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第14章企业竞争战略理论
现代企业竞争战略理论
企业经营有如逆水行舟,不进则退。
企业只有不断进取,在竞争中求生存,在竞争中求发展,才能在市场中立于不败之地。
因此,制定合适的竞争战略对企业的生存和发展至关重要。
在某个行业内进行竞争的每家厂商都有某种竞争战略。
这些战略可能是明确地通过某种计划制订过程而产生,也可能是含蓄地通过厂商的各个职能部门的活动而逐渐形成。
无论哪种方式形成的企业战略都对企业起着不容忽视的作用。
对战略制定的日益重视使一些由经理人员长期所关心的问题更为突出c在本行业内或在想要进人的行业内,竞争的立足点是什么?
如何才能确定厂商在长期竞争中的最佳地位?
本企业有哪些优势需要保持和利用?
在20世纪80年代被广泛阅读的企业竞争方面的书是迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》。
根据波特的理论,各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:
成本领先、标歧立异和目标集聚。
采取相应的战略,能使企业在行业中处于优势地位。
另外,他还提出了价值链的概念。
价值链是企业创造价值的各种业务活动的有机组合。
他认为,企业对自身价值链的分析也很重要。
企业应通过价值链分析来明确竞争优势,以确定采取不同的战略。
第一节竞争战略的中心问题
是否有竞争力是企业成败的关键。
企业制订竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。
竞争战略的选择由两个中心问题组成,第一个问题是由行业长期盈利能力及其影响因素所决定的行业的吸引力。
企业所处的行业环境是十分重要的,它通常会影响本行业内部的所有企业。
行业的盈利能力是决定该行业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。
第二个中心问题是决定企业在产业内相对竞争地位的因素。
企业的竞争优势与寻求这些优势的活动组合而形成不同的企业基本战略。
定位合适的企业将在该产业中获得理想的收益率。
一、行业结构性分析
决定企业盈利首要的和根本的因素是行业的吸引力。
企业的竞争战略应是源于对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解。
行业内的竞争状态取决于5种基本的竞争势力:
新的竞争对手入侵,替代品的威胁,客户的侃价能力,供应商的侃价能力,以及现存竞争对手之间的竞争(见图1)。
这些势力的集合强度确定了该行业潜在的最终利润。
从根本上来说,当这些势力的集合强度不同时,各行业的潜在最终利润也是不同的。
比如在轮胎、造纸和钢铁等类行业中,由于竞争势力的强度很大,没有哪家企业可获得引人注目的收益;而在油田设备和维护、化妆晶以及饮料之类行业内,收益高的情况是相当普遍的。
所有这5种竞争势力共同确定了行业竞争的强度和获利能力,并且从战略制定的观点来看,最强大的某个或某些势力是起支配作用的,并具有决定性意义。
例如,某家公司在新竞争者不具有什么威胁作用的行业内可能拥有非常强有力的市场地位,但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品,那么它将可能获得较低的收益。
如果现有竞争者之间存在激烈的竞争,也会使该企业的收益缩减。
,竞争强大的极端情况发生在经济学家定义的具有完全竞争力的行业内,即参加竞争是自由的,行业现有厂商对供应方和客户没有讨价还价的能力,并且由于大批的企业和产品的情况大体相同,所以抗衡是激烈的。
典型的例子是自由市场里菜农之间的竞争。
当然,在形成各个行业内的竞争中,起重要作用的势力也各不相同。
在远洋油轮运输业中,主要的势力可能是买主(如大型石油公司),而在钢铁行业中,主要的势力则是国外的竞争对手和替代材料。
5种作用力中的任何一种由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。
其重要因素见图2。
图1决定产业盈利能力的5种竞争作用力
二、基本的竞争战略
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。
企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于行业的平均水平,在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下,定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。
一般来说,企业可以拥有两种基本的竞争优势:
低成本或歧异性。
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为。
成本优势和歧异性又由产业结构所左右。
这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那5种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合,就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略c成本领先、标歧立异和目标集聚。
集聚战略有两种变形,即成本集聚和歧异集聚。
这些基本战略见图3。
竞争优势相对低成本标歧立异
I.成本领先
2.标歧立异
3A.成本集聚
3B.歧异集聚
广景目标
狭景目标
图3企业的基本战略
每一基本战略都涉及从竞争优势的不同途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。
成本领先和歧异战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势,而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势(成本集聚)或标歧立异(歧异集聚)。
第二节企业竞争战略的制定
在对付5种竞争势力时,在某个行业的经营活动中存在着三种潜在的、能战胜其他厂商的一般性战略步骤;
1)成本领先;
2)标歧立异;
3)目标集聚。
.
企业有时能成功地追求不止一种途径作为其基本目标。
如果存在着不止一个基本目标,那么要有效地贯彻其中任何一个一般性战略通常要求全面的承诺并支持那些被削弱了的组织安排。
这种一般性战略是在行业的经营活动中战胜竞争对手的方法;在某些行业中结构意味着所有的企业都能获得高收益,而在其他一些行业中,从绝对意义上来说,若是为了获得可接受的收’益,其中某个一般性战略的成功或许是必要的。
一、成本领先
由于经验曲线概念的普及,在20世纪70年代中,这种战略已成为一种日益普通的战略。
该战略是通过一系列针对这一基本目标的实用政策来取得在某个行业内的全面成本领导。
成本领导要求大胆放手地建设起有效规模的设施,根据经验强烈地追求成本下降,严密控制成本和管理费用,避免边际客户账(指收入仅敷支出),以及在诸如研究与发展、服务、销售能力、广告等领域内把成本降低到最小限度。
为了达到这些目的,必须把大量管理方面的注意力放在成本控制上。
尽管不能忽视质量、服务及其他一些领域,但与竞争对手有关的低成本却成为贯穿整个战略的主题。
尽管存在着强大的竞争势力,具有低成本地位的企业却仍能在其行业内获得高于平均的收益。
厂商的成本地位使其能防御来自竞争对手的抗衡,因为其较低的成本意味着使它的竞争对手由于对抗可能会把自己的利润消耗殆尽。
厂商的低成本地位也使其能对抗强有力的买方,因为买方所能行使的讨价还价能力只能迫使价格下降到下一个最有竞争力的对手的水平。
由于低成本能更灵活地对付投入费用的增长,它为厂方提供了对付强有力的供应方的防御地位。
在规模经济或成本优势方面,那些导致低成本地位的因素往往也为市场进入设置了巨大的障碍。
最后,低成本地位得以保护该厂商来对付所有前面提到的5种竞争势力,因为那些能力较低的竞争对手在面临竞争的压力下将首先遭损。
要取得全面低成本地位往往需要相对高的市场占有率或其他优势,如获得低成本的原材料的有利途径、设计出容易制造的产品、维持产品的多品种、多花色以分散成本,并且为了扩大销售量还得更好地为所有主要客户集团服务。
反过来,执行低成本战略也许在尖端设备中需要预先投入巨额资本、还要求大胆地定价,以及为提高市场占有率准备一定的投产损失。
高的市场占有率反过来可以使购买活动得到实惠,使成本更进一步地下降。
一旦取得高的市场占有率,低成本地位就会提供高额利润,这些利润能被用来重新投入新的设备和现代化设施中去,以便保持成本领导。
这种重新投资进一步成为一种维持低成本地位的先决条件。
成本领导的战略是20世纪70年代布里格斯——斯特拉顿公司在小功率汽油发动机行业中获得成功的基础,通过这种战略的实施它拥有了该行业世界范围的50%的股票,同样的战略也使林肯电气公司在弧焊设备和供应品行业中获得成功。
在大量的企业中因成功地应用了成本领导战略而出名的其他企业还有爱默生电气公司、得克萨斯仪器公司、以及杜邦公司等。
二、标歧立异
第二种一般性战略是使企业提供的产品或服务专业化、形成某种全行业范围内的独特优势的战略。
使产品或服务专业化的方法可采取多种形式;款式或厂牌形象(如美国处在毛巾和亚麻布内衣行业首位的菲尔德克雷斯纺织公司)、技术(如立体声组件行业的麦金托什公司)、特性(如德国的奔驰公司)、客户服务(如中国的海尔公司)、零售网(如耐克公司),等等。
企业本身按几个方面进行分化发展是一种理想的办法。
应该强调的是,产品差异战略并非让企业无视成本,很多情况下,该战略是和成本权衡的结果。
如果能取得成功,则产品差异对于在某个行业内获得高于平均水平的收益来说是一个可行的战略,这是因为它会造成一种可防御的地位来对付5种竞争势力,只是使用的方法与成本领导有所不同。
由于客户对厂牌的忠实性及其对价值的敏感性较低,产品差异可使企业缓冲竞争抗衡。
产品差异还能增长利润,从而使企业不必去追求低成本地位。
所产生的客户忠实性以及某一竞争对手想战胜产品独特性的必要性构成了进入障碍。
产品差异带来了更高的利润用以对付供应方的讨价还价能力,并且明显地缓和了买主的讨价还价能力,由于买主缺乏可比较的选择对象,因而对价格不大敏感。
最后,通过自身的分化来取得客户忠实性的企业应比其竞争对手处于更佳的地位来对付替代产品。
有时,要取得产品差异还可能妨碍得到高的市场占有率。
产1品差异往往需要有工种排他感觉,而这种感觉却是与高的市翊占有率水火不相容的。
然而,更为普遍的是,如果在促成产品差异过程中所必需的活动从内在上来说花费很大,如广:
泛的研究、产品设计、高质量的材料,或客户的强烈支持等,那么要取得产品差异就意味着将对成本地位进行权衡。
由于并非所有的客户都乐于或能够支付所要求的较高价格,在很多行业的企业中,产品差异并非不能与其竞争对手的相对低成本和可比价格共存。
三、目标集聚
最后一种一般性战略将集中在某个特定的买主集团,生产线的某个区段,或某个地区性市场上;如同产品差异一样;目标集中点可以采取多种形式。
虽然低成本战略和产品差异战略离目的都在于达到其全行业范围内的目标,但整个目标集中点战略却是围绕着为一个特定目标服务而建立起来的,而每一项实用政策也是在这种思想指导下形成的。
该战略所依据的前提是,企业能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务。
企业或是由于更好地满足其特定目标的需要而取得了产品差异,或者在为该目标的服务中降低了成本,或两者兼而有之。
即使从市场的前景总体来看这种目标集中点战略并未取得低成本或产品差异,但它确实取得了这科针对狭隘市场目标的一种或两种地位。
取得目标集中点的企业还可能潜在地为其行业获取平均水平以上的收益。
企业的目标集中点意味着具有一种符合其战格目标的低成本地位,或具有高度的产品差异,或两者兼而有之:
正如我们已讨论的成本领导及产品差异的来龙去脉那样,这类地位可为每种竞争势力提供防御。
美国第三大食品经销商马丁——布劳尔公司的例子可以用来说明目标集中战略如何通过为其特定目标服务而取得低成本地位。
马丁——布劳尔把其客户名单减少到只剩下八家主要的快餐食品连销商店,在这个细分领域内实施其战略。
其整个战略是建立在满足客户特殊需要的基础上+即备货品种少而精,订货程序适应其进货周期,根据其商店位置确定仓库地点,以及加强管理并用电子计算机记账。
虽然从总-体上说马丁——布劳尔公司在为该市场服务中并不是低成本经销商,但它是在为其特定的市场面服务的。
马丁——布劳尔公司已得到了迅速增长和高于平均水平的利润率的报偿。
目标集中战略对可获取的市场总占有率具有某些限制。
目标集中点必然会包含着获利能力和销售量两者之间的一种权衡。
像产品差异战略一样,它可能会涉及到对全面成本地位的权衡。
四、中庸战略
前面的三种一般竞争战略是企业对付竞争力量的有效战略。
按照波特的说法,未能在上述三个方面来开展竞争的战略就属于中庸战略(StuckinTheMiddle)。
采取中庸战略的企业处于不利的战略地位。
这样的企业缺乏高的市场占有率、资本投入以及实施其他三种战略的途径,也可能是由于受含糊的文化以及一套相互矛盾的组织设计或激励体系的影响所致。
总之,处于这种状况的企业几乎肯定是有较低的盈利性。
因为它们既丢失了需要较低价格而大量购买的顾客,又不能与采取差异化战备和集中化战略的企业相竞争。
受困于中间地位的企业几乎能确保低的获利能力。
这种企业要么失去要求低价格但订货量大的客户,要么必须撇开其利润不顾而出低价以便从低成本企业处夺得这笔生意。
这种企业还可能把高利润的业务——最精华的部分——输给那些把战略集中在高利润目标或已获得全面产品差异的企业。
20世纪60年代的克拉克设备公司在起重机行业中完全受困于中间地位,它在该行业内拥有全美和世界范围的处于领先地位的市场占有率。
两家日本生产商,丰田公司和小松新木公司,采用了仅为高需求量的市场面服务、缩减生产成本和最低点价格的战略,还利用了日本钢材价格较低的优势,这种战略大大抵消了运输成本。
由于克拉克公司拥有品种广泛的产品但缺乏低成本导向,它在世界范围内虽有较大的市场占有率,但仍未能取得领导地位。
此外由于其品种广泛的产品以及缺乏对技术的充分重视,克拉克始终没有获得过如希斯特公司那样的技术声誉与产品差异。
希斯特公司把目标集中在大型起重机上,并把大把资金钱花费在研究与发展上。
结果,克拉克公司的收益大大低于希斯特公司的收益,一直处于衰落之中。
处于中庸地位的企业要想改变不利的战略局面,就必须进行根本性的战略转变。
它要么采取措施来达到成本领先战略的目标(这需要大量现代化的投资,甚至占有较高的市场占有率),或者使自己面向一个特定的目标(集聚战略),或者取得某种程度的独特性(歧异战略)。
对这三种战略的每一种选择要依据企业的能力和局限来做出,因为成功地实施每一种战略都需要不同的资源、长处、组织设计以及管理风格等5很难从单个方面进行判断。
对成本领先战略、歧异战略、集聚战略和中庸战略的优劣评价,是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的。
波特认为,以投资收益率代表盈利性指标,盈利性和市场占有率二者间存在着U型曲线关系,如图4所示。
在U型曲线的A部分,较低的市场占有率也能获得较高的投资收益。
处于这部分的企业一般采取集聚战略或差异化战略,因为二种战略都与较低的市场占有率相联系。
处于C部分的企业有较高的市场占有率,也带来较多的投资收益。
C部分的企业大都采取成本领先战略,因成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系,因而也就具有较高的市场占有率。
当然,C部分的企业也并非都采取成本领先战略。
实际观察的例子,如IBM公司、SONY公司等均证明,采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占有率和较高的投资收益。
而处于B部分的企业具有中等的市场占有率,却带来最低的投资收益效果。
原因在于,8部分的企业采取了中庸战略。
这是一种含糊不明的战略,它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上来发展,因而具有最低的效益。
投资收益率
(ROI)A部分集中B部分集中C部分集中成本
化或差异化中庸战略-含领先或差异化
糊不清的战略
市场占有率
市场占有率与盈利性的关系
市场占有率与盈利性存在U型曲线关系的另一涵义是,较小的企业能够选择集聚化战略或差异化战略,较大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略,因此这二类企业都是最有盈利性的企业。
而中等规模的企业,由于其市场占有率的中等性,可能具有最低的盈利性。
因此,对任何类型的企业单位,要想具有较高的投资收益率(盈利性),要么采取成本领先战略或差异化战略来达到较高的市场占有率;要么放弃追求全行业范围的高市场占有率,而去采用集中化战略或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率。
图4中的U型曲线关系并非存在于每一行业冲。
在一些行业,不可能存在集聚战略应用的机会,惟一的选择是成本领先战略,如许多大宗商品的情况即是如此。
而在其他一些行业,竞争如此激烈,取得高于平均收益的惟一途径是集聚战略或差异化战略。
因此,U型曲线的存在以及选择什么样的战略还要看行业的特点。
波特曾比较过在不同行业下,销售额在行业总销售额中至少占30%的大公司(即行业领先者)与较小规模的追随者公司在主权资本收益率(ROE)上的差别,从而说明在什么行业中市场占有率高的大企业占有效益上的优势。
在28个行业中,有15个行业表现出小企业的利润明显高于大企业的收益,而余下的13个行业中大企业(市场占有率高)的收益明显高于小企业(市场占有率低)的收益,见表9—1所示。
收益较高的小企业一般处于规模经济不存在或者不太大(如服装、鞋、陶瓷、肉类产品、地毯)的行业中,同时也可能是处于那些高度细分的产业中(如光学、医疗及眼科用品、烈性酒、期刊、地毯、以及玩具和体育用品)。
而收益较高的大企业所处的行业一般属于广告型(肥皂、香水、软饮料、谷类产品、刀具等)或需耗资研究且可形成经济生产规模的产业(收音机及电视、药品、照相设备)。
他的这一结果说明,U型曲线的存在与行业有很大关系。
五、选择一般竞争战略的原则
以上论述了基本的一般竞争战略,一个经营单位应如何选择适合自身的竞争战略呢?
管理学家霍尔提出了两个原则:
三者之中应选择其一;从经营单位具体情况出发。
(1)择一而用
在讨论集聚战略时已经指出,它是在市场的某一部分建立起自己的产品在成本或产品(服务)差异上的优势地位。
这就是说,集聚战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分上的运用。
因此,在这里只讨论本领先战略和差异化战备的选择。
对于如何选择一种竞争战略问题,霍尔(W.K.Hole)在“关于在逆境中争取生存的战略”一文中提出了一些重要的结论。
霍尔从美国的8个产业中选择了64个大型企业,研究分析了它们的竞争战略和各自在产业中竞争地位的变化。
这8个产业有钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家电器、啤酒酿造、烟草。
这8个产业在20世纪70年代曾一度陷于困境,出现很大亏损,有些企业濒临倒闭。
但是,其中有少数企业取得了可与其他产业中经营优良的企业相媲美的佳绩。
霍尔在深入研究了保持繁荣的企业的战略之后,得出如下结论:
这些成功的企业有一个共同特点,就是在成本领先与差异化二者之中得到了某一方面的竞争优势地位。
也就是说,它们在成本领先(价格)与差异化(质量)二者之中选择一个方面,全力以赴,直到全面胜利,避免同时追赶两个目标,造成资源分散。
企业或者是致力于降低成本,利用价格优势,增加销售额,扩大市场占有率以获得较高利润;或者是大力推进差异化,在本行业中提供技术水平最高、质量最好的产品或最佳的服务。
例如在重型卡车行业中,福特公司靠的是成本领先而帕卡公司依赖的是差异化;在家用电器行业,采取成本领先战略的瓦尔普尔公司和采用差异化战略的美塔公司都获得了成功。
从理论上来说,不能同时追求成本领先战略和差异化战略,
表9—1行业中大企业与小企业利润的比较
小企业收益远远高于大企业收益的行业(高4%以上)
小企业收益高大于企业收益0.5%~4%的行业
大企业收益高于小企业收益0.5%~4%的行业
大企业收益远远高于小企业的行业(4%或以上)
肉类产品
糖
奶制品
葡萄酒
烈性酒类
烟草(不仅指
香烟)
各类加工
软饮料
期刊。
针织品
啤酒
肥皂
地毯
妇女服装
药品
香水、化妆品
及卫生间用品
皮货
男子服装
珠宝
光学、医疗及
眼科用品
鞋类
油漆
陶瓷类产品
刀具、手工用
具及五金用品
光电设备玩具
及体育用品
收音机与电视
机
这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。
采用成本领先战略的企业就该在所有的生产环节都实行彻底的合理化,除成本控制外,最重要的是讲求产品的大批量,以充分利用大机器生产标准的产品。
采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备与技术。
同时为了使用户了解本企业的这种“差异”,或者让本来是标准品的产品在消费者心目中建立起“差异”的形象,企业在销售方面还要组织耗资巨大的广告宣传和产品推销运动。
这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生矛盾冲突。
理论上来说,同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。
但是在实践中,也有两个方面都取得了成功的企业。
在霍尔的研究中,经营建筑机构的卡特皮勒公司既在生产方面努力取得了成本的优势,又在流通与服务方面取得了差异化的优势;经营卷烟业的菲力浦·莫里斯公司,依靠高度自动化的生产设备,取得了世界上生产成本最低的好成绩,又在商标、促销方面投资,在差异化方面也取得了成功。
因此,在成本领先和差异化两方面选择其一并不是绝对的原则。
(2)从每一经营单位具体情况出发选择战略
霍尔认为,企业竞争战略的选择还要综合考虑下列一些因素:
1)经营单位所面临的生产力与科技发展水平。
在一个高度发达的经济系统里,一方面由于企业之间的激烈竞争,另一方面由于居民收入随生产力发展而迅速提高,成本领先战略就在很大程度上失去了意义,此时差异化战略更有效。
相反,在经济较落后的状况下,则应重视成本领先战略以刺激需求。
2)经营单位自身的生产与营销能力。
一般来说,规模较小的经营单位生产与营销能力薄弱,应选择集中化的竞争战略’,以便集中经营单位的优势力量于某一特定顾客、特定地区或特定的市场。
如果经营单位的生产能力较强而营销能力较差,则可考虑运用成本领先战略;相反,如果经营单位营销能力强而生产能力相对较弱,则可考虑运用差异化战略。
如果经营单位的生产与营销能力都很强,则可考虑在生产上采取成本领先战略,而在销售上采取歧异战略。
3)经营单位产品的市场寿命周期。
通常在产品的投入期或成长期,为了抢占市场防止潜在加入者的进入,经营单位可采用成本领先战略,以刺激需求,使经营单位处于低成本、高市场占有率、高收益和更新设施投资四者的良性循环中。
在产品的成熟期与衰退期,消费需求多样化、复杂化与个性化,这时经营单位应采取歧异或集聚战略。
:
4)经营单位的产品类别。
不同的产品需求对价格、质量、服务等方面有不同的敏感性。
一般说来,资本品很多都是标准晶,如钢材、标准机械等,在保证基本质量的前提下,价格将成为竞争中最重要的因素,由此经营单位应采取成本领先战略。
但对资本品中的专用机械类,非常强调售后服务,所以,对此应采取差异化战略。
消费品多是非专家购买,绝大多数消费者都是依靠广告宣传、产品包装及价格等来确定是否购买,所以对生产消费品的经营单位,应尽量使产品在服务和市场营销管理方面差异化。
日用品由于人们几乎每天都消费,反复少量购买,因此应采取成本领先战略。
耐用消费品是一经购买、经久耐用的产品,这些产品的质量与售后服务非常重要,因此经营单位应采差异化战略。
六、竞争战略的风险
从根本上说,追求这些一般性战略的风险有两个:
首先,未能获得或坚持该战略;其次,该战略所提供的战略优势的价值会侵害行业演化。
更狭隘地说,由于这三种一般性战略是以确定各种防御措施来抵抗竞争势力为依据的,因此这些一般性战略包含有各种类型的风险并不奇怪。
重要的是要搞清楚这些风险,以便改进企业在这三个方案之间进行的选择。
波特在其著作中详细地分析了各种竞争战略的风险。
(1)成本领先的风险
成本领导把严峻的重担压在该企业肩上以保持其地位,这种情况意味着重新在现代化设备,中进行投资,无情地报废已过时的资产,避免生产线激增,并对技术革新非常敏感。
成本领导易遭到的风险是:
l)技术上的变化使以往的投资或知识无效;
2)行业新来者或仿效者通过模仿或通过其向尖端技术水平的设施进行投资的能力所掌握的低成本知识;
3)由于注意力集中在成本上,无法看到所需要的产品变化或市场营销变化;
4)成本的飞涨缩小了企业维持足够的价格差别的能力。
20世纪20年代的福特汽车公司是成本领导风险的一个典型例子。
福特公司通过对型号和品种的限制,以及通过技术大胆追求较低成本等措施
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