质量改进六西格玛项目管理办法发布稿.docx

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质量改进六西格玛项目管理办法发布稿

山西太钢不锈钢股份有限公司

质量改进六西格玛项目管理办法

第一章总则

第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用，体现基于事实和数据说话的理念，调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。

第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次：

重大质量消耗攻关项目（MasterBlackBelt项目，以下简称MBB项目）、质量命题承包项目（CompanyBlackBelt项目,以下简称CBB项目）、跨流程质量提升黑带（ProcessBlackBelt项目,以下简称PBB项目）、厂级质量提升黑带项目（FactoryBlackBelt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组（QualityGreenBelt小组，以下简称QGB小组，即QC小组）。

第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子（分）公司及所属各二级单位.

第二章改进项目和团队设立原则

第四条设立原则：

（一）MBB项目：

与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目,侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善,由公司主管领导或部门领导担任项目负责人.

（二）CBB项目：

解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题,由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。

（三）PBB项目：

解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门，项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人。

（四）FBB项目：

侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，改善范围局限在本单位，但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人.

（五）QGB小组：

为作业区（科室）、班组自主改善或精益控制现场团队，小组负责人一般由作业区（科室）、班组行政负责人或技术人员担任.

第三章管理职责

第五条六西格玛质量改进工作由品质部归口管理,具体职责如下：

（一）负责MBB项目提出、项目指标设计、目标设定和过程管理，并组织结题评审。

（二）负责CBB项目提出、项目指标设计、目标设定，对推进过程进行监督评价，并组织结题评审.

（三）对PBB项目进行审核，对其推进过程进行评价，并组织结题评审。

（四）对FBB项目和QGB小组进行备案管理，对各单位推荐的优秀项目和小组进行审核评价。

（五）负责对参加公司结题评审的各层级项目的改进措施组织进行纳标纳规的固化。

（六）提出对通过结题评审的MBB项目、CBB项目、PBB项目和通过审核评价的优秀FBB项目、QGB小组的公司奖励建议。

第六条项目实施单位是六西格玛质量改进的主体,具体职责如下:

（一）负责实施六西格玛改进项目的资源投入和保障。

（二）参与MBB项目的实施。

（三）提出CBB立项建议，负责CBB项目的组织推进。

（四）负责PBB项目提出、项目指标设计、目标设定和组织推进。

（五）对FBB项目和QGB小组实施全过程管理,包括：

立项和团队组建，项目指标设计、目标设定和组织推进，组织项目结题评审，对通过结题的项目实施内部奖励。

第七条相关部门及评审专家组的职责：

（一）计财部负责各项目效益的审核,须按六西格玛项目财务效益核算办法进行严格计算。

（二）人力资源部负责奖励建议的审核与奖励结果的兑现。

（三）根据项目改进内容，各专业职能部门负责项目成效的审核确认，如涉及质量改善、缩短交期、提高效率、降低成本、设备功能精度改善、能源介质质量及消耗改善等，在项目结题评审前由相应职能部门进行审核把关。

（四）评审专家组负责MBB、CBB和PBB项目的立项评审和结题评审，须本着客观、公正的原则做好项目的把关工作。

第四章项目来源

第八条六西格玛质量改进项目的主要来源：

（一）围绕公司战略目标、中长期规划及年度预算所确定的关键绩效指标进行的改进.

（二）针对现场存在的影响产品质量、制造成本、设备功能精度、运营效率、顾客满意的各类问题和运营过程中的不增值活动进行的改进。

（三）围绕顾客的抱怨和与标杆存在较大差距的代表性指标进行的改进。

（四）部门以提升质量绩效为出发点实施的管理流程优化改进。

（五）基层员工以提升科室、作业区、班组质量绩效为出发点实施的自主改进。

第九条改进项目的收益要求

（一）MBB的预期年度直接收益一般应在2000万元以上。

（二）CBB的预期年度直接收益一般应在500万元以上，但其中管理流程优化类项目可不要求直接收益。

（三）PBB、FBB的预期年度直接收益一般应在100万元以上，但其中管理类项目可不要求直接收益。

（四）QGB项目重在全员参与和各方面绩效改善，可不设定预期收益要求。

第五章重大质量消耗攻关项目（MBB）

第十条MBB项目的策划、立项

根据公司年度质量、技术消耗指标预算和质量工作总体要求，品质部组织相关单位制定MBB项目计划，提出团队负责人和项目奖励设置建议.

品质部组织由公司相关部门和单位组成的评审专家组，对项目进行立项评审。

品质部根据评审专家组意见完善MBB项目计划，报公司主管领导审核，并经公司总经理批准后正式立项实施。

第十一条MBB项目的推进

项目负责人根据项目计划建立本团队的组织机构，细化推进方案，明确奖惩制度,每月定期召开例会推进项目实施。

MBB项目推进过程应遵循六西格玛的科学改进流程，应用适当的统计技术，充分体现用数据说话。

品质部根据每月各项目团队工作进度及指标完成情况,必要时组织召开项目组工作会议,协调解决推进中存在的问题.同时，定期将各项目组工作推进情况向公司领导汇报。

第十二条MBB项目的效果评价与奖励

品质部每半年组织评审专家组对项目目标达成情况进行评价总结，并提出奖励兑现建议，报公司领导审批。

第六章质量命题承包项目（CBB）

第十三条CBB项目的立项

（一）CBB候选项目的提出

原则上每年年初按照以下两种方式提出候选项目（必要时也可随时提出）：

1、品质部根据公司年度预算要求或上年度公司在工艺技术和产品质量方面存在的突出问题或亟待解决的制约环节提出本年度CBB候选项目。

2、各单位根据本单位存在的重大工艺技术和质量改进难题提出CBB立项建议.品质部组织相关专业人员对立项背景、项目现状和目标进行初步筛选和审核。

（二）CBB项目的立项评审

品质部组织由公司相关部门和单位技术专家组成的评审专家组，按候选项目重要度、难易度、紧急度及预期效益等进行评估打分，确定项目是否立项，以及拟立项项目的等级。

品质部对评审结果进行审核确认后报公司主管领导批准立项。

未通过初审和立项评审的候选项目,确有实施质量改进的价值和可行性的,可以PBB或FBB项目形式实施改进。

（三）CBB项目承包人的确定

品质部针对本部门提出的指令性项目，在全公司范围内以公开招标或其它方式选择确定项目承包人;各单位针对本单位建议项目，提出项目承包人候选人,报品质部审核确定。

项目承包人确定后，公司主管领导代表公司与承包人签订风险抵押合同书，明确项目的目标、进度、项目等级、奖励设定金额、奖励兑现原则和双方的责任义务。

项目承包人缴纳课题奖励设定金额的10％作为风险抵押金.项目原则上要在一年内要结题.

第十四条CBB项目实施过程推进。

项目负责人组建项目团队、制定实施计划、组织实施，并按月将工作总结报品质部。

项目推进过程要遵循六西格玛DMAIC的改进模式和思路，合理运用六西格玛改进方法和工具.

品质部对各项目推进情况进行日常监督检查，并定期召开项目阶段评审会,对项目的实施情况进行评价和推进。

第十五条CBB项目结题评审和结题后跟踪管理

（一）项目要求的工作内容全部完成、项目指标连续三个月达到目标、改进措施全部纳标、纳规后，项目负责人可向品质部提出结题申请。

（二）项目负责人准备好项目报告单的效果验收，由项目受益方单位领导进行项目效果的审核确认；由公司计财部驻各单位财务人员进行效益核算和确认；项目效果要经过相关职能管理部门的审核确认。

（三）项目负责人提交项目报告单和项目结题汇报材料,并经品质部初步审核后，品质部组织召开结题评审会，评审专家组听取项目负责人所作的结题汇报，做出是否结题的结论。

项目结题评审一般每年进行一次,同时可根据项目推进情况及时组织结题评审。

（四）对完成结题的项目，品质部按照奖励设定金额和项目完成情况提出奖励建议，报公司领导审批后实施奖励.

项目结题后首先兑现应奖励金额的70％，并在其后的三个月内对项目改进效果进行验证。

若在此期间项目各项指标水平保持在正常波动范围内时,则兑现剩余30%的奖励金额,并返还抵押金。

若结题后的三个月内指标水平出现异常波动者，由品质部根据实际情况提出具体评价意见,包括扣除剩余奖励或风险抵押金等。

对在项目实施周期内未完成目标的项目，不实施结题评审，并可根据具体情况延长项目实施周期，但延长时间最多不超过半年。

若延长期结束后仍未达到项目目标时，则关闭该项目，且风险抵押金不予返还。

第七章跨流程质量提升黑带项目（PBB）

第十六条PBB项目申报

品质部组织各单位采取年底集中申报和平时动态申报相结合的方式进行项目申报。

各单位组织专业人员进行项目的初步筛选评估，确定本单位的PBB项目并在公司六西格玛项目管理信息平台上进行申报。

各项目负责人或单位主管人员要在信息平台上填写项目授权书，授权书要描述项目背景、实施范围、指标现状（项目基线以项目拟开展前六个月的水平为基准）、目标、项目实施进度、预期收益，以及项目团队组成,经项目倡导者（项目主管领导）、单位倡导者（单位正职领导）网上审批后流转品质部六西格玛专业推进人员。

六西格玛专业推进人员根据项目指标前六个月的逐月水平审核项目目标的合理性,完成项目申报程序。

第十七条PBB项目立项评审

品质部六西格玛专业推进人员对网上申报项目进行初步筛选，根据项目覆盖范围、项目对全流程改善的重要性,确定PBB初选项目.

品质部组织由各单位质量技术主管领导组成的PBB项目评审专家组,按课题重要度、难易度、紧急度及预期效益等对PBB初选项目进行立项评审，对评审结果进行确认后报公司主管领导批准立项.

对未列入初选项目或未通过立项评审的项目，各单位可按FBB项目实施推进。

第十八条PBB项目实施过程推进

PBB项目团队要按照六西格玛改进的基本思路，灵活、简化应用DMAIC流程，选择必要的统计工具，快速推进项目目标的达成.

品质部采取日常检查、集中阶段评审等方式进行日常的管理推进,并就项目推进情况及时与项目倡导者进行沟通，保证项目的按期完成。

各项目倡导者每个月至少安排一次项目推进会议，检查项目实施进度，协调资源配置，排除项目障碍。

第十九条PBB项目效果确认和结题评审

对在计划周期内达到改进目标并稳定保持三个月以上、改进措施全部纳标纳规的项目,品质部组织进行结题评审。

结题评审一般每年进行两次，同时可根据项目推进情况随时组织.

结题评审前，项目负责人填写项目成果报告单,由项目受益方单位领导进行项目效果的审核确认；由公司计财部驻各单位财务人员进行效益核算和确认；同时项目效果要经过相关职能管理部门的审核确认。

品质部组织评审专家组对达到结题条件的PBB项目进行评审打分，根据评审结果对优秀项目确定奖励等级，提出奖励建议，报公司领导审批后实施奖励。

在实施周期内未达到结题要求的项目，可参加下一次结题评审。

届时仍未达到改进目标的，则关闭该项目。

第八章厂级质量提升黑带项目（FBB）

第二十条FBB项目由各单位自主立项、自主管理。

立项评审、项目推进、项目效果确认和结题评审方式可比照跨流程黑带（PBB）项目的相关工作流程和要求,由各单位自主实施。

各单位FBB项目应报报品质部备案。

第二十一条各单位FBB项目结题评审中推选出的优秀项目可参加公司项目结题评审。

公司对评选出的优秀项目予以奖励。

第九章质量控制绿带小组（QGB）

第二十二条公司鼓励基层员工自主参与各项质量改进活动，并将现场QC小组活动纳入六西格玛改进体系内，以QGB小组的形式实施推进。

QGB小组组长为六西格玛绿带，在组织改进活动的同时负责对小组成员进行工具和方法的指导。

第二十三条QGB小组课题的选择与备案

各单位以本单位内部绩效改进需求为出发点,面向基层班组和岗位，选择与现场产品质量、精益控制、设备精度、工程质量、服务质量、工作质量等相关的问题作为QGB课题。

各单位QGB小组课题应报品质部备案。

第二十四条QGB小组的活动与日常管理要求

小组需按照PDCA方法开展活动，活动过程包括：

现状调查;目标确定、原因分析、确定要因、制定对策、实施对策、效果检查、固化措施及下一轮工作计划的提出。

小组每月集中活动应不少于一次,主要活动内容是评估、验证上次活动安排的措施实施情况以及达到的效果，分析存在的问题和原因，确定下一步工作计划等。

每个小组应指定专人做好活动记录。

小组在活动中要以数据为依据,正确使用排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法以及其它数理统计技术方法。

各单位对本单位的QGB小组活动情况进行定期评价、总结，对于停止活动半年以上的小组要予以注销。

品质部对各单位的推进情况进行日常的监督管理，并定期组织现场推进交流会。

第二十五条QGB小组成果评审与发表

小组完成课题目标，且活动成果至申报时已稳定3个月以上的可申报成果.QGB项目成果的申报、评审、发布和奖励，由各单位自主实施。

第二十六条各单位QGB小组中推选出的优秀成果可参加公司成果发布，公司对选出的优秀成果予以奖励。

第十章奖励表彰和后续评估管理

第二十七条各层级六西格玛项目的奖励标准和奖金发放规定按附件一执行。

第二十八条各单位在项目完成后一年内要对项目成果的措施保持情况和指标控制情况进行持续的跟踪和评价,建立统一的六西格玛项目管理档案，记录项目完成时的指标数据和后续的统计数据。

品质部对各单位项目成果的保持情况进行监督评价，对指标退步的责令进行专项分析以及时进行控制.

第二十九条各层次六西格玛质量改进项目和成果不得与公司其它改进成果重复申报、重复奖励。

对出现重复申报情况的,一经查出，即取消申报、参评资格，并在公司范围内通报批评。

第三十条以上奖励纳入年度工资总额预算,由品质部根据项目结题评审情况提出奖励建议,报总经理审批后执行。

第十一章成果固化及知识产权

第三十一条改进过程中所采取的有效措施或得出的改进结论要纳入相关的技术文件、标准或管理制度中.

第三十二条申报科技成果、发明专利以及涉及相关知识产权管理的项目,执行公司有关管理规定。

第十二章附则

第三十三条本办法自发布之日起实施，由品质部负责解释.原《太原钢铁（集团）有限公司工艺优化、质量改进课题管理办法》（TGJS〔P〕—012—2007）、《太原钢铁（集团）有限公司六西格玛项目结题评审及效果跟踪管理办法》（TGJS〔P〕-009-2007号）、《太原钢铁（集团）有限公司质量管理（QC）小组管理办法》（钢品质发［2004]108号）同时废止。

附图一重大质量消耗攻关项目（MBB）管理流程

附图二质量命题承包项目（CBB）管理流程

附图三跨流程质量提升黑带项目（PBB）管理流程

附图四质量控制绿带小组（QGB小组）管理流程

附件一各层级六西格玛项目奖励标准及奖金发放规定

附件二六西格玛质量改进项目效果报告单

二〇一二年一月二十一日

附图一重大质量消耗攻关项目（MBB）管理流程

附图二质量命题承包项目（CBB）管理流程

附图三跨流程质量提升黑带项目（PBB）管理流程

附图四质量控制绿带小组（QGB小组）管理流程

附件一

各层级六西格玛项目奖励标准及奖金发放规定

一、奖励标准

1、重大质量消耗攻关项目（MBB）奖励

在公司年度计划中规定奖励额度和奖励办法.每个项目设定年度奖励金额一般为50~100万元。

2、质量命题承包项目（CBB）奖励

公司对CBB项目设定奖励金额为5～20万元，其中一类项目设定奖励金额为15～20万元，二类项目设定奖励金额为8～15万元，三类项目设定奖励金额为5～8万元。

3、跨流程质量提升黑带项目（PBB）和厂级质量提升黑带项目（FBB）奖励

公司对完成结题评审的优秀PBB项目和各单位推选的优秀FBB项目分三个档次进行奖励，其中一等奖奖励4万元，二等奖奖励3万元，三等奖奖励2万元.获全国优秀六西格玛项目附加奖励1万元。

4、质量控制绿带小组（QGB）成果奖励.

公司对各单位推选的优秀QGB成果分三个档次进行奖励，其中一等奖奖励1.5万元，二等奖奖励1万元,三等奖奖励8千元。

获得全国优秀质量管理小组称号的附加奖励1万元;获等省（全国行业）优秀质量管理小组称号的附加8千元；获得市优秀质量管理小组称号的附加奖励5千元。

二、奖金发放规定

1、项目负责人拥有项目奖金的分配权，MBB、CBB项目个人所占奖金比例上限为20％，PBB、FBB和QGB项目个人所占奖金比例上限为30％.

2、项目负责人根据项目奖金额度和个人所占奖金比例要求做出具体分配方案，本人签字确认后反馈品质部.

附件二质量改进六西格玛项目效果报告单

项目名称

实施单位

项目负责人

项目起止时间

项目涉及范围

项目成员

项目指标

基线

水平

改进目标

实际完成情况

项目过程简介:

项目措施固化及效果认定意见：

效果认定单位领导签字：

（单位盖章）

项目效益核算：

财务签字：

（单位盖章）

管理部门审核意见:

主管科室签字：

部门领导签字：

（单位盖章）

注:

项目措施固化及效果认定意见栏中，由项目受益方签字确认；管理部门审核意见栏中,根据项目改进内容由质量、制造、装备、能源环保、自动化等相关职能管理部门确认。

如项目受益方为外部顾客，可不填，直接由管理部门确认。