第一,企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。
2003年10月,格兰仕再携20亿元圈地3000亩,全力打造全球最大的空调生产基地。
至此,格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂,1992年,带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志,格兰仕大举闯入家电业。
十年来,格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。
1993年,格兰仕试产微波炉1万台。
1995年,以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”,让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年,产销突破600万台,并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地,跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年,产销量飙升到1200万台,并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年,格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,市场份额节节攀升,占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大,格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展,特别是1998年全面启动全球市场战略以来,内销、出口发展势如破竹。
至2003年,格兰仕微波炉年产销1600万台,内外销比例约为3:
7,全球市场占有率44.4%,其中欧洲市场占有率近50%,在南美、非洲更占70%以上的市场份额。
至此,格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠,畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区,“全球制造”享誉世界。
2004年,格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。
2001年以来,格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时,开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋,格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列;2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下,全年销售100万台,内外销比例为3:
2;内销、出口量分别较上年增长50%、1600%以上,出口创汇名列中国空调业前茅。
2003年潜心做大做强“世界柜机工厂”,晋升“中国空调出口四强”之一,全年销售逾150万套空调出口突破80万套。
2004年空调销售规模为250万台,其中出口150万台。
格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台,创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
与全球市场迅猛发展形成正比的是,格兰仕出口创汇连年攀升:
1999年,出口创汇突破1.1亿美金,成为中国家电出口二强之一;2000年达到1.5亿美元;2001年突破2亿美元;2002年近达3亿美元;2003年攀升到5亿美元。
高品质的产品是格兰仕“全球制造”扩张的最强底气。
除了国家免检、中国3C认证,格兰仕电器通过德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO、德国莱茵TüV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根廷S、国际电工(CB)等多国质量认证;格兰仕还是中国家电业唯一赢得美国国际品质认证委员会和美国亚洲经济贸易合作委员会颁发的“高品质产品推荐”、“国际贸易推荐产品”荣誉的企业。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了百余项殊荣和相关上级部门的认可及表彰,比如荣获“国家轻工局争创国际名牌优势企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”、“全国质量效益型企业”、“中国最大500家大企业集团”、“中国企业信息化500强”等称号。
由一个乡镇小厂摇身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”,关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。
随着世界制造业大举向中国转移,全球经济一体化,格兰仕正在走向世界最高制造水平:
从成本优势走向与技术优势并举;从中国市场走向与世界市场并举。
2002年底,格兰仕提出“从优秀到卓越”的新的奋斗目标,全面启动“世界光波炉工厂”、“世界柜机(空调)制造中心”,微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展。
在追求新的奋斗目标进程中,格兰仕将一如既往地坚持“伟大,在于创造”的企业理念和“努力,让顾客感动”的经营宗旨,加速向国际一流企业、世界名牌进军。
二、格兰仕发展战略回顾
第一阶段:
創業期的戰略(1978-1992)---專業化,前向一体化戰略
第二阶段:
轉向階段的戰略(1992-1997)------集中一點戰略
第三阶段:
現階段的戰略(1997--2004)------多元化與國際化戰略
三、微波炉行业和竞争者分析
1、微波炉各品牌市场占有率分布:
由上图可知,國內市場的競爭格局已由格兰仕和LG的兩強之爭,演變為格兰仕和LG及美的三強並立。
2、微波爐市場平均價格走勢
:
多年的價格戰使得微波爐價格不斷下降,整個行業進入微利時代
3、微波爐產量銷量出口量動態:
國內微波爐市場已經進入成熟期,出口量快速增長。
4、竞争力分析:
5、主要竞争者分析:
美的的竞争策略:
1)採取跟隨策略,步步紧逼;
2)低價競爭,大力市場促銷;
3)樹立品牌,產品多樣化;
4)全球化戰略實施。
LG的竞争策略:
1)不降價,樹立高端品牌形象;
2)產品差異化,不斷開發新產品;
3)利用兩強之爭,漁翁得利;
4)實施跨國戰略。
6、微波炉国内市场分析
根据市场调查公司对国内大中城市的调查,即使象大连、哈尔滨这样相对生活西化程度较高的城市,微波炉也主要是作为解冻、加热饭菜的简单工具,而不象欧美国家那样作为厨房中的烹饪中坚。
制约微波炉的因素,一是国人的饮食习惯,一是中国目前还缺乏真正普及意义上的微波食品。
科学研究已经证实,人的口味喜好形成是在8岁以前,以后随着环境的改变虽然会影响到口味变化,然而很难彻底改变口味习性,这也是人们为什么大多喜爱自己母亲饭菜的原因。
即使是中国最年轻的家庭,他们8岁以前过的是一种什么生活?
很显然,在一段相当长的时期,微波炉在中国的地位只能作为一种辅助性的厨房用品。
如果没有廉价的盗版VCD碟片,很难想象VCD影碟机在中国的火爆;如果没有适合中国人口味喜好的微波普及食品,也同样难以改变目前微波炉在家庭中的尴尬地位。
现实情况是:
微波食谱华而不实,微波食品芳踪难觅。
微波食品在国际上被称为"方便食品消费的第三浪潮",而我国目前微波食品开发及经营意识严重滞后。
虽然有资料报道我国已经逐步开发出适合国人口味习惯的微波食品,然而由于种种原因,至今未形成规模生产,离大众消费还遥遥无期。
所以,中国微波炉市场潜力虽然巨大,然而转变为切切实实的有效市场需求尚需时日。
由于以上瓶颈的制约,国人对微波炉功能的核心需求与生产厂商的供给期望是存在很大差距的:
仅仅是"加热饭菜"使消费者看淡除价位之外的其它因素,生产厂商虽然力推其它卖点但收效甚微,结果是只有走"产品简单化、价位最低化"这一无可奈何的道路。
比较一下不同价位的微波炉市场占有率分布,很明显,近80%的份额是集中在中低档机型(700元以下)。
尽管今年4月份格兰仕大幅降低了具有世界领先技术水平的数码光波微波炉的价位,然而也正是此时,一篇小小的文章就将微波炉市场销售锐减40%。
市场并没有买技术的帐。
尽管微波炉在国内已达到840万台左右的年销量,据预测从2001—2005年年需求均在940万台左右,然而由于功用需求的不足使其赢利空间受到极大的限制。
仅靠不足10%左右的相对高端市场微波炉企业难以支撑。
7、微波炉国外市场分析
与此形成鲜明对比的是,在格兰仕美国客商今年新增的订单中,绝大部分是38升大容积型、抽油烟机组合型、不锈钢电脑型等高科技新品,联想去年7月在格兰仕美国研究中心问世的数码光波微波炉,10月以样机的身份就吸引海外订单超过200万台,在美国售价为400多美元,而其实际成本尚不足千元人民币。
美国人重时尚、重环保、重高档的消费心理导致美国成为一个产品更新换代极快、极其庞大的高端市场,其对周边国家的示范效应亦不容忽视。
相对美国人来讲,欧洲人看重的是功能简单、价格便宜,然而超过900万台的稳定的年需求量,曾对中国微波炉征收的12%的反倾销税今年已被废除,韩国微波炉出口欧洲市场的渠道因倾销已被封死,日货因成本问题价格居高不下,众多有利因素给中国产品提供了难得的机遇。
所以,相当长一段时期,微波炉的真正赢利空间是在欧美。
在海外销售是“国际”价格,而成本是“中国”价格;更重要的是,巨大的功能与个性化需求给技术以充分的发挥余地,拓展出极大的赢利空间。
实际上,在很多领域格兰仕已达到世界领先水平。
通过多年鲜为人知的艰苦工作,格兰仕已控制了微波炉产业的核心技术,格兰仕在微波炉行业已具备世界级的研发能力,格兰仕品牌已成为国内无提示状态下认知率最高的微波炉品牌(尽管许多人仍抱着死板的品牌建设理论对格兰仕评头论足),格兰仕是最早成功实施ERP以及采用西方财会制度的中国企业之一,格兰仕在质量控制上采用最为先进的日式管理……也就是说,格兰仕已经充分具备了进军欧美市场的实力。
世界微波炉的年市场容量在4000万台左右,按后面提及的数据我们可以知道,仅格兰仕、LG、美的、上海松下、惠尔浦这几家厂家的产量就可以基本满足需求,只是谁占有哪块市场的问题。
通过前面的分析我们发现,这绝不是蛋糕的划分,而是谁吃肉、谁喝汤的问题。
不容置疑,确实是到了战略决战的时刻,决战的焦点在于海外市场份额之争,更确切的说,是欧美市场份额之争。
谁控制了这个市场的优势份额,谁将拥有利润王牌,取得行业的绝对话语权。
四、格兰仕SWOT分析
优势:
1、战略清晰。
格兰仕采取并坚持包括注重产品质量与服务质量、普及知识与立体公关并重、加强成本控制与以降价创造市场、加强研发并大力开发新品几方面要素的立体营销模式。
2、格兰仕的财务状况良好,公司收益良好,企业可以获得足够的现金支持。
3、微波炉市场上无可争议的霸主。
成熟的成本管理模式,通过严格控制劳动成本、提高劳动效率等措施确保成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右。
4、严格控制产品质量,在企业内部建立了严格的质量管理制度,从而确保产品质量达到国际水平,并顺利通过多家国际认证。
5、统计数据显示,格兰仕是城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌,达到46.3%,其余品牌提及率均未超过10%。
6、格兰仕每年投入数亿元技术开发费,产品性能质量遥遥领先,同时在美国建立研发中心,保证产品的技术进步及更新换代领先对手一步。
7、坚持OEM生产方式,积极融入世界经济的分工结构,有效结合自身在生产方面的比较优势与国外厂商的品牌及渠道优势。
劣势:
1、格兰仕目前的微波炉产能达到了1500万台/年的惊人数字。
从经济学的角度而言,任何企业的扩张都存在一个极限,当企业的产能超过这个极限时,规模给企业带来的将是规模的非经济性。
结合格兰仕的生产布局及微波炉市场容量,似乎格兰仕的产能将很快到达极限。
2、虽然格兰仕品牌的认知度处于领先,但消费者并未同时形成对格兰仕品牌的忠诚度。
据一项市场调查结果表明,消费者在购买微波炉时以价格为首要考虑的仅为36.4%,而以功能为首选条件的则有45.5%,表明格兰仕的降价行动可能仅仅是培育了市场而非为企业带来更多收益。
3、作为一个崭新的空调品牌,格兰仕将花费相当大的精力培养市场形象和建构销售渠道。
同时,业界的领先者,诸如美的、春兰等都已进行了程度不同的产业纵向一体化进程,相比空调业界大佬,格兰仕处于明显劣势。
4、格兰仕在发展多元化业务时,后备资金并不十分充裕,而格兰仕又缺乏国际资本运作的经验。
机会:
1、微波炉市场的成长性
尽管微波炉进入我国城市居民家庭的历史并不长,但是其普及速度非常快。
由中国城市厨卫市场联合调查研究课题组对我国50个不同规模城市的厨卫市场的进行了一次调查研究。
调查显示,目前,城市居民家庭微波炉的拥有率已达到44.3%。
我国城市居民家庭拥有的微波炉主要是以普通型为主,约占总量的56.3%。
由于微波炉进入城市居民家庭历史不长,所以二次购买的家庭不多,仅占总拥有量的6.7%,在未来5年中,将以新购需求为主。
调查显示,在2001-2005年中,我国微波炉市场将保持旺盛的消费需求,有47.5%的城市居民家庭明确表示要购买微波炉,按照我国城市居民家庭为1亿户计算,2001-2005年中我国微波炉市场预期购买总量为4750万台,年平均需求950万台左右。
2、在中国城市的家庭中,拥有空调的尚不过27%,远远低于彩电的98%的拥有率。
从供给方面来看,目前我国空调市场300多个品牌“共存共荣”,海尔、美的、格力等前四位的销量充其量只占到2001年空调市场的40%,连续6年销量第一的海尔空调市场占有率也不过刚刚突破20%,空调行业实力绝对领先的超级航母尚未诞生。
2001年度中国空调市场整体销量较上年同比增长40.95%,市场未来前景看好。
3、欧美市场对韩国微波炉产品实施反倾销。
主要是因为韩国自身的市场容量不足,东南亚金融危机时不得不在欧洲倾销套现,从而遭欧洲封杀出局。
威胁:
1、从竞争对手来看,就微波炉市场而言,天津LG是格兰仕一个强有力竞争对手,2000年4月,天津LG的占有率已接近30%。
显然,天津LG是以市场挑战者的姿态来格兰仕发起攻击。
与此同时,美的集团斥资1.6亿引进全套日本生产线和检测设备,预计将形成年产300万台的规模。
2、过于强调价格的营销活动可能在国际营销市场上招致来自外国政府的反倾销指控的风险。
3、欧洲新颁布的有关环保的新标准对格兰仕来说,无疑是对成本的挑战。
从以上的分析中,可以得出几个结论:
1、规模化、低成本战略是现阶段中国企业行之有效的经营战略,也符合国际化大分工潮流。
2、低价高质营销策略能够为企业营销活动带来巨大的成功,但也要结合行业发展及企业资源来把握推行该策略的力度。
企业应当能在行业成长、品牌发展及消费者得利等方面找到一个平衡点。
3、多元化是企业发展的一种必然趋势。
从中国家电行业目前出现的多元化趋势来看,绝大多数家电企业所采用的相关多元化战略能够发挥企业的核心专长,同时能够避免承担过高的经营风险。
五、格兰仕面临的问题
1、价格战能否支持格兰仕进一步发展?
一直以来,格兰仕采用的营销手段就是打价格战。
在占领市场时,用价值战快速将部分竞争对手逐出,也许是一个好的策略。
但当格兰仕微波炉已占市场最大份额时,若继续用价格战,一方面,利润空间越来越小;另一方面,可能面临反倾销的威胁。
所以,格兰仕发展到今天这个阶段,需要从战略角度考虑是否仍用价格战。
2、如何面对竞争者的威胁?
面对竞争者,特别是同城兄弟美的,格兰仕应该采取何种策略来应付其威胁?
3、如何提高品牌忠诚度?
虽然格兰仕业已在微波炉市场取得了巨大的成功,但其品牌建设也是乏善可陈,品牌没有价值描述与规划。
虽然格兰仕的知名度很高,但消费者对格兰仕的忠诚度很低。
格兰仕品牌给人更多的印象仅为低价格的代名词。
这与格兰仕一贯采取的价格战有关,因为在消费心目中认为,低价就意味着劣质,所以格兰仕在消费者心目中的形象并不好,只要有风吹草动,都会严重影响消费者倾向,所以作为格兰仕必须思考如何提高在消费者心目占的品牌形象,从而提高消费者的忠诚度。
4、如何成为一家国际化的公司?
格兰仕的目标是成为多个全球第一,成为微波炉世界制造中心,成为空调世界制造中心等,但格兰仕在利用全球资源方面经验较欠缺,特别是资本的运作方面,因此,格兰仕要想成为一家国际化的公司,必须进行全面的战略考虑。
5、在业务层面,应如何选择?
今天的微波炉业务已成为格兰仕的核心产品,但每个产品都是有生命周期的,格兰仕要长期健康地发展,应该增长业务和种子业务,哪格兰仕到底需如何培植下阶段的业务,成为格兰仕重点考虑的问题。
6、如何保持持续的竞争优势?
今天的格兰仕在价格上有着较强的竞争优势,那么摆在格兰仕面前的问题是:
格兰仕如何继续保持其竞争优势。
七、战略建议:
1、价格战和价值战兼顾,同时加强品牌宣传;
提高产品性价比,可以从质量、功能、外观、能耗、环保、安全、服务等对客户有用的方面着手。
客户购买欲望决定产品竞争内容。
客户既然追求“性价比”,产品竞争就应该围绕“性价比”这个核心。
建议格兰仕在全国率先使用“性价比”概念,并把它作为产品竞争的核心。
建议格兰仕向世人宣布:
格兰仕既打“价格战”,也打“价值战”,象重视“价格战”一样重视“价值战”。
从前,尽管格兰仕的“价值战”打得不错,但毕竟不象“价格战”一样打得那样壮观。
应该让“价值战”升级,“价值战”升级是为了更快提高家电产品价值。
广大客户希望购买到的家电产品价值更高,而家电生产企业在这方面还任重而道远。
为了理直气壮地喊出“价值战”升级口号,建议格兰仕不要跟很多人一样错误地把“价值战”理解为“技术战”。
价值是客户关心的东西,技术是实现价值的东西。
打“价值战”是为了给客户更大的价值,不论先进技术从哪里来都能达到扩大价值的目的。
打“价值战”的资本是能够支配的先进技术,而能够支配的先进技术可以是独立开发的,可以是联合开发的,也可以是别人开发的。
“价值战”升级并不影响格兰仕在家电产业链中的角色定位,并不等于让格兰仕放弃制造优势而用主要精力开发技术。
扩大宣传,特别利用网上宣传,宣传包括:
产品、企业历史、企业未来、技术、企业文化。
其实格兰仕的文化、经营模式对中国民营企业来说都是一笔巨大的财富,格兰仕应充分利用它进行宣传,一方面增强消费者的认知度,也有利于品牌的建设,另一方面,也利于提高消费者的忠诚度,有利于改变在消费者心目中只会打价格战的形象。
2、与竞争对手美的形成竞合关系;
格兰仕和美的在同一地区,而且产品链相似,两者展开恶性竞争,对谁都没有好处。
所以,正确处理和美的的关系,高手博弈--即使不能双赢,也至少应该妥协。
为此,根据不同情势,有以下3种不同层次互惠方式可以采用:
(1)利益捆绑:
比如多种形式的相互持股,元器件相互购买,相互代工关系等;
(2)利益联盟:
采用类似彩电业的做法,在微波炉和电风扇产业结成产业联盟,由于处于寡占的市场,利益方只有2-3家,联盟的稳定性和有效性要比彩电行业的自律协会等组织大得多;
(3)利益沟通:
换一个角度看问题,在向美的传送的信息中,以双赢的信息逐步代替原来的“打掉”的信息--既然谁也打不掉谁,换了一副眼镜后,相信双方可以发现许多创造双赢的机会。
3、牢牢抓住中国市场,并与上游企业实施战略联盟,控制核心部件生产;
世界微波炉巨头纷纷将生产基地移师中国?
简单说来,就是丰富的廉价却是训练有素的人才和劳动力资源、零部件产业的集聚及巨大的国内市场优势。
将微波炉制造向中国转移是获取成本比较优势的必由之路,是社会分工的必然。
所以,在这次战略决战中,中国是资源地,中国是后方战略纵深。
中国市场不但不能放弃,它还是战争中需要力保的战略要地。
只不过因为地位角色的不同,导致经营策略的有所不同而已。
在这里,利润已不是第一重要,关键的是保证绝对优势的市场占有率。
只有足够的市场占有,才意味着足够的战略纵深以及未来发展空间。
既然是资源地,首先就要从资源争夺上全面遏制对手,尽可能地取得关键资源包括人力资源的控制权。
微波炉是一种零部件化程度较高的产品,也就是说,它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。
格兰仕已经买断了微波炉关键器件磁控管的技术,更可以利用自己的规模采购优势与本土优势,通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运做方式对产业上游供应链进行整合,利用链节放大控制原理,用最少的资本达到控制最大资源的目的。
4、全球化的资本运作和产业链整合;
格兰仕已经通过了欧美众多国家的质量认可,取得了“通行证”,销售数量日益扩大。
然而,格兰仕并不能仅仅满足于海外销售数量的上升,而是要合情合理地吃到更多的肉,分到更多的羹。
向海外发展,格兰仕欠缺的是品牌与渠道,以及相应的资金。
按照常规理解,品牌与渠道是靠金银堆砌起来的,而这些控制在大型家电跨国巨头手中,所以格兰仕不得不游离于主流市场之外,在相当长一段时间内靠OEM赚取相对微薄的加工利润。
然而,在统一的自由市场经济体系中,资本的逐利特性是不可能漠视某个环节的高额利润水平的,重新配置资源的结果是利润率在各社会分工环节的相对平均分配,这里的关键是你不能超脱出这个市场之外,你必须将自己纳入体系之中。
世界产业发展的趋势之一是商业资本与制造业资本的相互渗透,一方面便于彼此的资源控制,另一方面可以有效分散投资经营风险,同时形成一体化的机制,提高整体的生存赢利能力。
因而,摆脱狭隘的地域限制,摆脱传统的产品与资产观念,将自己纳入世界市场体系考虑问题,以世界市场需求为导向配置资源,是格兰仕的当务之急。
具体来说,就是通过资本运做在产业链(研发、生产、销售、服务)内进行整合,与掌控渠道、品牌与资金的跨国家电巨头相互参股、控股,从而用最少的代价、最短的时间获得现有渠道与品牌的最优利用,这样还可以有效的避开贸易壁垒、倾销诉讼与反垄断调查,实现双赢或多赢,对于格兰仕而言,这并不是什么天方夜谭。
资本运做的力量在于,你要拥有某样东西,你并没有必要去亲自制造或者购买,你只要控制其中的某点,借助于放大控制原理,就可实现自己的目的。
格兰仕微波炉已经达到了70%的产品外销,即便如此,它仍然算不上一家国际化的企业。
国际化公司不仅是指产品销售的国际化,更是指资本的国际化、品牌的国际化、技术的国际化、文化的国际化。
你要取得国际市场的高额利润,你就必须国际化。
只有达到这一层面,格兰仕才能成为真正的霸主。
5、集中资源扩大数码光波炉生产规模;同时项固微波炉市场,针对不同细分市场进行深度开发,如:
1)受让国际知名企业先进生产线迅速获得巨大生产能力。
受让生产线,而不是引进二手设备的概念。
格兰仕受让的应是国外企业最先进的生产线,甚至是名牌企业最先进的生产线。
通过这种受让,国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国,全部或部分放弃了生产功能。
收购一家国外企业的生产线,也就等于消灭了一个国外的竞争对手。
或者说,将竞争对手变成了合作伙伴。
我们经常讲资本运营,讲吸引外资。
其实,格兰仕受让国外生产线,这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资。
2)通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响,以实现贴牌与创牌并举。
3)重点发展数码光波炉等,以出口欧、美为主。
4)在不同的细分市场采用不同策略。
美国:
高端产品为主;欧洲:
中端产品为主;国内:
以中低端为主;
5)扩展微波食品产业,引导消费习惯,从而增大微波炉的销售,特别是农村市场。
6、对空调业务实施差异化战略。
1)选择空调产品为格兰仕的增长业务。
因为空调产品有着很好的市场吸引力,另外它与微波炉在以下方面存在密切相关:
首先是品牌相关,所有产品都可以运用格兰仕品牌;其次是营销网络相关;其三是相当一部分生产能力相关,有些设备可以共用;其四是管理相关,现有人的管理体系和管理者的经验,都可以延伸到新的产品上。
2)格兰仕应由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调等产品的相关多元化,是由规模经济效益的最大化,到范围经济效益的最大化。
3)在空调业务上建议实施差异化战略,具体为:
国内:
服务管理和渠道管理的差异化;重点在渠道选择上,即精选中间商。
出口:
做精做
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