《项目管理》作业集答案汪方军专本科函授.docx
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《项目管理》作业集答案汪方军专本科函授
⑴一次性一次性是项目与其他日常运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点,没有可以完全照搬的经验,也不会有完全相同的复制。
项目的其他特征都是从这一主要的特征衍生出来的。
⑵独特性每个项目都是独特的,或者其提供的成果有自身的特点;或者其提供的成果与其他项目类似,然而其时间和地点、内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目总是独一无二的。
⑶目标的确定性项目有确定的目标,譬如:
a时间目标,如在规定的时段内或规定的时刻之前完成;b.成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。
目标允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化,就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。
⑷活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的,构成一个整体。
不能有多余的活动,也不能缺少某些活动,否则必将损害项目目标的实现。
⑸组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中,其人数、成员、职责都在不断地变化。
某些成员是借调来的,项目终结时团队要解散,人员要转移。
参与项目的组织往往有多个,甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起,在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
可以说,项目组织没有严格的边界,是临时的、开放的。
这一点与一般的企、事业单位和政府机构很不一样。
(6)开发与实施的渐进性每一个项目都是独特的,因此其项目的开发必然是渐进的,不可能从其它模式那里一下子复制过来。
即使有可参照、借鉴的模式,也都需要经过逐步的补充、修改和完善。
项目的实施同样需要逐步地投入资源,持续地累积可交付成果,始终要精工细作,直至项目完成。
⑺后果的不可挽回性
习题集答案
第1章项目与项目管理
一、判断题
1.√2.×3.√4.×5.×6.×7.√8.√
二、单选题
1.C2.A3.A4.D5.B
三、名词解释
1.项目:
项目是在—定的时间、资源、环境等约束条件下,为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
2.项目干系人:
项目干系人(Stakeho1der)是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。
3.里程碑:
项目中的重大事件,是项目进程中的一些重要标记,是在计划阶段应该重点考虑的关键点,里程碑既不占用时间也不消耗资源。
4.可交付成果:
可交付成果(De1iverab1e)是指为了完成项目或其中—部分,而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。
5.项目管理:
项目管理是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系。
四、简述题
1.答:
项目与日常运作(OngoingOperations)有着本质的区别。
项目是一项独一无二的任务,而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。
比较
项目
日常运作
目的
特殊
常规
责任人
项目经理
部门经理
时间要求
有限的
相对无限的
管理方法
风险性
确定性
持续性
一次性
重复性
属性
独特性
普遍性
组织机构
项目组织
职能部门
考核指标
以目标为导向
效率
资源需求
多变性
稳定性
2.答:
项目的特征:
⑴一次性一次性是项目与其他日常运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点,没有可以完全照搬的经验,也不会有完全相同的复制。
项目的其他特征都是从这一主要的特征衍生出来的。
⑵独特性每个项目都是独特的,或者其提供的成果有自身的特点;或者其提供的成果与其他项目类似,然而其时间和地点、内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目总是独一无二的。
⑶目标的确定性项目有确定的目标,譬如:
a时间目标,如在规定的时段内或规定的时刻之前完成;b.成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。
目标允许有一个变动的幅度,也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化,就不再是原来的项目了,而将产生一个新的项目。
⑷活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的,构成一个整体。
不能有多余的活动,也不能缺少某些活动,否则必将损害项目目标的实现。
⑸组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中,其人数、成员、职责都在不断地变化。
某些成员是借调来的,项目终结时团队要解散,人员要转移。
参与项目的组织往往有多个,甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起,在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
可以说,项目组织没有严格的边界,是临时的、开放的。
这一点与一般的企、事业单位和政府机构很不一样。
(6)开发与实施的渐进性每一个项目都是独特的,因此其项目的开发必然是渐进的,不可能从其它模式那里一下子复制过来。
即使有可参照、借鉴的模式,也都需要经过逐步的补充、修改和完善。
项目的实施同样需要逐步地投入资源,持续地累积可交付成果,始终要精工细作,直至项目完成。
⑺后果的不可挽回性。
项目具有较大的不确定性,它的过程是渐进的,潜伏着各种风险。
它不像其他事情可以试做,或失败了可以重来。
项目要求有合理的计划、精心的制作和有效的控制,从而达到预期的目标。
3.简述项目干系人的类型。
答:
一般地,下列人员或组织可能成为项目的干系人:
(1)项目经理——负责管理项目的个人。
(2)客户——使用项目成果的个人或组织。
客户可能是多层次的。
(3)项目承约商——承接项目满足客户需求的个人或组织。
(4)项目发起人——执行组织内部或外部的个人或团体,他们以现金或实物为项目提供资金来源。
(5)组织内的参与者——组织内部与项目有关的人。
包括高层管理人员、项目成员、采购部门、顶算部门、办公室主管等。
(6)供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。
(7)其他受项目结果影响的组织或个人,如社区公众等。
4.简述项目生命周期的四个阶段。
答:
项目生命周期一般可归纳为四个阶段:
第一个阶段是启动阶段。
在这个阶段主要的工作任务是项目识别、项目构思和项目选择,其形成的文字资料主要有项目建议书或可行性研究报告。
第二个阶段是计划阶段。
项目计划是项目执行的蓝本,它主要是解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题,即制定项目计划书,具体包括确定项目工作范围、进行项目工作分解;估算各个活动所需的时间和费用;进度安排和人员安排等。
第三个阶段是执行阶段。
在这个阶段具体实施项目计划,是项目从无到有的实现过程。
管理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制,当项目在具体的执行过程中出现偏差时,必须确保项目按照计划有序、协调地执行。
同时,这一阶段也需要根据项目的执行情况,对项目的计划进行必要修改和补充,即项目的变更控制。
项目执行阶段是顺利实现项目目标的过程。
第四个阶段是收尾阶段。
当项目的目标已经实现,或项目的目标不可能实现时,项目就进人收尾阶段。
管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸取经验教训,为完善以后的项目管理积累经验。
5.简述项目生命周期的特征。
答:
典型的项目生命周期具有如下持征:
(1)项目资源的投入具有波动性。
在项目启动阶段,主要投入的资源是智力劳动,而物力和财力投入比较低,花费的时间也比较少。
进入项目的执行阶段后,项目的各种活动数量迅速增加,无论是入力、物力和财力的投入,还是时间的消耗都急剧增加,达到最高峰。
此后便是项目的收尾阶段,投入水平下降,直到项目终止。
(2)项目风险程度逐渐变小。
项目开始时,由于存在着很多不确定因素,成功完成项目的概率是最低的,风险和不确定性最高。
随着项目的进展,不确定因素逐渐减少,成功完成项目的概率通常会逐步增加,项目生命周期中完成项目的风险与时间的关系也如图所示。
(3)项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
项目干系人对项目的成本费用和项目产品特征的影响力在项目开始时是最强的,随着项目的进展,项目干系人的影响力就会逐渐减弱,这主要是因为随着项目的深入,变更和纠错成本不断增加的缘故。
6.简述项目管理的特征。
答:
项目管理与日常管理相比,有许多不同之处:
(1)项目管理具有创造性。
项目的一次性特点,决定了每实施一个项目都要具有创新性。
(2)项目管理是一项复杂的工作,具有较强的不确定性。
项目一般由多个部分组成,工作跨越多个组织、多个学科、多个行业,可供参考的经验很少甚至没有,不确定因素很多,而项目管理要在各种约束条件下实现项目目标,这些条件决定了项目管理的复杂性。
(3)项目管理需要专门的组织和团队。
项目管理通常要跨越部门的界限,在工作中将会遇到许多不同部门的人员,因此,需要建立一个不受现存组织约束的项目组织,组建—个由不同部门专业人员组成的项目团队。
(4)项目经理的作用非常重要。
项目经理要在有限的资源和时间的约束下,运用系统的观点、科学合理的方法对与项目相关的所有工作进行有效的管理,因此项目经理对项目的成败起着非常重要的作用。
(5)项目管理的方式是目标管理。
(6)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。
7.简述项目管理的工作过程。
答:
项目管理的过程是由五个基本工作过程组成,即启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程。
(1)启动工作过程(InitiatingProcess)——定义一个项目或阶段的工作与活动,决策其开始与否,并决定是否有意向后推进的过程。
这是由一系列决策性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。
(2)计划工作过程(P1anningProcess)——拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源汁划、成本预算等方面的工作,从各种备选方案中选择最好的方案,以实现所承担项目目标的过程。
这是由一系列计划性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。
(3)执行工作过程(ExecutingProcesses)——组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源,激励项目团队完成既定的工作计划,形成项目可交付成果的过程。
这是由一系列组织性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。
(4)控制工作过程(ControllingProcesses)——制定标准、定期监控和测量项目进展,确定实际情况与计划存在的偏差,采取纠正措施等活动的过程。
这是由一系列控制性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。
(5)收尾工作过程(ClosingProcesses)——制定一个项目或项目阶段移交的文件,对项目或项目阶段正式接收,进而使项目顺利结束的过程。
这是由—系列文档化和移交性的项目管理活动所构成的项目管理工作过程。
五、论述题
1.论述项目管理的九大知识领域。
答:
美国项目管理协会颁发的项目管理知识领域有九个,分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能,以及相应的管理实践。
a)项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。
范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程,如启动一个新项目,编制项目范围计划,界定项目范围,由客户确认项目范围,对项目范围变更进行控制。
b)项目进度管理是指在项目的进展过程中,为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标,对项目活动的进度及日程安排所进行的管理过程。
它包括项目活动定义、项目活动排序、项目活动时间估算、制定项目进度计划和项目进度控制。
c)项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。
它包括项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等。
d)项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求,围绕项目的质量进行的计划、协调、控制等活动。
它包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。
e)项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。
它包括项目采购计划的编制、项目采购计划的实施、项目采购合同管理和项目采购合同收尾。
f)项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制,妥善处理风险事件所造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标的实现。
它包括项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个过程。
g)项目沟通与冲突管理。
项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传递,对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程进行的全面管理。
它包括项目沟通计划编制、项目信息发布、执行情况报告和管理收尾。
项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。
h)项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列的管理工作。
它包括人力资源计划、项目人员配备和项目团队建设。
i)项目整体/综合管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程,它的内容有项目整体计划的编制、项目整体计划的执行和项目变更的整体控制。
第2章项目组织与项目团队
一、判断题
1.×2.×3.√4.√5.√
二、单选题
1.C2.A3.C4.A
三、名词解释
1.项目团队:
是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
2.项目经理:
是项目负责人,负责整个项目的计划、实施和控制,是项目管理的核心。
四、简述题
1.试评价职能型组织结构的优点和缺点。
职能型组织结构具有如下优点:
①该组织结构层次清晰,结构分明,每一个团队成员都有自己明确的上司;
②充分利用公司内部资源,人员使用灵活,可尽量避免人员和设备的浪费;
③该组织结构的部门是按照职能和专业划分,有利于各职能部门的专业人员钻研业务,从而提 高其专业技能;
④该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
职能型组织结构的缺点如下:
①项目团队成员属于原来的职能部门,他们都有自己的日常工作,项目不是其活动和关心的重点,常常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益,具有一定的狭隘性;
②由于项目团队成员通常情况下是兼职的,因此,他们不会主动承担责任和风险,而且,项目团队成员是由职能经理派遣的,具有一定的流动性,导致权责难以明确,给项目管理带来了一定的困难;
③项目团队成员来自于不同的职能部门,横向联系较少,成员之间缺乏合作:
④当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时,可能会影响项目目标的实现。
2.试评价矩阵型组织结构的优点和缺点。
矩阵型组织结构的优点有:
①矩阵型结构具有灵活性的特点,能够对客户和公司的要求做出较快的响应;
②项目经理负责管理整个项目,可以从职能部门抽调所需的人员,充分调动项目的资源;
③当有多个项目同时进行时,公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡,保证每个项目都能完成预定的目标;
④当项目结束后,团队成员会回到原来的职能部门,因而不必担心日后的生计;
⑤项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员,他们能保证项目的规章制度与公司保持一致,这样可以增加公司高层管理者对项目的信任;
矩阵型组织结构的缺点:
①矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高,项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的问题,还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合;
②项目团队成员可能会接受多重领导,即项目经理和职能部门经理等,当他们的命令发生冲突时,就会使项目团队成员无所适从;
③项目经理只是关心所负责项目的成败,而不是以公司的整体目标为努力方向;
④如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡,或他们对各自成员的影响力不同,都会影响项目进度或职能部门的日常工作。
3.简述矩阵型组织结构的分类。
根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小,可以将矩阵型组织结构细分为弱矩阵式、平衡矩阵和强矩阵三种不同模式。
其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点,项目经理只相当于协调人的角色;强矩阵式具有许多项目式组织的特点,项目经理有了相当大的权限;平衡矩阵式组织结构处于弱矩阵式组织结构和强矩阵式组织结构之间,此时项目经理与职能经理的权限大体相等。
4.简述项目组织结构的选择应考虑的关键因素。
项目组织结构的选择应该运用权变理论,即不同的环境运用不同的组织结构。
⑴项目风险程度
⑵项目采用的技术
⑶项目复杂程度
⑷项目持续时间
⑸项目投资规模
(6)客户的类型
⑺对公司内部的依赖性
⑻对公司内部的依赖性
5.简述项目团队的特征。
项目团队具有以下特征:
(1)项目团队具有一定的目的。
项目团队的任务就是实现项目的目标。
(2)项目团队是临时组织。
团队是基于完成项目任务的目的而组建,一旦项目任务完成,项目团队即可解散。
(3)项目经理是项目团队的领导。
项目经理是项目的最高的决策者和管理者。
(4)项目团队强调合作精神。
项目团队是一个整体,它按照团队作业的模式来实施项目,这就要求成员具有高度的合作精神,相互信任,相互协调,团队合作精神是项目成功的有力保障。
(5)项目团队成员的增减具有灵活性。
项目团队在组建的初期,其成员可能较少,随着项目进展的需要,团队会逐渐扩大,而且团队成员的人选也会调整。
(6)项目团队建设是项目成功的组织保障。
项目团队建设包括对项目团队成员进行技能培训、 人员的绩效考核以及人员激励。
(7)项目团队具有一定的发展阶段。
项目团队从开始到结束是一个不断变化的过程,这个过 程包括五个阶段,即形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段和解散阶段。
6.影响项目团队绩效的因素有哪些?
影响项目团队绩效的因素一般包括:
(1)团队精神。
团队精神与项目团队的绩效紧密联系在一起的,缺少团队精神会导致团队绩效下降。
(2)项目经理。
项目经理作为项目团队中的最高领导,他的经验、素质、能力、性格等都会对团队绩效产生重要影响。
(3)团队目标的明确性。
项目成员如果不能对团队目标达成统一的认识,就会影响团队的工作效率。
(4)信息沟通。
团队成员通过畅通的渠道交流信息可以减少不必要的误解,减少冲突,从而提高团队的工作绩效。
(5)激励机制。
如果激励措施的力度不够,很可能会使团队成员出现消极的工作态度,这样就会影响整个团队的绩效。
(6)团队的规章制度。
项目团队的规章制度可以规范整个团队及其成员的工作和行为,为团队的高效运行提供制度保障。
(7)团队成员职责的明确性。
如果团队成员的职责不清或团队在管理上存在着职责重复的问题,就会导致某些工作的延误,造成整个团队工作效率下降。
(8)约束机制。
约束机制可以针对团队成员的一些错误行为形成制约,有利于提高项目团队的绩效。
7.项目经理的权力表现在哪几个方面?
项目经理权力的大小取决于公司的组织结构以及项目的重要性。
如果公司采用项目型组织结构,那么项目经理的权力就相对较大,很可能在职能部门经理之上;如果公司采用职能型组织结构,则项目经理的权力就相对较小,项目经理的权力就很可能在职能部门经理之下。
另外,如果项目对于公司比较重要,则项目经理的权力就相对较大。
一般来说,项目经理的权力表现在以下几个方面:
(1)项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权;
(2)在项目的执行过程中,项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权;
(3)项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。
8.你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力?
项目经理特殊的工作性质,决定其必须具备如下良好的素质与能力:
(1)知识素质。
知识是项目经理素质的基础,项目经理的知识水平主要表现在专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平三个方面。
项目经理知识素质的三个方面应该是共同发展并相互协调的,不能偏向于某一方向。
(2)品格素质。
项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质。
性格品质:
待人真诚、热情,遇事沉着冷静;思维敏捷,反应迅速;做事楔而不舍;勇于创新。
(3)领导能力。
项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标,他的领导能力决定了项目的成败。
(4)人际交往能力。
项目经理是项目团队的核心人物,他必须与项目外部的组织、项目团队成员打交道,因此,良好的人际交往能力是项目经理必备的技能,这种技能需要良好的口头表达能力和书面沟通能力。
(5)人员开发能力。
项目经理要营造一种学习的氛围,使团队成员能够通过各自的工作来不断提高他们的专业技能。
项目经理可以让团队成员参加一些培训来提高他们的能力,从而更好地为项目服务!
(6)处理问题的能力。
项目经理首先要及时发现项目执行过程中存在的问题甚至是潜在的问题;其次,项目经理要具有一定的分析问题的能力;最后,项目经理还要根据问题的性质及其产生的原因,带领和指挥项目团队共同来解决问题。
(7)建设项目团队的能力。
项目团队是项目的具体实施者,所以,项目经理必须要组建一支高效、协调的项目团队。
第3章项目启动
一、判断题
1.×2.×3.√4.√5.√6.√7.√
二、单选题
1.D2.A3.B4.C5.B
三、名词解释
1.需求识别——即是客户基于某些方面的变化(如市场、竞争、技术进步、法律法规等)而产生 的一种特定需求。
2.需求建议书——是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
3.项目构思——又称项目创意,是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实施方案以满足客户的需求。
四、论述题
1.简述客户的主要需求来源。
客户的需求主要来源于如下四个方面:
(1)市场需求。
由市场变化所引起的需求。
(2)竞争需求,即公司基于提高自身的竞争力所引起的需求。
(3)技术需求,即基于技术创新所引起的需求。
(4)法律需求,即基于一个国家或地区的法律变化所引起的需求。
2.理想的项目需求建议书应包括哪些内容?
(1)项目工作陈述。
项目工作陈述涉及的内容主要是项目的工作范围,客户应在此明确指出承约商所要完成的工作任务或任务范围。
(2)项目目标的要求。
客户在需求建议书中必须明确规定项目可交付成果的规格、技术性能和持征,如大小、颜色、质量、数量、重量等。
(3)客户供应条款。
该条款规定了在项目执行期间,客户应该向承约商提供的资源数量、类型等。
(4)合同类型。
合同必须确定一个商定的价格,以此对承约商付款。
(5)客户的付款方式。
此项是承约商最关心的内容,客户应说明何时向承约商支付多少金额。
(6)项目的时间要求。
在需求建议书中客户要明确项目完成的时间,以及在某个特定时刻项目应该完成的程度。
(7)对承约商项目申请书的要求。
需求建议书还要规定有关承约商项目申请书的内容、格式和提交的最后期限等,以便能够公平、合理地选择承约商。
(8)承约商项目申请书的评价标准,一般包括要考虑的因素及权重,如:
承约商提出的技术方法(30%),承约商在类似项目中的经验(30%),成本(30%);进度计划(10%)。
3.承约商在识别项目时需要考虑的因素有哪些?
承约商在识别项目时需要考虑的因素有:
客户的预算能否满足其已识别的需求;客户识别的需求经济上是否合理;客户识别的需求在技术上是否可行。
4.试比较项目识别与需求识别的不同点。
项目识别与需求识别不同。
项目识别是以承约商为主体的行为,而需
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