亮剑精神.docx
- 文档编号:23375136
- 上传时间:2023-05-16
- 格式:DOCX
- 页数:21
- 大小:37.28KB
亮剑精神.docx
《亮剑精神.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《亮剑精神.docx(21页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
亮剑精神
《亮剑精神》送给你拔剑取胜的勇气和信心!
(作者:
wsywyx2006@******** 2006-11-1115:
39:
04)
逢敌必亮剑;
无论是现实之敌,还是心中之敌,无论是手中之剑,还是心中之剑;
在军事历史上,从来没有一支军队靠纯粹防守而最终取得胜利;
在体育比赛中,“进攻就是最好的防守”是公认的真理;
在商业世界里,也从没有一个企业靠简单维持能够铸就市场优势……几乎所有领域的成功者,都把“逢敌必亮剑”的进攻精神和大无畏的勇气作为自己的最高行动准则。
退无可退,不如亮剑,逃无可逃,敢于亮剑;任何的成功之路,必定充满了艰辛、曲折和坎坷,任何的退缩和逃避,都会让你在困难和挑战面前沦为败将,从而与成功无缘,与我们曾经的豪情和梦想渐行渐远。
丘吉尔曾直言不讳地告诉人们,正是强烈的虚荣心和勇气使他取得了令人瞩目的成就。
既然如此,为何不大胆亮出你手中的剑、心中的剑?
为何不坚决抛弃昨日那些无用的怯弱、虚伪和累赘?
为何不一路狂奔,去获取你曾经追求和梦想的一切?
《亮剑精神》送给你拔剑取胜的勇气和信心!
狭路相逢勇者胜
李云龙道:
“古代剑客和高手狭路相逢,假定这个对手是天下第一剑客,你明知不敌 该怎么办?
是转身逃走还是求饶?
”
“当然不能退缩,要不你凭什么当剑客?
”
“这就对了,明知是个死,也要宝剑出鞘,这叫亮剑,没这个勇气你就别当剑客。
倒在对手 剑下算不上丢脸,那叫虽败犹荣,要是不敢亮剑你以后就别在江湖上混啦。
咱独立团不当孬 种,鬼子来一个小队咱亮剑,来一个大队也照样亮剑。
”
古代剑客们在与对手狭路相逢时,无论对手有多么强大,就算对方是天下第一剑客。
明知不敌,也要亮出自己的宝剑。
即使倒在对手的剑下,也虽败犹荣,这就是亮剑精神。
剑锋所指,所向披靡。
”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字,都使我激动不已。
现在处于和平年代,所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏,我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着,但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念,也许正因为此,我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理,认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。
既然各位大家都在这个话题上大抒己见,各显高论,那我也来凑个热闹,在这抛砖引玉了。
今天我想谈得是企业的绩效管理,那么这和《亮剑》又有什么关系了?
首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。
绩效是指为了实现企业的全体目标,构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。
业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的,为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。
我们就需要引入绩效管理的这个概念,绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。
其实在很久以前,我们的先人就已经在运用绩效管理了,这就是《尚书·尧典》中描述的“纳于大麓,暴风骤雨弗迷……”,可见当时尧将帝位禅让给舜之前,也对其进行了绩效评估。
这可能就是最早的绩效管理了,但当时他们可能并不知晓这个名词。
万变不离其宗,一个企业是由企业员工组成的,我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。
把“企”拆开,可看到是“人”和“止”两个字,也就是说,当把“人”字移开,企业就变成“止”了。
当然这也许只是一个巧合,但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。
现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等,而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。
不论我们有多么深刻的管理理念,还是有多么先进的科学技术,或是有多么实用的工艺流程,最终来使用他们,发挥他们作用的主体都只有一个,那就是我们所说的企业员工。
同样的管理理念,同样的科学技术,同样的工艺流程,同样的主体,但是最后出来的效果却会不同,这就是因为主体自身的变量在起作用。
当某个员工在进行一项工作时,当他心情很愉悦,对工作积极性很高的时候,那么他的工作成果一定会很不错;反之,心情糟糕,抱着应付了事的态度来进行这项工作,只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。
两种结果截然不同,反映了一个事实,就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。
正是因为如此,绩效管理对于企业来说也是非常重要的,为了让企业员工能达成共识,主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标,我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流,从而提升企业员工的主观能动性,让企业员工能更积极的去面对他们的工作。
在这方面,《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错,也正因为如此,他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。
这里我不禁想到了郑州大学企业研究中心的孙教授曾让他的学生们将李云龙看成有卓越的眼光,睿智和极强的拍板能力老板,将赵刚看成极强的原则和过硬的本领职业经理人。
我们可以把独立团假想为在红海中竞争的一个企业,最初这个企业受到过重创,各方面都有所欠缺,李云龙和赵刚临危受命出任企业掌舵人,让我们来看他们是怎样一点点进行改变,从而让独立团成功的红海中杀出来,成为了一个“旗舰企业了”。
“旗舰企业”这个时尚的称谓也确确实实可以用来描述当时的独立团,因为独立团在抗击日本侵略者方面已经成为全军的典范。
在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标,而作为老板的李云龙和职业经理人的赵刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势和劣势,并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力,并重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干,一方面给予这些精英奖励,让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英,从而让全团士兵刻苦训练,掌握杀敌绝技;另一方面给予这些通过绩效考核挑选出来的精英更大的责任,如训练全团士兵,组成突击队以聚集力量去打击日本侵略者等,让精英们体会到自己的价值,从而更加投入的进行着他们的工作。
这样两方面互相促进、互相影响,整个独立团就通过绩效管理的思路迅速的成长了起来,变成了让敌人闻之胆寒的常胜之师。
目前我们很多企业都引入了绩效管理,可是我们看到的并不是企业中形成团结一致,良性竞争,共同为实现目标而努力的景象。
而是听到了很多来自员工的抱怨和不满,其中不乏“考核目的不明确”、“考核走形式”、“考核过程不公正”、“领导带头改变考核奖励办法”等等声音,从而很大的打击了员工的积极性和主观能动性,使得本来很好的绩效管理成为了一纸漂亮的制度,失去了本来的应起的作用。
在我曾经咨询过的企业当中,有不少企业就出现过这些抱怨的声音,印象比较深的是一家国有企业,当时我们在进行绩效考核流程的调研,就听见了来自项目部这样的抱怨“本来公司的绩效考核进行的很不错,我们干的也很踏实,但后来领导自己把自己当初制定的考核制度给破坏了,没有按规定给予我们应有的奖励,现在都没有当初的积极性了,考核制度渐渐的也没人执行了,变成了一张废纸”。
后来经过多方查证终于明白了事情的缘由,原来这家公司的项目部本来是实行对项目成本承包的考核,规定对超额完成目标利润将50%用于对项目部的奖励,其中50%用于奖励项目负责人,另50%有项目负责人提出分配方案奖励给项目部成员。
本来这很不错,很大的刺激了项目部成员,使得项目能够按时保质保量的完成。
可是当领导发现奖励给项目部的奖金数额较大时,可能就心疼了,于是不按考核制度办事,把分配给项目部的奖金配额大大的减小。
久而久之,员工就失去了当初的认真工作的激情和愿望,随之而来的就是我们前面所听到的抱怨和随意的工作态度。
由此可见,成功的绩效管理首先需要企业高层管理者的以身作则和强有力的支持。
任何企业所采用的管理活动想要成功执行,最基本的条件就是企业高层管理者的关注和自身的行为的带头作用,当企业高层管理者对绩效管理非常重视且能以身作则,那么可以说绩效管理就成功了一半。
《亮剑》中的李云龙在这方面也做的很不错,我记得有这样一幅场景:
李云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士,特地在全团战士面前准备了香喷喷的猪肉,这个在极其艰苦的当时可以说是非常昂贵的奖励了,并且许诺要是谁能够站出来并战胜他李云龙,谁就可以得到这个奖励,去大吃一顿。
重奖之下必有勇夫,很快就有一个战士站了出来,经过一阵激烈的搏击,李云龙输了,而且输得比较难看,被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。
在全团战士爽朗的笑中爬起来的李云龙不仅没有尴尬和生气,而是很欣喜地大声宣布战士的胜利,并实现了他的承诺,让胜利的战士去获得应得奖励——大吃一顿。
我们已经可以预估到,经过这一次李云龙的以身作则和对精英战士的奖励,全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出来,并会不断努力的去刻苦训练,提高自己的技能。
事实也正是如此,经过猪肉时间以后,独立团的作战能力有了稳步的提高。
我们的企业进行绩效管理也是这样,绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭人力资源部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。
因此,取得企业高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先要与企业高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用,说服高层管理者。
然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。
每一个环节都要向高层管理者汇报,并通过高层管理者的意志将之传达下去,从而使绩效管理的每个环节都能落到实处,收到效果。
企业高层管理者对于绩效管理始终的关注和支持是成功实施绩效管理的基本条件之一,此外,另一个成功实施绩效管理的基本条件就是企业必须制定符合战略发展并能与企业经营实况相符的考核要素、指标及政策。
这一点很重要,前面我所谈过的那家国有企业,他们的绩效考核失败的原因之一也就是在这方面做的有所欠缺,因为当时绩效管理政策制定时考虑不全面深入,企业设置了过高的分配奖金比率,从而导致了后续的领导改变奖励金额、员工对绩效考核失去信心的一系列事件。
因此我们在计划绩效管理时就要充分全面地考虑各种假想可能发生的情况,根据行业、规模,应采用适合企业经营实况的绩效管理制度,设计绩效管理制度时,对部门间或者个人间的管理对象及其相关事项,应特别用心协调,以期使实施人员的努力朝着同一方向进行。
在设计绩效管理制度的同时,我们还必须合理的设定的考核要素和考核指标。
首先要明确企业的战略愿景和发展方向,以此为基础需要我们关注有哪些优势需要继续保持甚至变得更好;有哪些方面是我们的软肋,需要进行改进。
同时还要结合我们企业中各部门、岗位的实际状况和所需能力,经过细致认真的商讨后,制定出针对部门、个人的既富有挑战性,又符合现实的考核要素和指标。
当然不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。
所以不同的企业在绩效管理方法、程序等方面是有所不同,每个企业所采用的绩效管理政策与考核要素、指标应该符合企业的战略愿景和实际状况。
绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性,我们必须切实的做好上述的成功实施绩效管理的两个基本条件,这样才能对企业实施绩效管理给予了极大的保障。
能让绩效管理真正产生对作用,激励和鼓舞企业员工,使企业员工的主观能动性得到极大的发挥,稳步的提高整个企业的战斗力,使我们的企业能迅速成长为“虎狼之师”,从而在竞争日益激烈的红海商战中突出重围,高举胜利的旗帜!
(稿件来源:
攀成德)
第1章榜样利剑一匹黑马1
第1节市场调查就是发言权2
格力、美的、松下等品牌在东莞市干得热火朝天,而中科一片萧条。
现在,我面临的是一个内外交困的市场,中科被各大品牌如铁桶般团团围住,似乎已毫无生还的可能。
要生存,必须突围;要突围,必先找到突破口。
我亲手制定了市场调查报告,开始了数轮市场调查,确定了代理商。
宝典:
市场调查是营销行业中极为重要的一环。
“兵马未动,粮草先行”,没做市场调查的营销决策几乎百分之百注定会失败。
市场调查的准确性也关系着成败。
百代兵家之师孙子在《孙子兵法》中说:
“明君贤相,所以动而胜人,成功出于众者,先知也。
”市场营销人员必须做到先知、遍知、深知。
第2节渠道为王树立榜样9
什么叫市场?
市场即市与场的结合。
市即交换,场即渠道。
虽说并非有“场”就有“市”,但无“场”就无从实现“市”。
没有渠道就没有销量,没有通路就没有生路。
依靠眼下这些令人“怒不可遏”的渠道想做大销量,简直是天方夜谭。
目前摆在眼前的,也将是未来最重要的——就是要将渠道紧紧抓在手中。
生存或者死亡,决定于此。
我决定:
东莞32个镇区,每个镇区我要建立一个战略合作伙伴关系的零售卖场!
擒贼先擒王,那从东莞的首府——莞城镇开始。
一般人走到这一步,可能以为市场已经山穷水尽了。
可我不!
我和刚来时一样充满着必胜的信心、汹涌的斗志与澎湃的激情,不同的是还增加了许多理性的思索。
我一向认为市场如战场,做营销就是打仗。
战略上有城市渗透农村和农村包围城市之分,战术有攻坚战、游击战、运动战等。
现阶段的中科应该选择何种战略战术呢?
面对众多商家对中科质量、销量与利润的疑虑,我决定采取与毛泽东和任正非农村包围城市完全相反的战略,即首先进入一家东莞地区影响力强大的大卖场,然后全力支持这个商场做大销量,并让他获取丰厚利润,然后再推广到全东莞各商场。
我相信造势的重要性,更相信榜样的力量。
国家管理人民不正是通过树立雷锋、孔繁森等榜样来引导的吗?
第3节工欲善其事,必先利其器突发危机事件的处理19
古人云:
工欲善其事,必先利其器。
又云:
兵马未动、粮草先行。
目前摆在我面前的困难是:
有“枪”无“子弹”。
正当我在为建设销售渠道而奔波的时候,一件意想不到的事情发生了。
那天下午,我正在外出差,突然接到了分公司总经理的电话……放下电话,我感觉到一种山雨欲来风满楼的紧张气氛,一种功败垂成的危机感。
在我设身处地、意味深长地劝说下,双方终于渐渐趋向理性了。
我趁热打铁,建议双方在广州做一次诚恳的交流以彻底消除误会,他们都同意了。
我立即打车赶到代理商公司,然后与他们一同去广州与等候在那里的工厂营销部负责人及分公司总经理见了面,在我的努力协调下,双方终于在平和、坦诚的气氛中达成了协议。
这次突发危机事件得到了圆满的解决,公司从此更信任我的工作能力,而代理商也感谢我在关键时刻将他们从危机边缘拉了回来,从此对我更加尊重。
之后很长一段时间我的工作得到了公司与代理商的大力支持。
一场看似即将两败俱伤的博弈最终以三方的共赢而告终。
圆满处理突发事件、危机事件是一个合格的职业销售人员必须具备的素质。
其实,危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。
著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话:
“每一次危机的本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。
发现、培育并收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓”。
市场销售人员的责任之一,就是在千钧一发的危机时刻,成功地使事态转危为安,直至化不利为有利。
古代处理突发事件、危机事件最令我拍案叫绝的三个人:
李世民、辛弃疾与霍去病。
第4节孤军奋战初战小捷28
忙完渠道,就该忙促销了。
要让商家获得一点甜头,坚定他们经销中科的信心。
天赐良机,2001年元旦来了!
我决定以元旦促销为切入点,告诉东莞所有商家和消费者:
中科来了!
第5节教经销商赚钱,陪经销商成长31
能教经销商赚到钱的业务员是最受欢迎的业务员。
一路陪着经销商成长的业务员是经销商最信赖的业务员。
让经销商赚到钱的业务员,才是一名合格的业务员。
让经销商亏损的业务员,是即将被经销商抛弃的业务员。
让经销商赚钱却总是让厂家赔钱的业务员,是即将被厂家辞退的业务员。
能经常对经销商及其营业员进行培训而且受欢迎的业务员,是战无不胜的业务员。
让有实力的经销商按自己的指引走,走向厂商双赢的业务员,是有技巧的业务员。
在厂家、代理商、经销商、消费者四者之间能完美地找到利益平衡点的业务员,才是一名成功的业务员,才有可能成为市场营销大师。
第6节盛夏大战崭露头角34
2001年1月20日,国家质量技术监督局公布了第一批免检产品及生产企业的名单。
这项有效期三年的“国家免检产品”称号,是国家技术监督局为鼓励企业提高产品质量、减轻企业负担、扶优扶强、给企业制造一个宽松、良好的外部经营环境而设立的。
中科名列其中。
听到这个消息我在东莞也兴奋不已。
连夜请来银河商场张先生商量如何在东莞最大限度地利用这个利好事件为中科空调品牌造势。
喝了几扎啤酒,苦思半小时之后,我们终于为中科想出了一个绝佳卖点:
中国空调价格最实惠的“国家免检产品”——中科空调。
该口号将中科空调物美价廉之特色一举囊括,且通俗易懂、老少咸宜。
从第二天开始,东莞的各大商场门前悬挂了中科耀眼的红底白字横幅。
别小看了这些横幅,其他脚步稍慢的空调免检品牌哀叹头啖汤全被中科抢光了,中科空调在东莞从此走上了美誉度的道路。
截至2001底,中科空调东莞地区年销量由90万提升至1500万,成功突围而出,迈出了“反围剿”的第一步,亮出了凌厉刚猛的第一剑,为以后的销售提升打下了良好的基础。
这一剑是榜样之剑。
第2章管理之剑声震江湖43
第1节双刃利剑化险为夷44
这两个目的都达到了。
此促销活动的影响相当于公司投放1000万左右广告费用的效果,为公司节约了不少广告费。
但是价格战作为一把双刃剑,负面效应也是相当明显的:
一则影响销售利润;二则影响品牌形象,容易被消费者定位成低价低质产品,对将来的品牌建设极为不利。
第2节市场未动策划先行46
一年之计在于春。
空调行业的一年之计在于淡季。
淡季的重中之重除了预收货款外,还应对全年的销售做一个全盘规划:
包括价格定位、销售量定位、销售额定位、促销政策定位、管理定位等等。
孙子说:
“多算胜,少算不胜”。
营销行为是在意识、思想、计划、方案指导下的行动,这是人的能动性的突出表现。
营销行动的规模越大、过程越复杂,就越需要进行精心的分析和谋划。
商战作为人类最为复杂的活动形式之一,其成败得失与分析判断情况是否准确和筹谋计划是否精细直接相关。
商战对抗首先表现为谋略、规划的对抗。
因此,营销策划和促销行动前必须像战争一样广泛收集敌我双方政治、经济、军事等情报,分析比较双方的优劣所在,预测竞争胜负的可能性,制定合乎实际的年度计划与战略、各阶段的战术。
年度计划越是准确充分,就越易取得战争的胜利,反之亦然。
古代战争常是一对一的较量,而现代商战则是一个品牌与10余个同行竞争品牌的混战,这就要求营销人员更为勤奋、敏感、细心、机智。
第3节淡季要不淡,工程要上量52
空调业是一个靠天气吃饭的行业,业内人士每每笑自己与农民伯伯无异。
天气热则旺销大赚,万一碰到凉夏,则有可能一年白干。
空调业还是一个淡旺季极其明显的行业。
5、6月旺季时货不够卖,9月~次年2月则各空调柜前冷冷清清,门可罗雀。
行业智囊们一直在想办法改变这种状况,但成效不大。
在现代市场营销领域中,“迂回作战”表现为:
“避实就虚”,不在一个特定的产品市场上同竞争对手直接对抗,而是采取一种间接的进攻战略,回避正面冲突并寻求尚未出现的市场机会,以实现其市场份额的扩大。
当格力、美的等大品牌以及TCL、志高、奥克斯等中小品牌全都通过“价格战”围攻上来的时候,不可用价格与他们正面决战,需要通过写信给消费者的多种方式避实就虚,进行迂回作战。
谁不喜欢物美价廉又有好服务的产品呢?
!
这封信打消了顾客的所有心理疑虑,从此中科工程机所向披靡、销量骤增!
宝典:
营销人员,一定要有一种“把梳子卖给和尚”的精神!
在产品的销售淡季,务必运用各种正、逆向思维,通过各种常规、非常规营销方式将销售杀出一条血路。
避实就虚,迂回作战。
第4节乐华之死带给营销界的启示56
在东莞一高速公路口,一乐华空调经销商突然将一整面100多平方米的立柱广告牌打上了几个字:
乐华空调足一匹机1730元。
这是当时空调行业足一匹机的最低零售价。
该零售价导致东莞商家每零售一台乐华一匹机只有毛利50元整。
我知道乐华空调离关门不远了。
果然不到半年,乐华关门大吉,中科从此去一劲敌。
传奇般的“爱多”,猛然间一飞冲天,而刹那间又烟消云散,令中国家电业多少人士为之扼腕叹息。
爱多,成也胡志标,败也胡志标。
成于标哥的敢想敢干,败于标哥的“敢干敢想”。
怪不得多年以后段永平说“我从来没和胡志标争过”,有些读者可能认为段永平以成败论英雄,而目睹了影碟机行业多个企业盛衰全过程,并曾躬身参与其中的我却深知阿段此言非虚。
豪放不羁的标哥是风起云涌的影碟机市场划破天际的一颗耀眼“流星”,而冷静稳健的阿段却是中国家电业的一颗低调“恒星”。
他只懂亮剑,而不懂藏剑。
就像一个手握宝剑的小孩,兴奋不已,豪情满怀,肆无忌惮地挥来舞去,却一不小心剑锋回旋伤到了自己。
更悲哀的是,这次的伤口,是无药可救的致命伤。
只是可惜了将乐华做成高知名度品牌的过程中,那么多业务员的努力。
更苦了那些购买了乐华的消费者从此没了售后服务(工厂倒闭之后,其整机三年、压缩机五年保修就成了一句空话)。
每个公司都必须牢记:
消费者与经销商都是掌握自己命脉的“衣食父母”,千万要同时善待他们。
慎之,慎之!
第5节源自段永平一句话的营销顿悟58
内心深处,我是一个对商业丝毫不感兴趣的人。
我热爱的是:
音乐、书法、文学、电影、绘画、雕塑等各种艺术。
我的理想是:
成为辛弃疾那样既有一些内在兼济才能,又能写一手豪放佳词流传百代的词人。
古今中外,多少风流人物,最令我从心底折服的是辛弃疾与苏东坡这两位后无来者的千古俊杰。
倘若有机会选择的话,我愿是唐贞观年间的无数诗人剑客中的一位,或宋仁宗年间的无数文士词客中的一员。
我一直认为,艺术是永世不朽的人类财富,而商业、产业只是一时的、短暂的、没什么太大价值的低层次财富。
试问,谁见过古今闻名的大商贾吕不韦、陶朱公、胡雪岩留下来的财富?
而李白一句“举头望明月,低头思故乡”才是人类古今相传的真正不朽的财富啊!
作为大商贾的吕不韦的财富早已湮灭,作为文人的吕不韦却随着他不朽的《吕氏春秋》而千秋万代活了下来。
我不喜欢商业,却偏在营销方面有少许天赋,难道是因为不在庐山中,反而看清了庐山真面目?
往事如烟,烟如往事。
当时段永平是中山小霸王公司总经理,我是刚进入公司不久的一名小小的行政人员。
某天,我送一份文件去市场部,刚要推门,段总刚拉开门出来,见我要进去,段总则用右手按住门,不让它弹回来,令我至今仍感动不已。
当时公司上下都说段总生产与技术一流,而销售也是他的长项。
我当时很难接受一个搞“死”技术的人竟然也能搞好“活”销售?
当真是文武全才?
!
后来我相信了,阿段果真是文武全才。
这句话,许多人听过,但左耳进右耳出了,阿段也可能只是把它当作一句普通的教育理论,却无意中传授给了我“营销圣经”。
我想,当年慧能在五祖传授《金刚经》讲到“应无所住而生其心”时,顿时大彻大悟了佛法的真谛为“不应执迷不悟于一切佛法及任何外物,只应遵循自己的本心”时的心情,亦即我那一刻顿悟营销真意时的欢喜心情。
第6节“三·一五”拔剑突击启动市场74
每年的“三·一五”,是空调行业仿佛经过冬眠后再度苏醒的日子,也是被世人所忽略而沉寂了近半年后将再度备受关注的日子。
孙子认为:
“用兵作战是一种诡诈的行为。
因此,能打,装作不能打;要打,装作不想打;要向近处,装作要向远处;要向远处,装作要向近处;对于贪利的敌人,要用小利引诱它;对于处于混乱状况的敌人,要乘机攻取它;对于力量充实的敌人,要注意防备它;对于兵力强大的敌人,要暂时避开它;对于易怒的敌人,要设法激怒它;对于鄙视我方的敌人,要使它更加骄傲;对于休整得好的敌人,要设法使它疲劳;对于内部团结的敌人,要设法离间它。
要在敌人没有准备的状态下发动攻击,要在敌人意想不到的情况下采取行动。
这是军事家取胜的奥妙,是不能预先规定的。
”
在一个新年度的伊始,我决定在“三·一五”期间抢在各品牌之前首先“亮剑”,因为此时“亮剑”所能获得的经销商与消费者关注最
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 精神