6千人游法国是哪个企业.docx

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6千人游法国是哪个企业

6千人游法国是哪个企业?

　　篇一：

法国15天深度游行程

　　篇二：

上游企业“向下游”

　　在一个以终端消费品生产企业为核心的商业社会里，很多的商业理论及价值观都是从这样一

　　种“中心假设。

的前提下发散出来的。

　　更多上游的原材料供应厂家往往被形象地称为“配套企业”，处于整个产业链相对被动的

　　地位。

拼命的降低成本、努力的维护价格似乎成了应对生产企业不断传递过来价格压缩的唯

　　一手段。

　　上游企业“向下游”，不是企业自身的产业链上的扩张，而是如何将市场的主动权，定价

　　的主动权、商业谈判中的主动权牢牢掌控，成为用核心价值为武器，游刃有余在产业链生存

　　中处于优势地位，这几乎是每个上游企业的梦想。

　　2006年6月24日，备受关注的《反垄断法》草案如期出现在十届全国人大常委会第二

　　十二次会议上。

这意味着，历经19年之久的起草历程之后，《反垄断法》终于正式进入中国

　　最高权力机关的立法程序。

而被称为“中国反垄断第一案”的利乐公司此时备受媒体与公众

　　关注，因为这家来自瑞典的企业已经占据了中国软包装产品95％的市场份额，与美国微软占

　　有中国电脑操作系统市场的95％的份额，美国柯达占有中国感光材料市场50％的份额，法国

　　米其林占有中国子午线轮胎市场的70％的份额一起被国家工商总局进行调查。

然而关于反垄

　　断的学术、法律争论一直还在继续着，国家在审议《反垄断法》方面也显示了前所未有的谨

　　慎与耐心。

对于利乐这样一个在充分竞争的市场环境下发展起来的工业品牌，我们更多的是

　　想关注它如何在国内外众多竞争同行的夹击下依然可以获得如此高的市场份额？

　　关注产业链的上游企业，我们就从利乐的案例研究中去思考一些值得中国企业借鉴与提

　　升的经验与方法吧。

　　壁垒：

用什么手段区隔?

　　制造竞争的壁垒、突破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种

　　战略行为，因为要规避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、替代的产业风险，企业需要构建

　　自己的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。

尤其是处于整个产业链对消费者反应传递最末梢

　　神经的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的巨大风险。

　　――创新的产品开拓新的市场

　　1989年，瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为50年来食品科学中最重

　　要的成果，瞬间超高温灭菌处理（uht）是指在封闭系统中将产品加热至高温（如牛奶加热至

　　135―150摄氏度），并只持续几秒，然后迅速冷却至室温。

该过程配合先进的无菌包装技术，

　　能有效保存乳品或饮料的营养和味道。

同时，由于从包材成形至产品充填过程均是在同一部

　　机器密封无菌的区域内进行，确保了安全卫生且节约空间。

利乐正是这种无菌包装及加工技

　　术领域的先驱。

无菌加工技术和包装使产品在常温状态下具有较长的保质期，有助于以较低

　　的成本将高质量的液体食品运输至较远的地方。

这项技术的运用，有效突破了奶源分布不均

　　匀这一限制中国乳制品消费的瓶颈，而利乐也是花了整整20年的时间培育中国常温液态奶消

　　费市场，没有利乐的幕后推手，恐怕就没有今日伊利和蒙牛做大全国市场甚至走向海外的辉

　　煌，更不会有光明后来短短三年丢掉乳品行业头把交椅的失落。

　　中国乳品工业协会理事长宋昆冈先生曾这样总结：

“十年前，中国乳品消费，除了在大中

　　城市有液体乳消费外，其他城市多以乳粉为主。

利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳

　　粉转变为液体乳。

无菌灌装技术使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国

　　奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。

”从某

　　种角度讲，正是创新的产品改变了中国乳业的格局。

　　――让品牌成为品类的代名词

　　由于缺乏生产无菌包装的核心技术，国内的无菌包装技术壁垒一直没有被打破。

与利乐、

　　康美和国际纸业相比，国内的包材厂商力量仍然十分薄弱。

尽管近几年国内也出现了一些较

　　大的纸业集团，如针对利乐向有关部门提出反垄断调查的山东泉林纸业，2003年机制纸产能

　　达到50万吨，产量达到35万吨，其中多层复合软包装的产量也达到了2．4万吨。

但是在实

　　际的市场反应中，单纯进行价格竞争的国内企业没有出现其他行业“价格杀手”的一帆风顺，

　　例如，一只250毫升的包装盒，利乐公司的价格为0．40元。

而泉林的价格为0．32元。

虽

　　然质量都一样，价格还比利乐便宜，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。

事实上，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料成本上的节约方式，而是

　　将自己由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一能够提供综合加工设备，包装

　　和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供一系列设计方案的国际性公司。

对于中国乳品行

　　业从“散、乱、小、杂”发展而来的历史格局来讲，利乐的出现以及它所提供的一整套生产、

　　管理、市场乃至行业信息的解决方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术

　　支持，同时又解决了这些成长型企业短时间内很难集中起高素质技术、管理人员的窘境。

因

　　此利乐的一体化解决方案、一条龙系统服务，在一定程度上降低了客户的综合运行成本，提

　　高了生产效率。

以至于竞争对手也承认“利乐的可怕之处在于你可能永远无法找到跟他进行

　　价格战的打击点”。

利乐将自己成功地从包装材料提供商的“红海”转到了液态食品企业解决

　　方案提供商的“蓝海”，同时大规模利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜

　　奶包装的代名词，为消费者熟知。

一个品牌就这样成为一个品类的代名词，这就像一提碳酸

　　饮料就是可口可乐，大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐所占据的这样位置使

　　得它在使用者心中已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超

　　越的真正所在。

　　忠诚：

以什么方式维系?

　　无论是中国古代充满智慧的“博弈”二字，还是迈克尔?

波特竞争战略的“五力模型”，

　　平衡与牵制始终是一个管理者手中亘古不变的“战略”。

但事实上，任何一个企业永远在呼唤

　　着一种矢志不渝的“忠诚”，渴望着员工的忠诚、渴望着消费者的忠诚、渴望着合作伙伴的忠

　　诚，连品牌衡量中都将“忠诚度”作为成功与否的关键考评指标。

维系忠诚对于上游企业来

　　讲，通常能够选择的方式十分简单，要么是价格的相对优势，要么是游走在灰色地带。

忠诚，

　　对于很多上游企业来讲是一个很奢侈的词汇。

　　――用体系作为保障

　　产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。

通常的情况，供应商就像送女

　　儿出嫁，“嫁出的女儿泼出去的水”，至于最终生活品质的好坏完全在于女儿本人以及婆家。

　　因此大多数上游供应商往往眼睛朝内，长期修炼成了技术研发的能手、成本控制的高手，而

　　对于外围下游企业的生产、经营基本很少过问也无力过问。

而利乐在中国市场的突飞猛进却来自于他“狗拿耗子多管闲事”的营销模式，利乐在中国市场采用了先进的“关

　　键客户管理系统”――以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场

　　服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线。

在设备引进、

　　产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入帮助本地客

　　户发展壮大。

利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，同时

　　利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。

利乐的客户包

　　括伊利，光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国

　　建立800多条生产线，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供

　　利乐包装纸。

而目前在这个行业里，盈利几乎都来自于卖包装纸。

正是这种新的营销模式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速发展的最大赢家。

　　――让利益成为纽带

　　“忠诚”的褒义可以理解成为矢志不渝、忠贞不二，反过来讲它的贬义应该可以解释为依赖、依靠、无法离开。

让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利，轻而易举的利。

利乐就是抓住，抓好了这样一种心理，从而让客户实现了最大程度上的忠诚。

利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。

客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入约几百万人民币，这对于一些刚从改制中走出的中国乳品企业而言，是一个很大的投资项目。

同时原有设备淘汰后的成本也很高。

因而，利乐先期在中国的发展并不顺畅，经过调查发现，很多相关企业对这种设备及产品包装，相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难。

针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：

客户只要拿出20％的款项，就可以安装成套设备投产。

而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80％的设备款。

这样客户就可以用这80％的资金去开拓市场，或投资其它项目。

利乐公司这一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功、绝情地把竞争对手进门的机会都阻截了。

回头看今天牛根生的“蒙牛奇迹”，如果不是因为当时利乐这样适合的利益政策也不可能在伊利之后又为中国乳业催生一个草原的巨头。

利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。

同时利用利乐在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。

还专门编撰《利乐之友》，将市场信息，行业动态及相关统计数据免费发给客户。

以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一个为客户提供投资咨询，专业营销的管理咨询公司。

利用技术的“高门槛”阻击竞争对手，打造合作的“低门槛”吸引合作企业，保障服务的“无门槛”建立客户忠诚，正是用这“三个门槛”把客户“养懒”，成为利乐获取忠诚的秘方。

　　掌控：

凭什么能力实现?

　　在中国经济不断给世界惊奇的大背景下，褒奖中国企业的字典里从来不缺乏“速度”二字。

但我们用时间见证了很多行业、很多企业经历太多“过山车”式的起落甚至毁灭时，才真正感觉到“掌控”的价值和意义。

大家都在谈企业的核心价值，而事实上我们面对的是国内企业大多趋同的核心价值，而真正能够自如地吐出“掌控”二字的企业未必很多。

收放自如、尽在把握，现在看来这些词汇对企业而言不是一种气魄，而是一种能力。

　　今天的利乐在全球共有57家销售公司，获许可经营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂。

公司拥有20261名员工，2005年度的净销售收入约为81．07亿欧元。

2005年，公司共生产了1208亿件包装，为全球消费者提供了644亿公升的液态食品产品。

公司成立50年来，利乐始终把自己定位于一个食品行业的积极参与者。

安全与创新是相辅相成的两个支柱，共同促进了利乐的成长。

　　利乐遭遇反垄断调查的一个“黑材料”就是利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐公司的灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，用其他公司的包装纸灌机就不工作。

这被竞争对手称为“垄断性捆绑销售”，而事实上竞争对手也承认想要将自己产品进入利乐无菌常温包装整条产业链的密封式控制十分困难。

原因在于，利乐为客户不仅仅提供能够看得见、摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，是一个全系统的解决方案。

在这套工厂自动化管理系统解决方案――tetraplantmaster（工厂管理大师系统）中，其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。

　　如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。

这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。

此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品，这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

这套系统的可怕之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感安全问题的考虑，它可能让液态食品生产企业对于利乐的依赖性进一步加大。

　　同时，利乐这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的创新巨头从不缺乏创新的激情。

它力求将发明和实践完美结合，使创新的技术能力具备商业化的可行性，有一系列的理念和流程保证创新源源不断。

他将研发事务提升到公司高层管理的高度，并从客户的角度来审视研发工作。

这意味着采取跨领域的思维方式，并打破公司内部的条条框框。

利乐将研发中心分散在多个国家，让技术创新与市场更加贴近。

而且，以流程为导向在利乐研发部这种全球分散的机构中相当重要。

利乐创新力的秘诀还在于深刻理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地创造出富有趣味的产品。

除了在旧有工程技术上进行效率的提高。

利乐基于低成本的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个生产链条。

这样的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约成本的“高端产品”上。

　　在最近举办的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为“aptiva”的无菌包装。

通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童们对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。

最主要的是，这款利乐“aptiva”无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20％至50％的运营费用，以相同的产能计算，总投资可以节省一半多。

这又给了pet瓶拥护者们一个警告。

这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益。

而在“十分在意价格”的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。

归根结底，利乐策略调整的目的只有一个――增大与客户之间的粘性。

　　正是这种基于安全和创新的理念与战略，让利乐能够50余年在其所处的领域“孤独求败”。

我们从案例中不难看出，没有谁规定消费者只属于那些生产消费品的制造商，在消费者的争夺方面，产业链上的每个企业都有机会。

当上游企业“向下游”，“游”进消费者心中时，其他原本那些等着你“游”过去的中下游企业会主动、积极、媚笑地围着你“漫游”。

正如广告大使奥格威曾经说过的，真正的品牌不属于生产厂家，而是属于消费者。

因此谁占据了消费者的心谁就赢得了未来。

因此在我看来，什么“红海”、“蓝海”，没有什么比拥有消费者的青睐在自己的海域里游得自在。

　　篇三：

法国大公司介绍

　　1.法国国家铁路公司（法语：

Sociéténationaledescheminsdeferfran?

ais，SNCF），

　　简称法铁、法国国铁，为法国最大的国营公司之一，也是欧盟区内仅次于德国铁路（DB）的第二大铁路公司，总部位于巴黎。

法铁除了经营铁路货运和客运外，还为法国铁路网（RéseauFerrédeFrance）经营和维护法国国有铁路。

法铁雇员有17万5千人，营运路网共3万2千公里，其中1500公里为高速铁路，14500公里为电气化铁路，日均运营约14000车次?

　　?

　　?

　　?

SNCF公司全称：

法国国营铁路公司成立时间：

1937年注册资本：

所属行业：

交通运输仓储

　　主营业务：

铁路运输，铁路基础建设

　　公司地址：

法国

　　。

法国国营铁路公司是1937年，在对自十九世纪中叶起参加建设法国铁路网的一些私营铁路企业进行国有化后成立的。

所以，法国国营铁路公司最初是一个兼有私有与国有资本的半国有公司（SEM）。

　　根据1982年12月30日的“国内运输政策法”（LOTI），法国国营铁路公司成为一家“按照公共事业原则，以经营、规划和发展国家铁路网为宗旨的国有工商企业（EPIC）”。

后因政府解决国铁债务方面的问题，相继颁布了一些法律条文，引起了国铁与政府之间责任分工的混乱，1996年政府又颁布法令明确了国铁的职责，保留了法国国营铁路公司的完整性：

即国铁既负责营运，又管理基础设施。

法国政府在这一点上选择了不同于大多数邻国的独特道路，即保持法国公共事业体制模式及遵守“国内运输政策法”规定的主要原则。

　　法国国营铁路公司分三级管理体制：

公司总部、地区分局和基层单位。

国铁董事会由18名成员组成，其中12名由政府任命，6名由职工选举产生。

目前，国铁地区分局共有23个，各地区分局的人员编制则根据下属基层单位的多寡，由4000到10000人不等。

基层单位有330个。

另外，法国国营铁路公司周围共有500个各种法律性质的公司，如货运公司-联运公司（集装箱业务的CNC、特殊货运公司CTC、STVAHESTSI、国际货运公司FRETINTERNATIONAL），多模式运输公司（GEODIS），铁路长途客运，国际铁路线管理单位与邻国铁路合作的THALYS和ARTESIA等。

以国铁这个国营工商企业为中心，负责铁路运输的补充行业或衍生行业，

　　法国高速列车（TGV）于1981年9月投入巴黎—里昂两大城市间的运营，目前高铁总里程达1540公里，每天运送旅客近20万，平均时速为300公里，拥有车组400个。

令法国国营铁路公司骄傲的是，1990年法国高速列车创出了时速515.3公里的世界记录。

2001年5月26日实现了加莱至马赛1067.2公里长距离不间断运行3小时29分的记录。

20多年来高铁从未发生造成人员死亡的交通事故。

2003年11月28日，运营22年的法国高速列车迎来了第10亿位旅客。

2007年，法国国营铁路公司将开通巴黎至斯特拉斯堡的东线高铁，从而形成一个贯穿东西南北的高速铁路网。

公司预计，将在2010年迎接第20亿位旅客。

　　法国国铁每年的旅客发送量高达8亿7千万人次，货物发送达1亿4千万吨，这一骄人的成绩使该公司跻身于世界铁路运营的前列。

　　2.法国电力集团（EDF）简介

　　法国电力集团成立于1946年，是负责全法国发、输、配电业务的国有企业。

为了完成公共服务事业的使命，法国电力集团负责电力设施的设计、建设和运营。

　　凭借50多年能源开发经验，法国电力集团已经成为世界领先电力公司之一。

作为一家在核能、热能、水电和可再生能源方面具有世界级工业竞争力的大型企业，法国电力集团

　　可以提供包括电力投资、工程设计以及电力管理与配送在内的一体化解决方案。

　　法国电力集团2000年发电量达到4820亿千瓦时。

其中核电占82%，水电13%，火电5%。

法国电力集团的总装机容量为103,500兆瓦（核电装机为63,000兆瓦，火电为17200兆瓦，水电为23,300兆瓦）。

　　2000年法国电力集团国内售电额为3975亿千瓦时

　　（+1.9%）。

她也是欧洲最大的电力出口企业。

2000年净出口电量达到694亿千瓦时，比上年增加8.4%。

这证明了公司的发电设施能够满足欧洲市场的电力需求。

　　法国电力集团是世界能源市场上的主力之一，已经在欧洲、亚洲、拉美和非洲的20多个国家投资超过110亿欧元。

法国电力集团拥有3100万国内客户和2000多万海外客户，是全球范围内最大的供电服务商之一。

　　为了更好地满足全球客户的需求，法国电力集团进行了公司治理结构现代化改组，将其业务整合成7个分支机构，其中亚太区总部设在北京。

　　法国电力在中国的发展

　　作为世界最大电力生产厂家之一，它拥有100000兆瓦以上的装机容量，在法国的生产能力为4580亿元千瓦时，为3000万以上的用户供电。

　　近年来，法国电力公司国际业务的发展明显加快，在当今电力市场上起很大作用，尤其是在欧洲、拉丁美洲和亚洲。

法国电力公司在中国开展业务已达十五年之久。

自1997年以来，法国电力公司成为中国电力生产的投资者。

　　由于中国政府的对外开放政策，法国电力公司成功地进行了两项有意义的投资。

它作为主要股东（持60%的股份），在中国第一个用国际招标BOT形式建设广西来宾电厂B厂（2Χ360兆瓦）。

该电厂目前正处在建设期，预计2000年建成投产。

另外，法国电力公司还在山东项目中参股19.6%（3个电厂，共3000兆瓦，8台机组），这是目前通过项目融资来完成的中国最大的电站项目。

另外一个重要项目为与湖北电力部门和政府部门共同合作的，正处在开发阶段的湖北黄冈电厂（2Χ600兆瓦）。

还有其他的项目正在研究中。

法国电力公司非常关注中国电力市场的未来需求：

煤的清洁燃烧、水电、调峰电站等方面，我们也关注供配电领域的开发。

法国电力公司的在华投资以及它与中方电力部门的合作力求尽可能结合中国的工业和能力。

法国电力公司对中国经济发展充满信心。

尽管亚洲发生了金融危机，我们坚信中国政府有能力维护稳定的环境和良好经济形势。

自1986年以来，法国电力公司成为中国核工业领域的长期伙伴。

　　1994年，中国以法国PWR技术为标准的大亚湾核电机组开始运行。

自1986始法国电力公司提供了包括设计、建设管