潍柴玉柴 市场与命运的交错.docx

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潍柴玉柴市场与命运的交错

玉柴-潍柴市场与命运的交错

作者：

王东升来源：

汽车观察

2007年05月30

过去，我们不拿玉柴和潍柴PK，原因是二者的可比性不大。

随着中国汽车柴油机市场的发展，玉柴和潍柴均获得了前所未有的机遇和发展，尤其是脱离重汽后单飞的潍柴的发展势头甚为迅猛，这使得潍柴和玉柴在企业类型、产品结构等方面存在的差异在不断减少……两者在不断靠近，市场让双方发生命运的交错，也为双方对比提供了更多的话题。

　　今天，经过“谭大胆”变革后的潍柴已在销售额上取代了玉柴的行业老大地位，晏平接手后的玉柴将如何反击？

两者之间的竞争态势和力量对比如何？

未来谁更具有竞争优势？

今天，让我们以数据为基础，对玉柴和潍柴作一对比分析。

　　产品与业务

　　潍柴是中国内燃机行重点骨干企业，主要产品是WD615、WD618、226B、6160A、6200Z、X6170、R及95八大系列发动机产品，功率范围4.6～55lkW，年生产能力近2000万kW，共600多个变型品种，大多数是大排量柴油机。

产品广泛应用于重型汽车、大客车、各类工程机械、农用机械以及发电、排灌和船舶动力。

而玉柴的柴油发动机的产量是世界第二、中国第一。

其柴油机品种全、系列宽及性价比好，主要是中轻型柴油机，为了抢占市场，它的产量还在高速地增长，但是它同时遇到一个销售速度跟不上产量的问题。

以前，双方交手的机会并不多：

在客车市场，玉柴占据8米以上客车发动机市场70%的份额；在重卡和工程机械领域，潍柴占据着75%以上的市场份额。

下表：

玉柴和潍柴的产品构成

企业名称

业务范围

柴油发动机业务

玉柴

柴油发动机是玉柴六大业务板块中最大的，主要生产汽车用柴油机，也生产其它船舶等发动机，但量很小。

柴油发动机是玉柴的核心产品，现有10大平台13大系列，功率覆盖2.21~310kw，领先达到欧Ⅳ排放标准，应用领域涵盖汽车、船舶、工程机械、发电机组和农林机械等。

玉柴集团其他有五块产品板块分别是：

发电机组、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件。

此外，经营物流业务、包装材料、宾馆旅业、房地产开发等业务，但这些产业对玉柴的业务贡献不大。

潍柴

生产客车用发动机、卡车用发动机、发电机组、船用发动机、工程机械用发动机、农用发动机。

主要生产WD615、WD618、226B、6160A、6200Z、X6170、R及95八大系列产品，功率范围4.6～551千瓦，年生产能力2000万千瓦，共600多个变型品种。

除生产汽车用发动机以外，潍柴还生产其他燃料类型的发动机，自从收购湘火炬和山西法士特股份之后，维柴的产业链变得更加完善。

注：

上图为潍柴2003年度按产品种类构成的年度销售构成图（资料来源于香港证券研究报告）。

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　　企业名称业务范围柴油发动机业务

　　玉柴柴油发动机是玉柴六大业务板块中最大的，主要生产汽车用柴油机，也生产其它船舶等发动机，但量很小。

柴油发动机是玉柴的核心产品，现有10大平台13大系列，功率覆盖2.21~310kw，领先达到欧Ⅳ排放标准，应用领域涵盖汽车、船舶、工程机械、发电机组和农林机械等。

　　玉柴集团其他有五块产品板块分别是：

发电机组、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件。

此外，经营物流业务、包装材料、宾馆旅业、房地产开发等业务，但这些产业对玉柴的业务贡献不大。

　　潍柴生产客车用发动机、卡车用发动机、发电机组、船用发动机、工程机械用发动机、农用发动机。

主要生产WD615、WD618、226B、6160A、6200Z、X6170、R及95八大系列产品，功率范围4.6～551千瓦，年生产能力2000万千瓦，共600多个变型品种。

除生产汽车用发动机以外，潍柴还生产其他燃料类型的发动机，自从收购湘火炬和山西法士特股份之后，维柴的产业链变得更加完善。

　　结合这几年维柴和玉柴的产品构成和业务板块资料，我们可以看出3年前潍柴和玉柴之间的业务“摩擦”并不大。

但是，随着中国汽车市场的“井喷式”发展，两者之间擦出战火。

目前，玉柴集团、潍柴动力、上柴动力等大型发动机企业均加大了对发动机的投资力度，外资汽车机械装备企业更是扩张产能，“在这样的竞争背景下，目前国内的发动机利润空间下降在15%至30%之间，发动机的生意竞争很激烈”。

专业研究人士告诉本刊记者。

在这一背景下，玉柴和潍柴的交火是必然的，今后双方的相会渗透和竞争会更激烈。

　　销售与服务

　　2005年9月2日，“中国纳税500强”出炉，潍柴以利税37351万元在500强中排名394位，而玉柴以29003万元排477位。

也就在这一年，潍柴抢走了玉柴行业老大的宝座。

潍柴和玉柴历年销售额[亿元]

名称

2000年

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2008年[企业目标]

玉柴

16.5

21.48

43.2

55

107

121

141

200亿

潍柴

8.5

16.3

27.2

52.1

100

170

240

500亿[发动机300亿]

数据来源：

潍柴和玉柴财务年度报表。

　　潍柴和玉柴历年销售额[亿元]

　　名称2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2008年[企业目标]

　　玉柴16.521.4843.255107121141200亿

　　潍柴8.516.327.252.1100170240500亿[发动机300亿]

　　数据来源：

潍柴和玉柴财务年度报表。

　　其实，潍柴超越玉柴的势头早在5年前就已显露玄机。

从上表可以看出，2003年以前，潍柴和玉柴都在高速发展，但是潍柴的增幅更高，收购湘火炬的潍柴轻易超过了玉柴，这也为潍柴的飞速发展插上了翅膀，谭旭光此后的一系列大胆动作为潍柴的跨越式发展提供了强劲的助力，尤其是陕西法士特齿轮的加入让潍柴的产业链变得更完整，企业的竞争力变得更强。

　　反观玉柴，尽管这几年它也在稳步高速发展，尽管玉柴的柴油发动机产品种类更全，尽管玉柴的产量比潍柴更高，尽管玉柴的售后服务网点更多，但是却赶不上跑步前进的潍柴。

潍柴超越玉柴是一种战略上的胜利，这也是谭旭光大胆的成功。

潍柴和玉柴发动机产品相关数据对比

燃料类型

企业名称

生产量

自配量

商品量

销售量

台

万千瓦

台

万千瓦

台

万千瓦

台

万千瓦

柴油机

玉柴

357102

3688.5

0

0

354674

3692.9

354674

3692.9

柴油机

潍柴

92190

2030.1

31295

689.7

52974

1160.4

84269

2632.4

其他燃料

玉柴

0

0

0

0

0

0

0

0

其他燃料

潍柴

534

8.2

0

0

472

7.1

472

7.1

汽车发动机总计

玉柴

357102

3688.2

≈0

≈0

354674

3692.9

354674

3692.9

潍柴

92724

2038.3

31295

689.7

53446

1168.5

84741

1858.2

数据来源：

中国汽车工业协会。

　　潍柴和玉柴发动机产品相关数据对比

　　燃料类型企业名称生产量自配量商品量销售量

　　台万千瓦台万千瓦台万千瓦台万千瓦

　　柴油机玉柴3571023688.5003546743692.93546743692.9

　　柴油机潍柴921902030.131295689.7529741160.4842692632.4

　　其他燃料玉柴00000000

　　其他燃料潍柴5348.2004727.14727.1

　　汽车发动机总计玉柴3571023688.2≈0≈03546743692.93546743692.9

　　潍柴927242038.331295689.7534461168.5847411858.2

　　数据来源：

中国汽车工业协会。

　　玉柴的营销服务实现了配件与服务一体化的规范营运，玉柴目前在全国已建成1206家服务站，平均服务半径缩小到40公里，服务质量和各主要指数在行业中继续保持着领先优势，而潍柴在全国建有40个区域服务中心，加上其产业链上的服务网点可能与玉柴接近。

玉柴销售网络和售后服务网络的覆盖率与功能是同行业最好的之一，它是玉柴市场竞争获得比较竞争优势之一。

随着市场的发展，终端客户已慢慢从整车厂转移到最有选择权的终端消费者（车辆购买者），只有给我们未来的客户提供更好的综合服务与增值服务，企业才具有持续竞争优势。

资本市场表现

　　一年来，玉柴和潍柴的股市收益也是不一样的，虽然大势都好，但是玉柴是先跌后涨（其中，王建明的离开使玉柴股市一度处于动荡的低谷），而潍柴动力的股势则一直走好。

在利润额方面，潍柴也要好于玉柴。

此外，潍柴动力2007年4月30日在深交所高调上市引爆井喷，涨势喜人。

尽管这两只代表玉柴和潍柴的股票不能反映出两个企业的全部，但是却不难反映它们的走势。

而这种态势则是——资本市场更青睐于跨步走的潍柴而不是齐步走的玉柴。

注：

上述股市变化图是玉柴国际股市1年来股市变化图（摘取于美国纽约证券市场2007年5月11日）。

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注：

上面图表为潍柴2年来股市走势图（来源：

香港证券，2007年5月9日）

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注：

上表图为潍柴和湘火炬2006年度的财务资料（资料来源于香港证券，下载于潍柴官方网站）。

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　　掌门人与战略

　　最大的胜利是战略上的胜利，这句话验证玉柴和潍柴的市场博弈再适合不过。

在很多细小方面潍柴不如玉柴，但是潍柴却是最后的胜者，这是双方战略差异造成的。

　　从王建民手里接过玉柴掌门的晏平是一个颇具争议的人物。

从小梦想从政的他通过2006年玉柴的业绩压倒了争议的声音。

2005年，当玉柴的精神领袖王建民的离去将玉柴国际在美国纽约的股价带到最低点的时候，这位争议人物却奇迹般地让投资者重拾了信心，股市也随之回暖。

但是，玉柴面临的困境也是很明显的，它的产业链过于单薄，他的六大板块中除柴油机外有很多产业利润和效益并不好，有的甚至处于亏损状态，光靠玉柴发动机的拉动力毕竟难以支撑玉柴今后的高速发展，寻找新的增长点是目前玉柴最需要考虑的地方，而如何架构自己的产业链是玉柴今后几年必须面对的挑战。

　　潍柴掌门人，谭旭光，俗称“谭大胆”。

他大胆收购湘火炬、整合陕西法士特带给潍柴前所未有的机遇和发展，但这也可能成为潍柴的致命隐忧。

湘火炬并入潍柴后产生协同效应，陕西法士特的加入进一步完善了产业链，完整的资产……这一切多么美好，现实似乎都在朝着这个酷爱“斗牛士”音乐的男子预定的方向前进。

事实上，这些既可能是潍柴持续和高速发展的基石，也可能是葬送潍柴明天的“定时炸弹”。

组建产业链的实实在在也许能够让潍柴看来很风光，但是如何来整合这些陕军、湘军等地方军团为一体才是谭旭光最大的考验，许多国际产业巨头们都是在其最辉煌的时候突然崩溃，其中最大的原因就在于扩张过快而消化不良，芜杂的企业文化难于融合，更加难于形成集体战斗力。

所以，如何打造一个结实的产业链并且融合各个集团军形成相对统一的企业文化是谭旭光今后必做的功课。

当然，谭旭光还需不时地接住对手或明或暗的“袭击”。

事实上，默默品尝着单飞后的黑咖啡，目前，潍柴正应对着与中国重汽“失和”后的挑战。

　　从战略上讲，双方有着共同的话题——结实的产业链和优秀的企业文化，这也是从长远和整体上双方需要共同思考和面对的挑战。

而就目前来看，玉柴在企业文化上有优势，而潍柴在产业链上要胜出一些。

但是，晏平能否继续传承玉柴既往优秀的企业文化？

能否保持玉柴3～5的稳健增长并逐步形成自己的产业链？

谭旭光又能否整合这些地方军团并形成能经受风浪的企业文化呢？

也许，玉柴要走的路更长一点！

　　谭旭光和晏平无疑具有鲜明的对比性，他们都是那种力挽狂澜的人。

作为两家企业的掌门人，他们的个性特色影响着企业。

面对不同的难关和契机，他们如何趋利避害引领企业规避风险走向成功？

奇妙而有趣的是，玉柴的晏平和重汽的马纯济很相像，而谭旭光和王建民也很相像，那么，晏平和谭旭光相遇之后又将是怎么样一种局面呢？