RZ04绩效管理手册.docx
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RZ04绩效管理手册
总裁
批准
绩效管理手册
分管领导审批
文件编号
JS/QI-RZ04
使用者
审核
发布日期
2010-02-20
受控状态
编制
文件版本
2.0
文件分发范围
序
部门/人
分发
序
部门/人
分发
序
部门/人
分发
01
√
05
√
09
√
02
√
06
√
10
√
03
√
07
√
11
04
√
08
√
12
文件修订记录
版次
修订内容
登录日期
登录人
1.0
新版首次发布
2009-02-20
2.0
第二版首次发布
2010-03-30
目录
第一章总则
……01
第二章绩效管理机构与组织体制
……03
第三章绩效考核体系
……04
第四章绩效考核的实施
……12
第五章绩效考核结果的运用
……18
第六章特殊情况处理
……20
第七章绩效考核申诉与监督
……22
第八章绩效制度的修订
……24
第九章附则
……25
第一章总则
第一条引言
为促进厦门市********有限公司(以下简称公司)经营管理活动的规范有序进行,激发员工的积极性,特制定本绩效管理手册。
第二条本手册适用范围
本手册规定的绩效管理与考核的对象包括公司所有正式签约员工,但不包括以下人员:
1、公司董事长、总裁;
2、实习员工;
第三条绩效管理意义
1.战略目标的分解与落实
通过绩效管理体系,将战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门及各岗位,以保证在部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个经营目标的实现。
2.为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3.建立绩效提升的正反馈机制
绩效管理强调持续的绩效沟通与指导,以帮助员工达成任务目标;并与科学合理的激励机制相挂钩,形成一个不断强化的正反馈过程,促进员工绩效的改善,从而推动公司业务发展和效益提高,最终实现公司经营和管理水平的不断提升。
第四条绩效管理原则
1.过程控制原则
绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续的绩效沟通,考核人需要根据被考核者的绩效表现,对被考核者进行必要的指导,以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
2.制度公开原则
绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定,在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准,便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作,以保证程序公平。
3.信息反馈原则
在绩效管理过程结束时,考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人,听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释,同时确认下一步的绩效改进计划。
第五条注意事项
本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理,如员工做出重大贡献或出现过失,应执行公司其他相关管理制度。
第二章绩效管理机构与组织体制
第六条绩效管理机构
为使公司的绩效管理规范有效运行,特成立管理机构进行相关决策与监督执行。
绩效管理常设机构为绩效管理委员会。
第七条绩效管理委员会
1.绩效管理委员会组成
主任:
董事长
成员:
各中心总监、各部门经理
2.绩效管理委员会职责
(1)确定绩效管理整体思路框架;审核绩效管理办法;监督检查绩效管理办法的执行状况;对绩效考核进行监督检查。
(2)组织制定绩效考核指标;监督检查绩效管理制度的执行情况;组织各部门绩效考核并收集季度、年度的各部门绩效考核结果。
(3)接受、审核、处理绩效管理申诉;对绩效管理纠纷进行最终裁决;协调绩效管理中的常规性矛盾;发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。
第八条绩效管理组织体制
1.组织体制
公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人,一般而言,员工的直接主管为考核人,隔级主管为监督审核人。
2.绩效管理组织者
人力资源部负责绩效管理的日常监督、协调与咨询工作。
第三章绩效考核体系
第九条公司关键绩效指标的设定
1.明确公司的战略及年度经营目标
明确公司的长远战略目标,根据公司的战略目标制定年度经营目标。
根据公司年度经营目标分解为部门目标,再由部门目标分解为个人目标。
2.找出实现目标的战略重点(关键成功因素)
根据对管理需求的分析,按照平衡记分卡的思路,从四个维度找出实现公司年度经营目标的关键成功因素。
3.确定与关键成功因素相关联的活动
按照公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4.制定能够明确判断活动完成情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标,其实是把公司的管理重点落实到具体的指标上。
5.对关键绩效指标进行权重设置,形成公司关键绩效指标体系
由公司高层对关键绩效指标进行审核、调整,并最终确认。
第一十条部门关键绩效指标的设定
1.针对公司关键绩效指标体系,确定部门需要承担的指标
2.将公司级关键绩效指标分解到相应部门
此项工作有三种方式:
A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适?
如果合适,则直接用公司级指标来考核部门;B、将公司级指标前添加定语“××部门”,如“税后利润”变为“分支机构税后利润”,如果合适,则用该指标来考核部门;C、以上方式得出的指标均不合适,则需要对该指标进行变换。
3.从部门职能提取相关关键绩效指标
在分析部门核心业务、主要职能,明确工作流程的基础上,各部门提出部门的关键绩效指标。
4.部门关键绩效目标确定
由各部门经理对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整,提交公司复核,并最终确认。
第一十一条个人关键绩效指标设计
个人关键绩效指标由以下四类指标构成
1.业绩指标
个人业绩指标由两部分组成,一是来源于整体部门的绩效得分;一是来源于考核期内的个人绩效得分。
部门负责人员,其主要业绩均来源于部门绩效得分,因此,不设个人绩效的考核;其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分,因此,另设个人绩效的考核。
2.态度指标
工作态度的考核。
3.能力指标
工作能力的考核。
4.管理绩效
为促进管理人员提高管理能力,设置管理绩效的考核。
公司以重大事项执行情况考核作为评价管理绩效的依据。
公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表:
表1:
公司个人绩效考核指标权重(分值)分配表
部门
被考评职位
部门绩效
个人绩效
态度指标
能力指标
管理绩效
总裁办
董事长助理
/
40
15
35
10
董事长秘书
/
30
30
30
/
总裁助理
/
40
15
35
10
总裁秘书
/
30
30
30
/
副总裁长助理
/
40
15
35
10
副总裁秘书
/
30
30
30
/
财务中心
总监
65
10
5
10
20
总监助理
30
30
15
15
10
财务部经理
50
20
5
10
发展部经理
50
20
5
10
15
投资部经理
50
20
5
10
15
会计部高级经理
50
20
5
10
15
会计部经理助理
40
35
5
10
10
会计部分部经理
40
35
5
10
10
帐务组组长
35
45
5
5
5
退税组组长
35
45
5
5
5
核算组组长
35
45
5
5
5
退税组副组长
35
45
5
5
5
核算组副组长
35
45
5
5
5
帐务组资金会计
20
50
15
15
/
帐务组综合会计
20
60
10
10
/
核销员
20
60
10
10
/
帐务组出纳
20
60
10
10
/
结算组结算会计
20
60
10
10
/
结算组出纳
20
50
20
10
/
资金专员
30
50
10
10
/
制单员
20
50
15
15
/
税票管理员
20
50
15
15
/
商务中心
总监
65
10
5
10
20
总监助理
30
30
15
15
10
商务部高级经理
50
20
5
10
15
商务分部经理
40
35
5
10
10
商务部分组组长
35
50
5
5
5
商务部分组副组长
30
50
10
10
/
单证操作员
20
50
20
10
/
单证缮制员
20
60
10
10
/
信用证管理员
20
50
20
10
/
进口操作员
20
60
10
10
/
场装员
20
60
10
10
/
加固员
20
60
10
10
/
市场部经理
60
20
5
10
5
市场专员
30
50
10
10
/
营销专员
10
70
5
15
/
人资部
人力资源部经理
40
50
5
5
/
人事专员
30
50
10
10
/
培训专员
30
50
10
10
/
行政部
行政部经理
75
20
5
5
5
行政组组长
50
25
10
10
5
车务组组长
50
25
10
10
5
行政专员
30
50
10
10
/
IT专员
20
60
10
10
/
事务专员
30
50
10
10
/
总台
30
50
10
10
/
文印专员
20
40
30
10
/
后勤专员
20
40
30
10
/
外勤专员
20
40
30
10
/
印章管理员
20
40
30
10
/
第一十二条绩效考核目标与评分标准的确定
根据《目标管理制度》,确定公司年度目标,再逐级分解落实到部门和个人,以确定绩效管理指标的目标值。
也可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标来确定合理的水平。
表2:
目标与评分标准设定表(示例)
KPI
权重
分值
目标设定
评分标准
单证缮制员资料缮制准确率
30%
30分
100%
达到100%,得30分,每低于目标5%,扣5分,扣完为止
核心员工离职率
10%
10
5%
若实际值小于5%,得10分;若实际值在5-10%之间,得5分;若实际值大于10%,不得分。
内部客户对××部门工作评价
20%
20
/
∑各项评价指标得分×权重
注释:
1、评分标准的形式有多种,上面只是列举几种写法;
2、评价类指标(如“内部客户对××部门工作评价”),该指标无目标值,其评分标准参见相关评价表,最后得分以实际评价得分为准;
第一十三条个人绩效的目标设定与评分标准说明
个人绩效,指员工在考核周期(季度)内要完成的主要工作任务。
工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整,权重(分值)也可以灵活设定,来体现主管对工作任务的重要性的判断,以及对下属工作的指导。
工作任务的目标与评分标准的设定,由部门拟定,人力资源部审查,报公司领导批准。
表3:
个人绩效的目标设定与评分标准表(示例)
序号
个人绩效
分值
目标设定与评分标准
1
完成客户货款的支付(出纳)
10
每拖延1个工作日,扣2分,扣完为止;按时完成,满分;提前半天完成,加1分;过程文档需齐备,每缺一份文档,扣1分,最多扣5分;
2
人才市场调查报告完整性(人事专员)
15
根据报告的完整性进行评分,优秀14-15分,良好10-13分,一般7-9分,及格4-6分,差0-3分;
3
完成部门预算编制工作
10
每拖延1个工作日,扣1分,扣完为止;每提前完成2天,加1分,最多加3分;
第一十四条员工绩效考核评估表构成说明
1.编号:
此份绩效管理合同的编号。
2.被考核人信息:
包括被考核人姓名、所在部门、职位。
3.考核人信息:
按管理权限来确定,包括姓名、所在部门、职位。
4.被考核人与考核人的关系
考核人为被考核人的直接上级主管,具体确定参考职位说明书相关规定。
5.考核期限:
本考核表的有效的起止时间。
6.各项指标的权重、目标值和评分标准由部门拟定,人力资源部审查,报公司领导批准。
第一十五条态度指标、能力指标和管理绩效说明
1、态度指标:
态度指标主要包括忠诚性、勤勉意识、协作意识、责任意识和自律性。
2、能力指标:
能力指标主要包括知识与技能、工作周密性和沟通协调能力。
3、管理绩效:
管理绩效主要指重点事项的完成情况,包括是否按时完成、完成质量及成效、是否积极配合公司的检查和监督等方面进行考核。
4、态度指标和能力指标的考核形式采用直接上级考评、自评和部门同事互评的形式。
直接上级考评所占权重为60%,自评所占权重为10%,同事考评所占权重为30%。
表4:
态度指标和能力指标考核表
考核指标
评分标准
标准分
自评
考评同事
一级
二级
权重
态度指标
忠诚性
40
积极维护公司利益、完全适应企业文化、保守企业机密、公司形象的意识强
5
能够维护公司利益、基本适应企业文化、保守企业机密、公司形象的意识较强。
4
基本能够维护公司利益、不能完全适应企业文化、保守企业机密、尚有公司形象的意识
3
不能很好维护公司利益、不适应企业文化、保守企业机密、不知如何维护公司形象。
2
不维护公司利益、完全不适应企业文化、不能保守企业机密、破坏公司形象。
1
勤勉意识
15
工作认真、热情主动、完全自觉完成本职工作、并乐于接受额外的工作
5
工作较积极主动、自觉完成本职工作、还能接受额外的工作
4
工作无需监督与催促、能自觉完成本职工作
3
对待工作不太热心、需在监督与催促下完成本职工作
2
对待工作消极应付、不推不动
1
协作意识
15
善于协调、有较强的团队精神、在本职工作外还能积极主动与同事合作
5
较好地与同事合作、顺利完成工作
4
尚能与同事合作、达成工作目标
3
协调不善、合作及互助意识较差、致使工作时时发生困难
2
事不关己高高挂起、对本职工作亦挑挑拣拣、致使工作难以进行
1
责任意识
15
有很强责任感、能切实如期履行岗位职责
5
有较强责任感、能切实如期履行职责
4
责任心一般、但尚能如期履行职责
3
缺乏责任感、时有逃避责任的事情发生
2
敷衍塞责、经常逃避责任、时时监督亦难以完成本职工作
1
自律性
15
自觉遵守公司各项规章制度、服从上级对工作的协调安排、自觉完成本职工作、并能督促其他人员遵守工作纪律
5
较好遵守公司各项规章制度、服从上级对工作的协调安排、基本自觉完成本职工作
4
能遵守公司各项规章制度工作纪律、服从上级对工作的协调安排、需要督促完成本职工作
3
有违反工作纪律现象、基本服从上司对工作的协调安排、需要经常督促完成本职工作
2
利用上班时间处理私务或擅自离岗、外出、常违反工作纪律、不服从上司对工作的协调安排、无法完成本职工作
1
能力指标
知识与技能
20
拥有丰富的专业知识或相关业务知识、具备娴熟的业务技能
5
拥有较为丰富的专业知识或相关业务知识、具备比较娴熟的业务技能。
4
拥有必备的专业知识或相关业务知识、大致能在规定时限内完成业务操作
3
掌握的专业知识知识或相关业务略有不足、业务操作不够熟练、动作缓慢
2
对专业知识或相关业务知识的掌握较欠缺、业务操作常无法在规定的时限内完成
1
工作周密性
30
工作计划性强、考虑工作细致周到、工作无差错、可放心交付工作
5
工作计划较周密、工作安排有条理、工作几无差错、一般可放心交付工作
4
工作安排较有条理、工作细致周到程度一般、有时有差错、可交付工作、但需有一定指导
3
计划性差、考虑欠周全;常丢三落四、必须时时监督
2
计划性极差、工作不分轻重缓急、考虑问题太过片面、不能放心交付工作
1
沟通协调能力
50
善于沟通协调、保持良好的工作秩序和人际关系
5
沟通协调能力较强、工作秩序和人际关系较好
4
沟通协调能力一般、工作秩序和人际关系合格
3
沟通协调能力有所欠缺、工作秩序和人际关系不尽如人意
2
沟通协调能力较差、工作秩序较为混乱、人际关系较为紧张
1
第四章绩效考核的实施
第一十六条绩效考核的实施原则
1.高层驱动原则
绩效管理与公司的战略密切相关,需与特定的目标挂钩并由公司的高层管理人员驱动。
因此,绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2.双向沟通原则
绩效管理过程强调上下级的相互沟通,在沟通的基础上由上级进行决策,以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。
3.持续改善原则
实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因,并找到解决措施,帮助员工消除障碍实现目标。
因此,各级主管人员在实行考核监督的同时,注意进行及时的业务指导和培训。
通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现,最终促成整体目标的实现。
第一十七条绩效考核周期的设定
考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡,公司目前的考核周期设定如下:
公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度;
部门级绩效考核指标的考核周期:
质量类指标设定为季度,数量类指标设定为月度;
员工级绩效考核指标的考核周期设定与部门相同。
表5:
公司各层级绩效考核周期表
考评层级
公司级
部门级
员工级
考核周期
年度
季度/月度
季度/月度
第一十八条绩效考评关系的确定
确定绩效考评关系,是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位,原则上由该职位的直接上级担任,下表是公司的考核关系表。
表6:
公司考评关系表
序号
部门
考核人职位
被考核人职位
1
总经办
董事长/总裁/副总裁
董事长助理、运营中心总监、财务发展中心总监、人力资源部经理、行政部经理、风控专员
2
财务发展中心
总监
财务部经理、会计部经理、发展部经理、投资部经理
3
运营中心
总监
总监助理、商务部经理、市场部经理
4
财务部
经理
财务专员
5
发展部
经理
发展专员
6
投资部
经理
投资专员
7
会计部
高级经理
经理助理、分部经理、直属组长
8
会计部
分部经理
直属组长
9
会计部
组长
直属组员
11
商务部
高级经理
分部经理、直属组长
12
商务部
分部经理
直属组长
13
商务部
组长
直属组员
14
市场部
经理
市场专员、营销专员
15
人力资源部
经理
人事专员、培训专员
16
行政部
经理
行政组长、车务组长
17
行政部
行政组长
行政专员、后勤专员、食堂专员、文印专员
18
行政部
车务组长
外勤专员
公司或被考核人的隔级主管,可对考核情况进行一次调整,幅度在正负20%。
如部门经理可对组长提供的员工考核结果进行调整,公司可对部门提交的员工考核结果进行调整。
第一十九条绩效考核的工作流程
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,公司绩效考核的基本工作流程分为七个环节,具体见下图:
环节一制定绩效目标
1、各级主管根据本季度、月度公司分解给部门的目标,在与部门(员工)协商的基础上确定季度、月度工作目标;
2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核表中,呈报上级主管认定后,统一交至人力资源部备案。
环节二绩效辅导与沟通
1、为了确保部门(员工)在绩效形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在填写考核表后,必须与部门(员工)就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括:
期望部门(员工)达到的绩效标准;衡量绩效的方法和手段;实现绩效的主要控制点;管理者在部门(员工)达成绩效过程中应提供的指导和帮助;出现意外情况的处理方式;员工个人发展与改进要点与指导等。
环节三考核信息收集
上级主管必须在部门(员工)绩效形成过程中予以有效的指导,并把部门(员工)在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导,以便为实施绩效管理积累客观依据。
环节四绩效评价
各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。
环节五绩效结果反馈与面谈
在考核结束后,各级主管必须与每位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:
肯定绩效,指出不足,为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向;讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下季度的绩效改进目标;在员工与主管互动的过程中,确定下季度的各项工作目标。
环节六绩效申诉与处理
任何员工对自己的考核结果不满,均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉,也可以直接向绩效管理委员会或人力资源部申诉。
接到申诉的主管或绩效管理委员会(人力资源部),在接到投诉后,必须在规定时间内,组织相关人员对申诉者进行再次评估。
环节七考核结果确认与归档
考核资料必须严格管理,考核一旦结束,人力资源部须将原始表格归入员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。
第二十条绩效考核流程各环节时间安排
表7:
效考核工作任务安排表
绩效考核流程各环节
时间安排
公司
部门
员工
1、设定季度(年度)绩效考核目标,并确定具体评分规则
12月—次年2月
12月—次年2月
12月—次年2月
2、绩效辅导与沟通
/
考核期
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