业务流程优化报告样本.docx
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业务流程优化报告样本
广州市地下铁道总公司
管理信息系统规划和方案设计
地铁公司目的优化流程报告
提交日期:
7月10日
拷贝份数:
8
文档控制
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日期
更新人
版本
备注
/6/14
徐雁翱、刘颖婷
1.0
没有此前版本
/6/20
刘颖婷
1.1
依照地铁项目组反馈意见修改。
/6/28
刘颖婷
1.2
依照地铁项目组反馈意见修改。
/7/6
刘颖婷
2.0
依照地铁项目组反馈意见修改。
文档审核记录
日期
审核人
职务
备注
/6/18
陈军晓
项目经理
Approved
/7/10
陈军晓
项目经理
Approved
文档去向记录
拷贝份数
接受人
职务
备注
1
刘铁兵
企管总部副总经理
2
胡晓萱
企管总部信息中心经理
1
BPR理论概要及应用
1.1.业务流程重组(BPR)概念和原则
业务流程重组,英文全称为businessprocessreengineering,普通简称做BPR。
BPR兴起自美国,最先由美国前MIT专家MichaelHammer在《重组工作:
不要自动化改造,而是彻底铲除》一文中提出,日后MichaelHammer与CSCIndex首席执行官JamesChampy于1993年刊登了《公司重组:
公司革命宣言》,正式提出BPR概念。
此后,BPR作为一种新管理思想,像一股风潮席卷了整个美国和其她工业化国家,对世界各国公司管理理论与实践产生了巨大影响。
依照Hammer与Champy定义,BPR就是“对公司业务流程(Process)进行主线性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性(Dramatic)改进”。
其基本内涵就是以作业流程为中心,挣脱老式组织分工理论束缚,倡导面向顾客、组织变通、员工授权及对的地运用信息技术,达到适应迅速变动环境目。
在Hammer与Champy提出这个定义中,“流程”、“主线性”、“彻底性”和“戏剧性”为BPR四个核心内容。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能与部门分界线,以整体流程,整体优化角度来考虑与分析问题,辨认流程中增值和非增值业务活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短交货周期。
“主线性”就是要突破原有思维定式,打破固有管理规范,以回归零点新观念和思考方式,对既有流程与系统进行综合分析与统筹考虑,避免将思维局限于既有作业流程、系统构造与知识框架中去,以获得目的流程设计最优。
“彻底性”就是要在“主线性”思考前提下,挣脱既有系统束缚,对流程进行设计,从而获取管理思想重大突破和管理方式革命性变化。
BPR不是在以往基本上修修补补,而是彻底性变革,它追求问题主线解决。
“戏剧性”是指通过对流程主线思考,找到限制公司整体绩效提高各种环节和因素,通过彻底性重新设计来减少成本,节约时间,增强公司竞争力,从而使得公司管理方式与手段、公司整顿运作效果达到一种质奔腾,体现高效益与高回报性。
BPR重要原则涉及:
v“流程管理”:
规定公司实现从老式面向职能管理转变为面向流程管理,避免由于职能分割而导致管理上真空,缩短信息沟通渠道和时间,从而提高对顾客和市场反映速度。
v“增值活动”:
强调业务流程中每一种环节上活动尽量实现最大化增值,尽量减少无效或不增值活动。
并从整体流程全局最优(而不是局部最优)目的出发,设计和优化流程中各项活动,消除本位主义和利益分散主义;
v“供应链流畅”:
BPR规定建立公司内部“供应链”以及公司与外部之间“供应链”流程,并且规定业务流程之间尽量实现单点接触,有助于流程畅通,提高内、外部顾客满意度;
v“流程决定组织”:
BPR规定先设计流程,而后依流程,特别是核心流程建立“扁平化”新型组织,尽量消除纯粹中层“领导”,加快信息传递速度,避免信息失真,从而减少管理费用和成本,提高组织运转效率及对市场反映速度。
v“放权于流程”:
在新扁平化组织中,管理权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方,充分调动人主观能动性,发挥团队创造精神,加强公司应变能力。
v“IT应用”:
注重当代计算机信息技术应用,以便协调业务分散与管理集中之间矛盾,并使得“扁平化”组织运营模式得以实现。
1.2.地铁公司流程优化原则
上文简介了BPR某些基本概念和原则,通过这些内容可以更理解下文提出对地铁公司现状流程进行优化工作。
但是,对于实际状况,不可以固化采用上文简介办法,而要依照流程实际状况以及项目状况进行灵活变通,变通目,是使流程优化在BPR概念和原则指引下,更具备针对性。
地铁公司现状也有其特殊性。
从1999年开始,广州地铁在专业管理征询公司协助下,对公司业务和组织机构进行了全面分析,制定了公司改革方案。
当前,公司已基本完毕机构重组工作,初步建立了一套基本符合当代公司制度组织架构和某些内部运作流程。
为配合这些改革目的实现,总公司决定基于当前核心业务流程和公司战略目的对整体信息系统进行全面分析和重新规划,同步制定出信息系统建设设计方案。
在如何改进和提高公司管理水平问题上,广州地铁原则是借助外援,自我为主。
而汉普公司针对地铁公司所做工作,也是以信息系统分析规划为中心,坚持广州地铁管理改革原则进行。
在项当前一种阶段,地铁公司依照自身实际状况提交了业务现状流程,现阶段业务流程优化,也是基于经汉普公司顾问整顿、双方确认后现状流程进行。
鉴于广州地铁公司业务调节和组织机构建设刚刚结束,许多问题依然在尝试运营中,此时进行全方位业务流程重组是不合时宜并且不切实际。
如果简朴按照BPR基本概念对流程进行“主线性再思考和彻底性再设计”,在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来状况下,将会导致很大影响。
为此,在对广州地铁既有流程进行进一步分析之后,咱们提出BPI(BusinessProcessImprovement业务流程改进)原则。
提出这种观点,重要是考虑到BPR是一种以流程为核心过程技术,重点就在于从流程角度对问题进行分析,对流程进行再设计。
BPR强调对流程全新设计,但在实际操作过程中,大多项目(涉及国外某些典型BPR项目)采用并非是一种全新设计办法,而融入BPI思想。
如何看待BPR与BPI关系,是在进行目的流程设计前一方面要理清概念。
一方面,BPR是一种复杂系统工程,实行风险较大;另一方面,BPR着眼于大型、跨职能边界整个公司运营系统,是彻底变革,其实行并不是几种月就能“毕其功于一役”,而是需要一种较长过程;再次,公司现状和在短期内所能达到目的对BPR毕竟具备一定影响力和约束力,完全脱离既有流程全新设计多数状况下是不切实际。
因而,为了规避风险,为了符合公司现状,提出了将改进与重组技术进行揉合地思想:
分析既有状况,理解存在问题,拟定核心优化流程,运用BPR思想考虑广州地铁方案,并结合公司条件,最后提出在既有阶段切实可行目的流程设计和其配套阐明设计。
因此广州地铁目的流程优化是对公司核心流程局部重组和与BPI结合阶段性重组。
运用图进行阐明,可以表达为:
BPR与BPI关系图示
对广州地铁某些流程进行阶段重组后,通过持续改进保持流程先进性,追求更大满意度,然后再在此基本上进行进一步重组,形成阶梯式延续,直至再造结束。
因此,咱们对广州地铁进行工作,在观念结识层次上,是长期永续,而在项目期间内,则是一种阶段性BPI工程。
1.3.流程优化办法与技巧
所有公司最后目都应当为了提高顾客在价值链上价值分派。
流程优化就是为了以一种新方式为客户提供价值增长,并提高这种价值增长限度。
反映到流程设计详细上,就是运用ESIA原则,来尽量减少流程中非增殖活动以及调节流程核心增殖活动,解决流程问题。
ESIA是指E(Eliminate)清除、S(Simplify)简化、I(Integrate)整合和A(Automate)自动化。
这四个方面内容可以用下面表格进行表达:
清除
简化
整合
自动化
v过量产出
v活动间等待
v不必要运送
v重复加工
v多余库存
v缺陷、失误
v活动重复
v活动重组
v重复检查
v跨部门协调
v表格
v程序
v沟通
v物流
v活动
v团队
v顾客(流程上游方)
v供应商(流程下游方)
v脏活
v累活
v乏味活
v数据采集
v数据分析
v数据传播
E(Eliminate):
清除
重要指对公司既有流程内非增值活动予以清除。
非增值活动中,有某些是不得已而存在,而另某些则是多余,咱们所清除应当是多余非增值活动。
因而在进行设计流程时,对流程每个环节或者要素,可以思考“这个环节为什么要存在?
”“这个流程所产出成果是整个流程完毕必要条件吗?
”“它存在直接或间接产生了如何成果?
”“清除它会解决如何问题点?
”“清除它可行吗?
”。
通过一系列问题,来着手判断与否是非增值环节,与否是多余,它存在产生了如何不利影响,而清除与否可行。
如何消除或最小化这些活动,同步又不给流程带来负面影响是重新设计流程重要问题。
1.过量产出。
超过需要产出对于流程而言就是一种挥霍,由于它无效地占用了流程有限资源,在一定意义上,它带来问题是增长库存和掩盖问题。
2.活动间等待。
指流程内任何时刻由于某种因素导致对人或物等待。
带来问题是导致待解决文牍和库存物品增长,通行时间加长,追踪和监测变得更加复杂,却几乎未增长顾客价值。
3.不必要运送。
任何人员、物料和文牍移动都要花时间,挥霍了员工时间,增长了成本。
4.重复加工。
在公司运营流程实际运作中,诸多产品或是文献会被解决多遍。
那么这些解决增值吗?
如增值与否由于产品设计不佳或是由于流程不完善?
5.过量库存。
不但指物品库存,还涉及流程运营过程中大量文献和信息淤积。
6.缺陷、失误。
普通来说,产生故障因素除了人员,很大因素在于流程构造因素。
7.重复活动。
如信息需要重复录入,而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链任何一点上输入,为整个价值链共享。
8.活动重组。
是指相似活动在解决上有某些不同步,为了适应某些特定习惯就采用不同流程方式,导致流程资源挥霍。
这种活动应进行清除与重组。
9.重复检查。
有些检查,监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义,已不具备它本来意义,甚至成了设立管理层次和管理岗位理由。
应将某些检查,审核工作进行授权,不要事无巨细地都上报,导致审核形式化和上层领导工作繁重和低价值。
10.跨部门协调。
跨部门协调已经成了本位主义,官僚作风一种代名词。
应加强流程整体观,进行职责重新定义。
S(Simplify):
简化
在尽量清除了不必要非增值环节后,对剩余活动仍需进一步简化。
普通来说可从下面各方面进行考虑。
1.表格。
许多表格在流程中运作中主线没有实际作用,或表格设计上就有许多重复内容。
依照重新设计表格和IT技术介入,可以减少不少工作量和环节。
2.程序。
在原有流程设计时,普通以为流程内员工信息解决能力非常有限,因而一种流程普通被割裂成各种环节,以让足够多人来参加流程任务完毕。
通过IT手段运用,对于信息解决能力得以增长,可以简化流程程序,整合某些工作内容,提高流程构造性效率。
3.沟通。
简化沟通,避免沟通复杂性。
4.物流。
虽然大某些物流初始设计都是自然流畅且有序,但在使用过程中为了局部改进而进行零敲碎打式变动,在很大限度上,流程变得低效。
有时,调节任务顺序或增长一条信息提供,就能简化物流
I(Integrate):
整合
对分解流程进行整合,以使流程顺畅、连贯,从而更好地满足顾客需求。
1.活动。
授权一种人完毕一系列简朴活动,将活动进行整合,从而可以减少活动转交发错率和缩短工作解决时间,实现流程与流程之间“单点接触”。
2.团队。
合并专家构成团队,形成“个案团队”或“责任团队”。
这样使得物料、信息和文献旅行距离最短,改进同一流程上工作人与人之间沟通。
3.顾客(流程下游)。
面向客户,和客户建立完全合伙关系,整合客户组织和自身关系,将自己服务交送于顾客组织流程。
4.供应商(流程上游)。
消除公司和供应商之间某些不必要官僚手续,建立信任和伙伴关系,整合双方流程。
A(Automate):
自动化
对于流程自动化,不是简朴以自动化完毕就可以了,事实上,许多流程,计算机应用反而使得流程更加复杂和繁琐,因而是在对流程任务清除、简化和整合基本上应用自动化,同步,任务清除,简化和整合许多也是要依托自动化来解决。
1.脏活、累活与乏味工作。
2.数据采集与传播。
减少重复数据采集,并减少单次采集时间。
3.数据分析。
通过度析软件,对数据进行收集,整顿与分析。
加强对信息运用率。
以上都是针对细节,在流程优化设计中所需考虑问题,那么从大方面归结起来,事实上是由如下设计要点为指引,有些要点是对上述ESIA内容总括,尚有些是对ESIA内容补充。
1.以客户为导向
2.筹划与执行相分离
3.评审流程简化与规范化
4.审查、执行与评价相分离
5.会计核算面向管理,财务业务一体化
6.职责分工明确
7.IS信息一体
2流程示例
为了阐明咱们在广州地铁中对于现状业务流程进行优化工作,先举一种比较具备代表性例子来阐明目的优化流程是如何产生。
在这里,咱们选用了全面预算管理流程进行阐明。
这重要是考虑全面预算管理在地铁公司实行时间不长,依然处在尝试阶段,缺少历史数据积累,在制度制定上依然需要完善,同步,还考虑到广州地铁正在进行信息系统规划工作,并且,流程涉及部门和岗位比较多,基于这些考虑,将全面预算管理流程作为示例进行分析,来阐明汉普公司对于广州地铁进行基于信息系统规划目业务流程优化工作是如何解决。
优流程示例,列举了广州地铁在全面预算管理方面几种关于流程和优化之后成果,同步对化办法结合流程优化原则进行了分析。
参照示例,广州地铁可以比较清晰理解汉普公司对其其他流程所做优化办法。
2.1.现状流程示例
(见下页)
2.2.目的流程
在参照广州地铁预算有关现状流程后,咱们向总公司财务总部预算分析部以及其她事业部有关部门理解了公司关于全面预算管理状况,涉及预算编制、预算执行、预算控制及预警等各方面状况,结合地铁公司当前关于全面预算管理制度、财务管理制度及其她有关管理制度基本上,并运用上文提到地铁公司流程优化原则、办法、技巧在信息系统全面支持下,同步征求了预算分析部等有关人员意见,得出了如下目的流程:
(见下页)
2.3.流程优化分析
对比现状流程和目的流程,如果仔细分析话,咱们可以看到,在上文中提到ESIA流程优化办法在这个例子中可以得到比较全面呈现。
依照广州地铁现状流程和咱们从各种部门理解到状况,咱们可以把广州地铁在全面预算管理中存在问题列举如下:
预算编制阶段:
1.现阶段企管总部制定公司年度发展目的时间在财务部门制定预算之后,因此,发展目的工作指引性比较差。
2.对于预算中明细科目内容定义,其中管理费用已经在做一种统一原则,并能提出意见指引次年工作,但是由于各部门间成本特性差别比较大,对不同成本特性需逐渐建立其不同成本定额,并需逐渐完善和逐渐调节。
3.建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门预算编制办法上,依照不同性质经济主体采用不同解决办法,但因地铁公司所经营业务实体各种各样,在编制预算时存在很大难度,因而还需逐渐完善预算编制、执行体系,特别是在预算深度及其全面性上予以加强。
4.财务总部对于其她各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算编制培训,增长交流机会,从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司认知和参加。
5.当前虽然预算领导小组某些成员有有关业务背景,但成立预算工作小构成员时,其成员构造仍需要有各重要部门业务骨干构成,预算工作小组为暂时工作小组,在预算编制完毕后,可解散,各成员即回到原工作岗位。
预算执行和调节阶段:
1.资金筹划中除了固定资产某些审批所耗费时间比较短,但是涉及固定资产某些在争取做到先立项、后纳入预算。
财务部门规定基层部门在10~15日之前上报资金筹划。
但立项管理工作详细由哪一部门负责,当前地铁公司还没拟定,因而在详细操作上存在一定难度。
2.财务部对于下级各业务部门合同执行状况均有一种比较全面理解,同步对于某些比较重要问题也同各业务部门进行了沟通和协调,使预算执行更为顺畅。
3.预算调节与预算编制流程相似,当需进行预算调节时,其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。
4.预算控制过程涉及预算执行、预算监督、状况分析、预算调节等。
2.4.流程改进办法应用
在对现状流程进行改进时候,咱们遵循ESIA原则,同步也考虑到某些有关因素:
现状
优化
E(清除)
1
需要总公司对于某些文档进行备案。
数据库支持清除了流程运营过程中大量文献和信息淤积。
S(简化)
1
预警报告产生需要先由事业总部/总公司编制财务报表后依照状况交由财务总某些析解决。
通过IT系统支持简化了报告制定和成果分析以及提交预警报告动作。
2
需要提交表格比较繁琐
通过系统支持规范了表格,使信息流动更畅通。
I(整合)
1
在基层部门制定预算时候由有关预算责任部门制定预算,并报派驻财务部。
将预算制定工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。
A(自动化)
1
由企管总部提出公司发展目的,下级预算部门根据目的查询历史数据编制预算。
可以运用系统功能编制各种预算和参照系。
2
文档在部门之间流转采用手工方式进行收发。
运用OA系统进行文档传递和审批。
3
系统外审批
系统内审批,增长了流程透明度,减少了部门之间文献流转时间延误,但是需要强化安全性概念。
4
各事业部业务部门提供许多商业数据不可以及时全面提交到财务部,作为制定预算重要参照资料。
通过信息集中,管理财务可以更及时全面理解事业部各业务部门状况,预算工作小组(由预算分析部和业务专家构成)可以更有效进行预算制定。
3核心业务流程优化
广州地铁项当前一段现状流程描述中,客户提出了73个现状流程,通过度析和讨论后,咱们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营等各种部门核心流程进行了优化,优化工作将在下面进行详尽描述。
由于在示例中咱们已经列举了流程优化办法是如何在地铁项目中应用,因此,下面重要环绕问题描述和解决办法,不多赘述办法运用。
对于核心流程之外32个流程,咱们也根据BPR观点和汉普公司经验积累,给出了有关解决办法和改进方向,详见附件。
但愿广州地铁公司可以在逐渐流程优化过程中,掌握科学与合理办法,将BPR和BPI相结合,最大限度改进公司流程,使其在某一时期达到最优。
下文涉及到目的流程图,请参照附件B中《目的优化流程_V1.2》。
3.1工程支付审批流程
流程描述:
该流程体现了在地铁公司内普遍存在一种问题,就是流程审批解决办法。
序号
现状问题
优化成果
1
工程支付审批流程体现一种在地铁公司内部普遍存在问题,就是由于公司实际状况导致审批层次过多。
如何解决这个问题,成为提高流程畅通限度,减少文档流转时间一种。
在通过对各种流程、各种部门访谈后,考虑到地铁公司审批层次制定有其一定合理性和不可替代性,因此流程改进点在于对文献审批IT支撑上。
也即通过办公自动化系统支撑,使文献审批更加及时,流程更加透明。
公司关于领导和有关部门人员可以随时理解到一定文档审批状况,从而做出相应解决,以达到加快文献审批速度、提高文献审批质量、增长文献审批透明度目。
3.2成本、费用核算流程
流程描述:
该流程是将《成本费用核算流程
(1)》同《成本费用核算流程
(2)》整合而成。
地铁公司成本、费用核算流程优化,目在于明确岗位、统一信息。
同步,在支持网络财务系统支持下,可以减少总部和异地部门或公司交流困难。
序号
现状问题
优化成果
1
各部门间信息没有集成、共享,存在各种“信息孤岛”。
通过IT系统支撑可以实既关于财务数据和信息在一定安全体系监督下共享。
2
凭证编制和审批、明细分类账和总账编制全都是由手工解决。
通过IT系统支撑可以简化财务账编制工作。
实现信息极大限度共享。
3
参加流程工作岗位比较多。
系统功能约束将某些人员从既有流程中解脱出来。
在改进后应当明确系统支持下流程上岗位责任,避免岗位定义不清导致
4
费用报销格式不能保证一致。
运用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作,简化了流程。
5
长期出差状况下不能及时报销费用。
支持网络和远程登录财务系统可以减少地区对费用报销工作导致障碍。
3.3资金管理流程
流程描述:
优化后资金管理流程需要和优化后预算流程结合来看,资金管理需要在流程进行过程中充分地理解预算立项状况、资金筹划同预算比较状况、资金使用状况、资金需求筹划状况、资金储存状况等资料,从而对其进行分析。
解决方案:
序号
现状问题
优化成果
1
预算制定不可以作为立项标志,对于详细工作依然需要重新提交资金筹划。
改进了工作将向“以预算制定作为立项标志”方向接近。
但是,这种工作方向在一定限度上增长了预算制定难度,同步也需要财务恰当放权,也即对于其她总部和二级、基层部门,在一定信任度和状况研究状况下放宽对于预算制定管理。
2
资金数据没有集中管理,不利于分析和借鉴。
通过资金状况数据库对于有关信息集中管理。
3.4预算管理流程
流程描述:
解决方案:
序号
现状问题
优化成果
1
预算问题在示例中已经详细阐明,这里不加赘述。
3.5招聘流程
流程描述:
该流程描述了地铁公司在既有业务基本上,考虑HR有关征询公司介入后发展趋势而应有人员招聘流程。
解决方案:
序号
现状问题
优化成果
1
参加招聘人员资料不可以加以分类解决。
对于招聘人员某些可量化数据进行分类解决,增长了数据分析支持。
2
对于参加招聘人员进行面试没有有关题库支持,依然采用依实际状况暂时制定答卷。
有题库支持,使得招聘工作更加科学,合理试卷可以更充分体现参加招聘人员综合素质。
3
现阶段招聘工作程序依然比较简朴。
考虑到地铁发展方向和标杆,建议地铁公司将来人员招聘可以向国际同行业先进公司靠拢,相应聘者进行全方位考核,使其可以更适合将来岗位需要。
3.6培训流程
流程描述:
地铁公司员工培训流程
解决方案:
序号
现状问题
优化成果
1
公司对于员工培训依然处在比较基本阶段。
建议地铁公司可以学习国外先进人力资源管理经验,制定公司职业发展规划及员工人个人职业生涯发展筹划,在结合公司整体培训筹划基本上,给所有但愿发展员工一种平等机会。
培训需求调研资料库积累。
培训后培训评估,培训效果信息反馈等信息积累。
2
培训成果对于费用报销影响依然不是很大。
在将来公司人力资源发展中,充分考虑公司与员工、积极和被动培训规定,适度放宽员工参加培训限制,但是财务需要加强培训风险控制。
3.7采购流程
流程描述:
采购流程参照了《物资采购筹划流程》、《评比供应商流程》、《物资采购流程》,制定了在有关ERP系统采购模块支持下地铁公司采购流程。
解决方案:
序号
现状问题
优化成果
1
采购筹划制定在现阶段是依照历史数据、现状和估算,手工制定物料需求筹划,从而指引采购。
通过系统支持,在充分考虑和运算后得出较为合理物料需求筹划。
2
对于供应商管理不成体系,新供应商评估流程耗时长。
通过系统采购模块对供应商进行比较全面管理。
3
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